Теория лидерства лидерство в организации

4)____________________________________________________

5)____________________________________________________

6)____________________________________________________

7)____________________________________________________

4.Что, на Ваш взгляд, мешает достижению поставленных

целей?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

5.Что, на Ваш взгляд, помогает достижению поставленных

целей?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

6.Укажите, пожалуйста, основные цели Вашего сотрудничества с Вашим предприятием.

1)____________________________________________________

2)____________________________________________________

3)____________________________________________________

4)____________________________________________________

5)____________________________________________________

6)____________________________________________________

7)____________________________________________________

7.Что мешает Вам в достижении Ваших целей?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

8.Что помогает Вам в достижении Ваших целей?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

9.Отметьте, пожалуйста, свои сильные и слабые стороны.

10.От кого и в чем Вы ощущаете большую поддержку в своей деятельности?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

11.Как Вы считаете, какова Ваша основная роль в деятельности компании?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

2.4. Типы распределения функций в команде

Функциональные обязанности, данные сотрудникам, создают для них управленческую нишу, где они могут в определенной степени реализовываться как личности, получают ощущения хозяина над порученным им делом. С другой стороны, функциональные обязанности – это власть, делегированная сотрудникам. Отсутствие четкого разграничения между функциональными обязанностями рождает управленческую борьбу за власть, за сферы влияния и деньги, которыми способен распоряжаться сотрудник в своей управленческой нише. Для начала руководитель должен четко расписать свои функциональные обязанности, которые становятся законом.

Функциональные обязанности сотрудников – это закон их жизни. Составление функциональных обязанностей – это законотворчество

В своей команде лидер может написать функциональные обязанности сам, раздав их на совещании и утвердив их приказом. Для нижестоящих это может сделать служба управления персоналом или руководители для своих подчиненных.

С помощью функциональных обязанностей можно легко направлять деятельность сотрудников в нужное русло, расставлять акценты на делах, устанавливать порядок в соответствии с целями и задачами компании.

52

Ролевые распределения в команде определяются не только функциональными обязанностями и должностными инструкциями, но существуют также элемент неформального взаимодействия между членами команды и неформальный ресурс команды, который складывается из индивидуальных способностей каждого члена и их типологических особенностей (см. главу 3).

Существуют 3 направления, с которыми связана деятельность команды в целом [11]:

1)профессиональная деятельность;

2)взаимодействие с внешней средой;

3)решение сложных проблем.

Всоответствии с этими направлениями можно выделить 3 основных типа ролевого (формального или неформального) распределения в команде.

1.Тип ролевого распределения «Профессиональная деятель-

ность» Для этого типа определяющим является место каждого члена

команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности.

Роли:

–«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

–«главный специалист» (2–3 чел.) – члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции;

–«напарник» (1–2 чел.) – члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;

–«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

–«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

2.Тип ролевого распределения «Взаимодействие с внешней средой»

53

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой) в соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды.

Роли:

– «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды

ссистемным складом мышления;

–«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

– «скептик» – член команды с критическим складом ума

иумением вскрыть все риски различных действий команды;

–«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого широкие внешние связи;

–«душа компании» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, «импульс» и «совесть».

3. Тип ролевого распределения «Решение сложных проблем» Здесь также ролевые функции определяются неформально

в виде поручений различным членам команды в соответствии с их индивидуальными способностями.

Роли:

–«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой широким кругозором, «генератор идей» с развитым творческим мышлением;

–«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной всем;

–«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью

коценке развития различных сценариев действий; умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

–«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практи-

54

ческой деятельности (возможно, это руководитель команды); умеет воплотить идею, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности;

– «критик» – тот же «скептик» из второго типа ролевого распределения.

Чаще всего второй и третий типы ролевого распределения являются неформальным ресурсом команды.

Наиболее эффективным ролевое распределение становится при соответствии формального подхода с неформальным ресурсом.

Кто лидер в команде?

Тот, кто устанавливает реальный порядок, правила игры, по которым живет команда.

•Это реальный закон жизни для членов управленческой команды.

•Он предусматривает правила формального и неформального общения.

•Лидер лишь по собственной инициативе может что-то поме-

нять.

•Это изменение реализуется всеми членами управленческой команды без исключений.

Тот, кто контролирует реальные рычаги власти.

•Лидер решает выдавать информацию или нет члену команды. Кто больше знает, тот и хозяин.

•Лидер выбирает, кого брать с собой на представительскую встречу, регулирует личные связи членов команды

•Дает или забирает возможность полного управления какимлибо процессом.

•Лидер лично контролирует финансы.

55

Тот, кто держит уровни управления людьми.

•На его появление обязательна реакция ведомого (поворот головы или тела, попытка привстать со стула, остановка предшествующего действия и т.д.).

•К нему стремятся быть «поближе», но лишь он позволяет «приближаться» к себе и «удаляет» от себя.

•От его настроения зависит настроение членов команды. Его улыбка означает поощрение, нахмуренные брови – что-то происходит не так.

•Члены команды ссылаются на него для повышения веса своих слов.

•Он главный идеолог, именно он учит жить, объясняя, что такое хорошо и что такое плохо, ему стремятся подражать в речи, жестах и поступках.

Тот, кто распределяет деньги.

•Уровень благосостояния члена команды зависит от соблюдения правил, установленных лидером.

•Никто, кроме лидера, не имеет право влиять на доходы члена команды.

•Член команды работает на того, кто ему больше платит.

•

• Лидер старается исключать доходы на стороне у членов управленческой команды.

Тот, кто делегирует полномочия и власть.

•Только лидер может определять должностные полномочия

ивласть членов управленческой команды.

•Только лидер может спросить за их несоблюдение.

•Остальные следят только за соблюдением своих должностных обязанностей.

56

Тот, кто повышает или понижает авторитет членов команды.

•Лидер решает, к чьему мнению он может прислушаться в качестве поощрения за какую-то выполненную работу.

•Лидер устанавливает регламент во время формального и неформального общения.

•Лидер имеет право перебивать.

•Лидер имеет право не знать.

•Лидер забирает право на незнание у членов своей управленческой команды.

Тот, кто ставит цели, остальные работают над их достижением.

•Цели лидера имеют приоритет.

•Над целями лидера работает вся команда.

•Над целями члена команды работает только сам член команды.

•Цели лидера выходят за рамки его личных интересов, но всегда с ними соприкасаются.

Зачем быть лидером?

• Это очевидно, если еще раз перечитать все вышеперечисленное.

Как стать лидером?

•Отделите твердое от пустого, определите, что есть и чего еще нет у вас как у лидера в вашей управленческой команде.

•Выберите один пункт, который, на ваш взгляд, легко достижим.

•Сделайте этот пункт частью жизни вас и вашей команды.

•Также поступите с другими пунктами.

57

2.5. Особенности управления различными видами команд

Вид управленческой команды определяется стилем ее деятельности (что отчасти зависит от индивидуальных особенностей членов команды, а также самого лидера) и задачами, которые стоят перед ней. Можно выделить четыре основных вида управленческих команд:

1)«творческая» команда,

2)«моторная» команда,

3)«стабильная» команда,

4)«клубная» команда.

•Каждый вид управленческой команды требует определенного управленческого подхода.

•Каждый вид управленческой команды подходит к определенной сфере человеческой деятельности или годится на определенном этапе развития проекта.

•Каждый вид команды характеризуется определенной системой ценностей.

•Каждая команда имеет свою систему поощрения и наказаний.

•Каждый вид команды способен достичь только определенных

целей.

•Каждая команда имеет свою силу и слабость.

Не существует универсальной команды

1. Творческая команда – характеризуется наличием большого количества ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях.

Типичные примеры: конструкторские бюро, театральные коллективы, творческие лаборатории, рекламные фирмы, редакции газет и телевидения и т.д.

58

Поощряются: талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления.

Минимум условностей, низвержение авторитетов, ненормированный рабочий день, максимум свободы, задаются лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управление.

Лидер – главный идеолог и владелец банка данных и всей информации

Управление иррациональное, атмосфера эйфории, эмоционального подъема.

Основная идеология – любая мечта достижима

Философия команды: мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом.

Для улучшения климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые разрушают мечту, мешают атмосфере мозгового штурма критическими замечаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповоротливы.

Команда хорошо работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, разработка нового товара или услуги и т.д.).

2. «Моторная» команда – характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими.

Типичные примеры: коммерческие структуры, проповедующие стратегию агрессивного маркетинга, фирмы на фазе развития и вхождения в рынок.

59

Поощряются способность концентрироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность.

Ненормированный рабочий день, стремление подняться на высшую иерархическую ступень, главное – связи в высших кругах, поскольку необходим высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти.

Лидер – самый авторитетный человек, имеющий власть и связи

Управление иррациональное – «разделяй и властвуй», при- ближение–удаление от лидера, четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.

Основная идеология – миром надо править

Философия команды: мы делаем карьеру, а лидер – наставник и проводник.

Для улучшения климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду.

Команда хорошо работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель – действовать.

3. Стабильная команда – характеризуется способностью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдельные личности начинают оказывать меньшее влияние на ход процесса

Типичные примеры: коллективы, связанные с производством, коллективы в государственных учреждениях, системе образования, армии.

Поощряются трудолюбие, терпение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность.

60