4560

1

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная академия экономики и права» Кафедра экономики предприятия и менеджмента

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Сборник деловых игр и производственных ситуаций Часть 1

Хабаровск 2006

3

4

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

1 «СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Цель: оценка конкурентного статуса предприятия.

Состав участников игры: – группы экспертов 3 – 4 человека;

– коллективы конкурирующих предприятий (от 3 до 5 человек).

Игра проводится в 3 этапа и рассчитана на 4 часа.

1 этап. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА ПО 5 СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА СПРОСА

Объем

продаж

D

G2

G1

Е

Время

Е – зарождение. Бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к лидерству, конкурируют между собой.

G1 – ускорение роста. Конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. Спрос опережает предложение.

G2 – замедление роста. Появляются первые признаки насыщения рынка. М – зрелость. Спрос удовлетворен.

D – затухание. Снижение спроса.

Необходимо спрогнозировать при заданной емкости рынка длительность жизненного цикла спроса и длительность отдельных его периодов.

Расчет объемов выпуска изделий на различных стадиях жизненного цикла спроса производителя по формуле

6

ПОДЭТАП. 2.1 Определение уровня капитальных вложений

Объем стратегических капитальных вложений определяется согласно рисунку 1.1

Прибыль

Рисунок 1.1 – Объемы стратегических капитальных вложений

JK – критическая точка объема, млн руб.

JO – точка оптимального объема, млн руб.

JF – точка стратегических капитальных вложений, млн руб. (прогнозируется подгруппой).

Для расчета JK, JO и JF задается цена прибора, равная 50 рублей, прибыль 1/5 часть и удельные капитальные вложения – ½ цены прибора. При этом JK определяется исходя из половинного объема выпуска на стадии зарождения, а Jо – емкости рынка.

Таблица 1.2 – Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (политика роста)

Обвести факторы, которые принесут успех.

(Необходимо разработать 2 оценки: краткосрочную и долгосрочную).

ПОДЭТАП 2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НОРМАТИВА

Первый шаг – оценивается стратегия роста объемов продукции.

Анализируется схема № 1 и факторы, определяющие изменения в росте объемов за весь жизненный цикл спроса (таблица 1.2).

Выбираются те факторы, которые принесут успех предприятию в течение всего жизненного цикла и заносятся в первую колонку таблицы 1.3.

Таблица 1.3 – Определение будущей эффективности действующей стратегии управления

Второй шаг – оцениваются изменения уровня рентабельности.

Из таблицы 1.4 выбираются те факторы, которые принесут успех предприятию в течение всего жизненного цикла и заносятся также в первую графу таблицы 1.3. Полученный в таблице 1.3 полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии. По всем факторам баллы складываются и делятся на число факторов и получается средняя оценка стратегической модели SF.

8

Третий шаг – определение действующей стратегии управления.

Пользуясь схемой № 1 выделяются факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия. Необходимо обвести эти факторы и вписать номера факторов во вторую графу таблицы 1.3.

Четвертый шаг – формирование оптимальной стратегии управления.

Для этого необходимо, пользуясь действующей стратегией (результаты 3 шага) и схемой 1, попытаться составить оптимальную, на Ваш взгляд, стратегию, соединив факторы пунктирной линией.

Результаты моделирования в виде средней оценки занести в 3-ю графу таблицы 1.3. Средняя оценка рассчитывается как среднеарифметическая величина оценок факторов оптимальной модели стратегии.

Таблица 1.4 – Oценка изменений рентабельности – стратегических зон хозяйствования

9

Группа экспертов параллельно с предприятиями формирует оптимальную стратегию и анализирует варианты подготовленных предприятиями стратегий.

Оптимальный вариант SО оценивается 5 баллами и заносится в графу 4 таблицы 1.3.

Пятый шаг – расчет стратегического норматива

Стратегический норматив Нстр определяется как отношение оценки стратегической модели SF управления к оценке оптимальной модели SО

Нстр = SF

SO

заносится в 5 графу таблицы 1.3.

ПОДЭТАП 2.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Норматив возможностей НВОЗ рассчитывается по формуле

НВОЗ = СF ,

CO

где СF – стратегический потенциал предприятия; СО – оптимальный потенциал предприятия.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей предприятия, необходимо исходить из положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько само предприятие располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Для успеха стратегии предприятия анализируется его возможности по

5направлениям:

–общее управление,

–финансовое управление,

–маркетинг,

–производство,

–НИОКР.

Вигре принимаем норматив возможностей НВОЗ, равным для всех предприятий 0,4.

Исходя из данных таблицы 1.6 определяется стратегический потенциал предприятия и во вторую графу таблицы 1.5 заносятся все факторы стратегического потенциала. Оценивается вариант стратегического потенциала по 5 – балльной системе и рассчитывается среднеарифметическая оценка.

Группа экспертов готовит модель оптимального потенциала. Производится сравнение моделей и расчет норматива возможностей. Результаты расчетов сводятся в таблицу 1.6.

Таблица 1.5 – Определение норматива возможностей предприятия

10

Таблица 1.6 – Факторы, влияющие на потенциал предприятия