Теория лидерства лидерство в организации

На все эти внешние действия должно быть внутреннее право. Дает или не дает себе это право сам человек. Эффективный лидер обладает этими правом во взаимодействии с членами команды. Члены команды в здоровой системе избегают состояния хозяина в присутствии руководителя, иначе начинается управленческая борьба.

На личностном уровне эффективный лидер – это тот, чьи действия приведены в соответствие с его способностями, убеждениями, ценностями и видением роли или миссии [9].

Видение собственной роли определяется несколькими факторами:

1)ощущением миссии или цели (изменяется в течение жизни);

2)видением или представлением системы более высокого порядка, частью которой является человек («духовная перспектива»);

31

3) ролью человека в системе – организации или семье, членом которой он является.

Чтобы осознать свое видение и вовлечь необходимые способности в процесс достижения цели, необходимо привести в соответствие разные параметры собственной личности, а также установить связь между ними.

Целостное видение процесса дает необходимое состояние, соответствующее позиции лидера

Методика создания состояния соответствия эффективному лидерству*

Пожалуйста, ответьте на предложенные вопросы, чтобы точно определить область проблемного пространства, связанного с вашей целью или решением, которое вы хотите принять.

1.Каково окружение, в котором Вы хотите достичь Вашей цели или желаемого состояния?

Когда и где Вы хотите достичь цели или осуществить действия, в каких условиях?

2.Что конкретно Вы хотите делать в этих условиях? Какие действия Вы собираетесь предпринять?

3.Какие способности Вам необходимы, чтобы достичь цели

ввыбранных условиях? Как Вы будете достигать этой цели или действий?

4.Какие убеждения и ценности выражает Ваша цель или какие убеждения и ценности будут подтверждены, когда Вы достигнете цели в этих условиях?

Почему Вы хотите достичь этой цели?

* Источник: Дилтс Р. НЛП: Навыки эффективного лидерства. – СПб.:

Питер, 2003.

32

5. Какова Ваша роль относительно этой цели? Кто Вы, если Вы используете эти убеждения, ценности, способности и действия в этих условиях (можете использовать в своем ответе метафору)?

Какова Ваша миссия в этих условиях?

6. Каково Ваше видение системы более высокого порядка в которой Вы действуете?

Рассмотрите, пожалуйста, все позиции для формирования цельной картины и объедините ощущения, чтобы получить необходимое состояние.

Эту методику можно использовать и в групповой работе, поскольку для организации, как и для отдельного человека, важно привести в соответствие все позиции (окружение, роль, убеждения и ценности, способности, поведение и видение).

Эффективное лидерство и изменения в организации требуют способности распознавать проблемы на каждой из позиций и уметь с ними работать. Любая позиция, если она не приведена в соответствие с другими, может породить препятствия к достижению цели, видения или миссии организации.

Приведение в соответствие в группе включает нахождение

иопределение совпадений в ответах между членами группы – особенно в том, что касается убеждений, ценностей, ролей, миссии

ивидения, что важно для создания корпоративной культуры и формирования приверженности организации у ее членов.

1.7.Лидер и власть. Перехват управления

иудержание власти

Власть – возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей

Лидер контролирует реальные рычаги власти

Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти можно отнести следующее:

33

•Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, а также широкие связи во внешней среде, что оказывает влияние на команду. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без него. При использовании ведомого

вустановлении контакта с влиятельным лицом лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

•Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

а) зону самостоятельного принятия решений ведомым с отчетностью,

б) зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах, в) зону согласования, г) зону, где решение остается за лидером.

•Управление информацией. Информация позволяет иметь

собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе мира перерабатывает эту информацию. Далее он может ее оставить при себе для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для командной выработки решения, или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым делегировав ему ответственность принятия решения.

• Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта является незаменимой личностью,

34

у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, принимающее решения и соответствующее по рангу руководителю проекта. Первую встречу с ответственным лицом желательно провести руководителю проекта вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

• Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руково-

дители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в представлении членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими представлениями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, обращаясь к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты – члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появится несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

35

Таким образом, решаются следующие задачи:

1.Устраняется конкурентное влияние авторитета ведомого на позиции лидера.

2.Формируется эффективное внутрикомандное взаимодейст-

вие.

3.В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов – экспертов в своих областях.

4.Лидер становится самым авторитетным экспертом за счет эффективного управления имиджами своих ведомых.

• Способность брать на себя ответственность в критиче-

ских ситуациях. Критические ситуации – это возможность перехвата управления. Перехват управления – это перехват ответствен-

ности. Лидер в таких ситуациях должен находиться вне круга и брать управление на себя, когда готов принять ответственность. Для этого можно оставить команду «поломать копья» между собой, чтобы не включаться в борьбу с отдельными ведомыми, а затем, когда команда устанет от дезорганизации, придти и взять управление на себя. Если уйти некуда, то лидеру достаточно отключиться от обсуждения, не отвечая ни на какие вопросы, занять позицию наблюдателя и оценщика.

Способы перехвата управления

Способы перехвата управления являются одновременно и способами удержания власти лидером. Они позволяют сформировать и удерживать необходимое состояние для управления – состояние хозяина. К этим способам следует отнести следующие:

1. Задавать вопросы. Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот хозяин. Как только человек начал отвечать на вопрос, так он становится гостем. Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот гость.

36

2.Хвалить – критиковать, выдавать оценки. Как только че-

ловек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным состоянием хозяина бывает психологически трудно похвалить. Такие люди внутренне отказываются от похвалы, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Как только принял похвалу, то сразу оказался в положении ребенка, над которым есть родитель, оценивающий его действия. Таким образом, хозяин хвалит и критикует гостя, а гость принимает оценку, похвалу.

3.Держать паузу, вести темпоритм беседы. Кто может дер-

жать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право перебить своего собеседника, когда захочет. Кто первым сорвался в паузе, тот стал гостем. Вести темпоритм беседы означает замедлять и убыстрять темп разговора по своему желанию, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника перехват управления, но очень эффективный.

4.Разговаривать о чувствах, здоровье, семье. Когда с чело-

веком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он запускает своего собеседника в свою интимную зону и становится гостем. (Здесь не идет речь о равных откровенных разговорах – это большое искусство.) Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

5.Добиваться мелких уступок. Сначала нужно заработать

право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большом. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему отстоять свою позицию. (За-

кройте, пожалуйста, дверь; пересядьте, пожалуйста, вот сюда; давайте начнем не с этого.)

6. Пространственная, психологическая и ментальная территория.

Пространственная территория. На чьей территории проис-

ходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководи37

теля и пространство вокруг стола являются территорией хозяина. Выраженные перехватчики управления неосознанно стремятся глубоко вторгнуться на эту территорию.

Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать перехватывать управление. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободном пространстве от мебели и других людей. Перехватчики управления стремятся не садиться в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Пока перехватчик управления находится в этой зоне, он является «оппозицией» и может зарабатывать себе лишь очки для дальнейшего продвижения и изменения регламента. Как только почувствует, что добился необходимого внимания со стороны коллег, он начнет движение к территории хозяина. Здесь позиции руководителя и перехватчика управления уравниваются.

Для предотвращения перехватов управления необходимо людей, склонных к перехвату управления и оказавшихся в удобных для этого зонах, пересаживать в общую массу. Много времени и сил сохранится за счет регламентирования мест посадки на совещаниях.

На нейтральной территории необходимо:

•занимать место, с которого всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то необходимо иметь к нему свободный доступ или держать у себя;

•никого не садить за спиной, кроме лиц, к которым есть большое доверие. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым перехватом управления;

•занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;

•занимать место, с которого видны дверь и/или окна;

•не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;

38

•кто платит или угощает по своей инициативе – тот хозяин;

•вовремя уходить по своей инициативе может только хозяин.

Психологическая территория (см. главу 3). В эмоциональных

взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди с эмоциональным складом мышления (Юг). При ровном спокойном состоянии преимущество у логиков (Север). При волевом столкновении благоприятны условия для сенсорных типов (Запад). Для интуитивных типов (Восток) удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых потенций развития.

Ментальная территория. Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухучета – то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории, исходя из стратегических целей. Кстати, любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистейшем русском языке без терминологических изысков.

7.Право на перемещение предметов. Хозяин имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. Перехватчики управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

8.Право на свободу передвижения в пространстве. Кто об-

ладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению – тот и хозяин. Тело хозяина более раскрепощено, чем у гостя, мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Хозяин стоит – все сидят. Хозяин сидит – все стоят. Хозяин движется – остальные сохраняют минимальную подвижность. Хозяин неподвижен, когда вокруг происходит движение.

39

9.Право на незнание. Хозяин имеет право не знать и не уметь. Но он лишает гостя такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и прочими

водном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и других профессионалов в своей команде и быть лучшим управляющим. Хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь у себя экономистом, производственником и забирая эти управленческие ниши у своих подчиненных.

10.«Милтон» – «мета» модели [17, 18]

Хозяин имеет психологическое право говорить в милтонмодели и метамоделировать гостя.

Милтон-модель – генерализованное (обобщенное) сообщение, использующее специальные неясные обороты речи для присоединения к опыту другого человека и получения доступа к неосознаваемым ресурсам. В обобщенной речи скрываются различия в картах реальности людей. Милтон-модель снижает критику восприятия у слушателя речевого сообщения. Речевые сообщения в этой модели невозможно оспорить, так как они не несут никакой конкретной информации. Их можно лишь уточнять.

Например: существуют определенные трудности (каждый слушающий думает о своих трудностях) в осуществлении проекта,

но я хотел бы, чтобы каждый из вас нашел бы в себе способности (думают о своих способностях), которые помогли бы нашей коман-

де достаточно эффективно (у всех свое понятие эффективности)

решать поставленные задачи (задачи у всех свои). Необходимо (не-

известно кому это необходимо, а значит, всем) повысить эффективность (каждый исследует свой опыт) внутрикомандного взаимодействия (образ идеальной команды у всех свой), создать благоприятные условия (каждый думает, что он должен сделать) для

40