4560
.pdf
71
ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК - для компании-производителя потребительских товаров -
Финансы
предприятия
Потребители
Особенности ведения хозяйственной деятельности и организационная структура
Подготовка
персонала
Страте- |
Критерии оценки (пер- |
Целевые |
Стратегическая про- |
|||
гиче- |
вичные, вторичные) |
показате- |
грамма |
|||
ские |
|
|
|
|
ли |
|
задачи |
|
|
|
|
|
|
F – 1 |
Объем продаж, доход на |
японские |
Программа до 2002 |
|||
|
основной капитал (ROA) |
иены, % |
года |
|||
F – 2 |
Объем продаж |
|
японские |
|
||
|
|
|
|
|
иены |
|
F – 3 |
Объем продаж, доля в |
японские |
|
|||
|
общем объеме продаж |
иены, |
|
|||
|
|
|
|
|
10% |
|
F – 4 |
----------------------- |
|
|
|||
F – 5 |
----------------------- |
|
|
|||
С – 1 |
Степень |
узнаваемости |
90 % |
Активная телевизи- |
||
|
марки товара потребите- |
|
онная реклама |
|||
|
лем |
|
|
|
|
|
С – 2 |
Степень |
удовлетворен- |
95 % |
Подготовка руковод- |
||
|
ности потребителя |
|
ства по правилам об- |
|||
|
|
|
|
|
|
служивания потреби- |
|
|
|
|
|
|
теля |
С – 3 |
----------------------- |
|
|
|||
I – 1 |
Коэффициент |
прироста |
10 % |
|
||
|
объема продаж |
|
|
|
||
I – 2 |
Количество выпущенных |
5 штук |
Последовательное |
|||
|
новых товаров за опре- |
|
внедрение системы |
|||
|
деленный период |
|
контроля за произ- |
|||
|
|
|
|
|
|
водством (РМ- |
|
|
|
|
|
|
Production |
|
|
|
|
|
|
Monitoring) |
I – 3 |
Доля бракованных изде- |
менее |
|
|||
|
лий |
в |
общем |
объеме |
0 % |
|
|
произведенной |
продук- |
|
|
||
|
ции |
|
|
|
|
|
I – 4 |
|
|
|
|
|
|
L – 1 |
Расширение информаци- |
+ 20 % |
|
|||
|
онной базы данных о по- |
|
|
|||
|
требителях |
|
|
|
||
L – 2 |
Степень |
удовлетворен- |
90 % |
Совершенствование |
||
|
ности |
работников пред- |
|
системы набора пер- |
||
|
приятия (результаты со- |
|
сонала внутри ком- |
|||
|
ответствующего |
анкети- |
|
пании |
||
|
рования) |
|
|
|
|
|
L – 3 |
---------------------- |
|
|
|||
72
ДИАГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ / ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
- для предприятия финансового сектора -
Увеличение дохода |
Повышение эффектив- |
|||
ности |
|
|
||
«Увеличение источников дохода |
коммерческой деятель- |
|||
ности |
|
|
||
путем представления новых |
|
|
«Повышение эффектив- |
|
|
||||
ности |
|
|
|
|
услуг существующим клиентам» |
|
|
коммерческой деятельности |
|
путем |
|
|
|
|
|
|
|
перехода к |
более выгодным |
каналам |
|
|
||
|
|
|
распространения услуг» |
|
Увеличение |
|
Финансовый |
||
|
фактор |
|||
дохода |
|
|||
|
|
|
Повышение эф- |
|
Увеличение |
фективности ком- |
|
||
источников |
мерческой дея- |
|
||
дохода |
тельности |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Потребительский |
Повышение доверия со |
Повышение степени |
фактор |
||
стороны потребителей |
удовлетворенности |
|
||
путем предоставления |
потребителя путем |
|
||
консультаций по фи- |
применения передовых |
|
||
нансовым вопросам |
методов обслуживания |
|
||
|
|
|
|
|
Определе- |
Разработ- |
Предложение |
|
ние целе- |
|||
ка новых |
потребителю |
||
вого по- |
|||
видов |
комплексного |
||
требителя |
|||
услуг |
обслуживания |
||
|
Фактор, связанный с особенностями ведения хозяйственной деятельности и организационной структурой
Переход е |
Уменьше- |
Быст- |
|
||
наиболее эф- |
ние количе- |
рое |
|
||
фективным ка- |
ства возни- |
реаги- |
|
||
налам распро- |
кающих |
рова- |
странения услуг |
проблем |
ние |
Фактор, связанный со спецификой подготовки
Повышение кадров квалификации
персонала
Развитие способ- |
Доступ к ин- |
Согласование стра- |
|
формации о |
тегии предприятия |
||
ности у работни- |
|||
стратегии пред- |
с личными целями |
||
ков стратегически |
|||
приятия |
работников |
||
мыслить |
|||
|
|
73
|
|
Стратегические задачи |
|
Критерии оценки |
Целевые по- |
|
Стратегическая |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
казатели |
|
программа |
|||
|
|
F 1 – Увеличение дохода |
- |
Оборачиваемость |
- 15 % |
- |
План финансовой |
||||||||
Финансовый |
фактор |
|
|
|
|
капиталовложений |
|
деятельности |
на |
||||||
F 2 – Расширение источ- |
- Увеличение дохода |
- Увеличение |
2000 год |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
ников дохода |
|
|
- |
Изменение стоимо- |
на 10 % |
- |
Пересмотр |
орга- |
|||||
|
|
F 3 – Улучшение структу- |
сти услуг по депози- |
- Снижение |
низаций |
|
хозяй- |
||||||||
|
|
ры издержек |
|
|
там |
|
|
на 5 % |
ственной |
деятель- |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ности |
|
|
|
|
фак- |
|
С 1 – Повышение степени |
- Доля рынка |
|
- 20 % |
- |
Реорганизация |
||||||||
|
удовлетворительности |
|
|
|
|
|
|
отделов |
сбыта и |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Потребительский |
тор |
потребителя |
качеством |
|
|
|
|
|
маркетинга |
и |
обу- |
||||
услуг (товаров) и уровнем |
|
|
|
|
|
чение персонала |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
обслуживания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
С 2 – Повышение степени |
- Частота повторения |
- 95 % |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
удовлетворенности |
по- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
требителя |
послепродаж- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
ным обслуживанием |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
- |
|
I 1 – Определение целево- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
дея |
|
го потребителя |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
веденияособенностямихозяйственной |
организационнойи структурой |
I 2 – Разработка новых |
- |
Доля |
новых услуг |
- 10 % |
- Проект QCD |
|
|||||||
повседневной |
работой |
казатель |
количества |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
передовых услуг (това- |
(товаров) в общем до- |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
ров) |
|
|
|
ходе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I 3 – Активное предостав- |
- |
Доля |
комплексных |
- 9 % |
|
|
|
|
|
||||
|
|
ление потребителям ком- |
услуг в общем объеме |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
плексных услуг |
|
|
продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
I 4 – Переход к наиболее |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
эффективным |
каналам |
- |
Изменение традици- |
- См. отдель- |
- |
Создание |
инфор- |
||||||
|
|
распространения услуг |
|
онных каналов |
рас- |
но |
мационной |
|
базы |
||||||
|
|
I 5 – Уменьшение количе- |
пространения |
|
|
данных клиентов |
|||||||||
связанныйс |
тельности |
ства проблем связанных с |
- |
Относительный |
по- |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
заказа |
|
|
|
- |
Программа подго- |
||||||
|
|
предприятия |
|
|
ошибок, |
допущенных |
- Менее 1 % |
|
|
|
|
|
|||
|
|
I 6 – Оперативное обслу- |
при обслуживании |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
живание клиентов |
|
|
- |
Время |
выполнения |
|
|
|
|
|
|
||
, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
товки |
обслужива- |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- В течение 2- |
ющего персонала |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
х дней |
|
|
|
|
|
специсо - |
кадров |
L 1 – Развитие у работни- |
- Общий потенциал |
|
- |
Новая |
система |
||||||||
ков способности |
страте- |
|
|
|
|
|
найма, оценки и т.д. |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
гически мыслить |
|
|
|
|
|
|
|
персонала |
|
|
|||
связанный,Фактор |
подготовкификой |
L 2 – Доступ к информа- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
ции о стратегии предпри- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
ятия |
|
|
|
- |
Степень удовлетво- |
- 100 % |
- |
Система |
управле- |
||||
|
|
L 3 - Согласование |
|
ренности работников |
|
ния базой знаний |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
- Доход из расчета на |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
одного работника |
|
- Увеличение |
|
|
|
|
|
||
74
ОСОБЕННОСТИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
Возможность согласования интересов всех заинтересованных сторон (акционеров, потребителей, работников предприятия) в части получаемого дохода (выгоды).
Возможность согласования интересов работников предприятия на всех уровнях, а именно: на уровне структурных подразделений, отделов, секций, а также отдельных работников, в части стратегических задач, критериев оценки результатов работы и организации повседневной деятельности.
-Определение четкой стратегии, доведение ее сути до непосредственных исполнителей и обеспечение успешной реализации данной стратеги.
-Увязывание выбранной стратегии с целями предприятия, как структуры, и личными интересами работников.
-Определение основных направлений деятельности всех структурных подразделений предприятия, исходя из выбранной стратегии и оценка результатов этой деятельности.
-Разработка общей стратегии развития предприятия и создание единой системы управления и оценки результатов деятельности после слияния двух компаний.
-Согласование стратегии развития предприятия между материнской (компа- ния-учредитель) и дочерними компаниями.
Создание жизнеспособной организации, в которой каждый работник активно прилагает усилия для достижения четко поставленных целей.
Более эффективное распределение рабочего времени руководителей предприятия и, как следствие, появление у них возможности больше времени уделять разработке стратегии развития предприятия.
75
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Применение карты балльных оценок дает руководителям предприятия возможность больше времени уделять стратегическим вопросам.
В настоящее время |
После применения карты балльных |
|
оценок (типичный пример) |
Анализ ситуации и определение стратегических задач
(20 %)
Планирование и прогнозирование результатов (10 %)
Анализ достигнутых результатов
(70 %)
Анализ ситуации и осуществление текущего контроля за выполнением стратегической программы
Анализ и обсуждение достигнутых результатов - Выявление и анализ факторов, явившихся
препятствием для достижения запланированных результатов - Разработка мер, направленных на решение
возникших проблем - Определение потенциальных проблем
Определение стратегических задач для рассмотрения на следующем заседании совета директоров предприятия
Анализ данных, характеризующих степень достижения запланированных результатов
Анализ ситуации и определение стратегических задач
(60 %)
Планирование и прогнозирование результатов (30 %)
Анализ достигнутых результатов
(10 %)
Заседание директоров |
Повседневная деятельность предприятия |
|
Совещание директоров |
|
|
предприятия по вопросу |
Руководители предприятия должны постоянно |
|
предприятия по вопросам |
|
|
планирования бюджета |
анализировать сложившуюся ситуацию и |
стра- |
|
тегии развития компании; |
|
(два раза за отчетный |
осуществлять текущий контроль за выполнением |
|
|
(поквартально) |
|
период) |
стратегической программы, а также регулярно |
|
|
обмениваться мнениями по основным вопросам |
|
76
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК
В настоящее время, карта балльных оценок используется в более чем ста компаниях Европы и Америки, и этот метод управления уже очень хорошо себя зарекомендовал. Ниже приведены основные результаты использования карты балльных оценок компаниями, сотрудничающими с НИИ Мицубиси.
Aerlingus |
Analog Devices |
FMC |
Kenyon Stores |
BBC |
Borealis |
JP Morgan |
Monsanto |
Brown & Root |
BUPA |
Mobil |
Nova |
Citibank |
CAN |
NCR |
Reckett & Coleman |
Fannie Mae |
First Chicago |
Praxair |
Shell |
IBM |
John Hancock |
Sears |
Bayer |
Merril Lynch |
Metro Bank |
Barclays |
BT |
National Insurance |
AT & T |
British Gas |
Cigna |
Pioneer Petroleum |
British Air |
Ciba Chemical |
Eli Lilly |
SC Johnson Wax Scandia |
Chemical Bank |
Du Pont |
IBJ |
World Bank |
Conoco Digital |
GM |
Mars |
Nat West |
Hfizer |
Rockwater |
Thomas Cook |
а также другие компании, всего более 100 компаний Европы и Америки.
Редактор Г.С. Одинцова
_______________________________________________________
Подписано в печать _______ . Формат 60х84/16. Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. п. л. 4,4 Уч.- изд. л. 3,2 Тираж 100 экз. Заказ № _________
_______________________________________________________
680042, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 134, ХГАЭП, РИЦ