4560
.pdf
51
2 этап. Самофотография выполнения работ по утвержденному перечню и определение месячной трудоемкости (таблица 8.2)
3 этап. Составление функциональной матрицы распределения работ по исполнителям
Таблица 8.2 – Самофотография выполнения работ
Пере- |
|
|
|
|
Исполнители |
|
|
|
|
|
|
|
||
чень |
Стар |
Ма- |
Тех |
Нор- |
Кон- |
Эко- |
|
Зам. |
|
Дело- |
|
Кон- |
||
работ |
ший |
стер |
но- |
миров- |
тро- |
но- |
|
нач. по |
|
произ- |
|
струк- |
||
|
|
ма- |
|
лог |
щик |
лер |
мист |
|
произ- |
|
водст- |
|
тор |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
стер |
|
|
|
|
|
|
водст- |
|
во |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ву |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 этап. Анализ и корректировка месячной трудоемкости работ начальника |
||||||||||||||
цеха |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 8.3 – Анализ месячной трудоемкости работ |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
№ п/п |
|
|
Наименование показателя |
|
|
|
Значение, ч |
|
|
|||||
1. |
|
Общая трудоемкость работ начальника цеха |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
2. |
|
Общая |
трудоемкость перераспределенных |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
работ между исполнителями, в том числе: |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 этап. Определение основной заработной платы начальника цеха Исходные данные: оклады из постановления №______
Таблица 8.4 – Основная заработная плата
Наименование показателя |
Значение, руб. |
Примечание |
Утвержденный оклад нач. цеха |
|
|
Оплата за интенсивность труда |
|
|
Санкции за невыполнение работы |
|
|
52
ОБЯЗАННОСТИ
Начальник цеха обязан:
1. Обеспечивать руководство и контроль за производственнотехнической и хозяйственной деятельностью всех подразделений цеха.
2.Организовывать ритмичное и качественное выполнение цехом производственной программы по всем показателям и постоянное совершенствование уровня производства.
3.Добиваться неуклонного повышения производительности труда и качества продукции, максимального использования производственных мощностей, организовывать изучение, обобщение и распространение передового опыта работы, внедрение новых высокопроизводительных технологических процессов и оборудования.
4.Организовывать систематический контроль за соблюдением технологической дисциплины, предупреждением брака.
5.Обеспечивать проведение работ по выполнению требований комплексной системы управления качеством продукции (разработка мероприятий, обучение и закрепление исполнителей, проведение техразборов по качеству, представление отличников качества к поощрению и награждению).
6.Принимать меры к обеспечению цеха материалами, заготовками, комплектующими изделиями в количестве, необходимом для ритмичной работы, не допуская в то же время излишних запасов.
7.Организовывать систематическое проведение анализов производ- ственно-хозяйственной деятельности цеха.
8.Обеспечивать экономное использование сырья, материалов, топлива и всех видов энергии; соблюдать штатную дисциплину, обеспечивать выполнение заданий по снижению себестоимости и трудоемкости.
9.Правильно, с максимальной эффективностью, использовать средства из фонда материального поощрения и других источников.
10.Организовывать планирование, учет и составление отчетности о про-
изводственной деятельности, работу по развитию и укруплению хозяйственного расчета, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования.
11.Оказывать повседневную помощь старшим и сменным мастерам, заботиться о повышении их роли и авторитета на производстве.
12.Контролировать и требовать выполнения обязанностей и правильного использования прав от всех работников цеха в соответствии с действующими должностными инструкциями, тарифноквалификационному справочнику и правилами внутреннего трудового распорядка.
53
13.Строить рационально свой распорядок дня, а также режим работы руководителей структурных подразделений в цехе.
14.Организовывать работу по закреплению кадров, проводить мероприятия, обеспечивающие рост их квалификации.
15.Непрерывно совершенствовать организацию труда, производства и управления в цехе, принимать участие в разработке планов НОТ и обеспечивать их выполнение всеми структурными подразделениями цеха.
16.Направлять творческую инициативу коллектива цеха на успешное решение задач технического процесса, на развитие изобретательства, рационализации; внедрять в производство новейшие достижения науки и техники.
17.Рассматривать заявления на рационализаторские предложения и давать по ним заключения.
18.Следить за строгим соблюдением производственной и трудовой дисциплины работниками, а также соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, промсанитарии, культуры производства и ее
эстетики, безопасности методов труда и противопожарной безопасности.
19.Проводить совместно с общественными организациями систематическую работу по воспитанию трудящихся, уделять особое внимание молодым рабочим, создавать необходимые условия для повышения их квалификации.
20.Установить четкий порядок приема трудящихся по личным вопросам, разбора их жалоб и предложений.
21.Заботиться об улучшении культурно-бытовых условий работников цеха.
9 «ЗАТРАТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ»
Целью игры является усвоение зависимостей между факторами, влияющими на объем выпускаемой продукции в натуральном выражении. Использование натурального показателя по выпуску продукции облегчает восприятие существующих связей.
Косновным задачам игры относятся:
1.Ознакомление с комплексом факторов, влияющих на изменение объема выпуска продукции.
2.Выделение активизирующих и тормозящих факторов изменения объемов производства.
3.Анализ и ранжирование факторов по приоритетности.
Игра «Затраты и результаты» проводится в 3 этапа.
1 этап
Группа слушателей разбивается на коллективы предприятий по выпуску мебели – кресел.
54
Условия игры. Каждое предприятие при использовании различных экономических факторов управления добивается увеличения выпуска продукции до 960 кресел. Первоначальный выпуск продукции – 480 кресел. Цена кресла – 3 000 руб., себестоимость кресла – 2 400 руб. Зарплата на 1 кресло – 1 200 руб. Число смен – 2. Фонд времени работы оборудования – 3 000 час. Эффективный фонд времени работы рабочего – 1 830 час. Непроизводительные расходы – 400 час. Число оборотов оборотных средств (оборачиваемость) – 3,5. Капитальные вложения – 1.5 млн руб. Трудоемкость 1 кресла – 3,0 час. Число бракованных кресел
– 120 шт.
Задача. Игра предполагает использование трудовыми предприятиями следующего комплекса факторов, влияющих на объем выпуска продукции.
1.Изменение цены кресла.
2.Повышение окладов и ставок работников.
3.Привлечение дополнительных капитальных вложений на новое оборудование и оснастку.
4.Увеличение времени использования оборудования.
5.Изменение трудоемкости изготовления кресел.
6.Изменение численности рабочих.
7.Уменьшение непроизводительных расходов и потерь времени.
8.Изменение себестоимости изготовления кресел.
9.Снижение числа бракованных кресел.
10.Повышение коэффициента оборачиваемости оборотных средств.
2 этап
Анализ предложенных вариантов экономических факторов управления и выделение из них активизирующих увеличение выпуска кресел.
Коллективу каждого предприятия следует заполнить таблицы 9.1 и 9.2.
Таблица 9.1 – Активизирующие экономические факторы увеличения выпуска кресел
выпуска кресел |
Номер фактора |
Значимость |
|
фактора |
|
1. |
|
2. |
|
3. |
|
4. |
|
5. |
|
6. |
|
7. |
|
8. |
|
9. |
|
10. |
|
Таблица 9.2 – Тормозящие экономические факторы увеличения выпуска кресел
Значимость |
Номер фактора |
фактора |
|
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Таблицы заполняются по мере убывания значимости экономического фактора. Номер фактора соответствует приведенному выше перечню факторов.
55
Далее производится расчет на электронно-вычислительной машине кривой изменения объема производства. Коллективы предприятий самостоятельно по требованию ЭВМ задают численные значения изменяемого параметра по каждому из 10 предложенных факторов увеличения объема выпуска кресел. Расчетная величина объема производства кресел откладывается на графике (рисунок 9.1).
Годовой объем выпуска кресел
980 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
980 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
930 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
930 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
880 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
880 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
830 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
830 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
780 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
780 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
680 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
680 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
630 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
630 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
580 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
580 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
530 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
530 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
480 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
480 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
430 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
430 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
380 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
380 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
350 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
350 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
280 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
280 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
Рисунок 9.1 – Номера экономических факторов увеличения выпуска кресел
3 этап
По результатам 2-го этапа коллективам предприятий требуется скорректировать значимость экономических факторов, отразив ее в таблице 9.3. Затем оформляется протокол игры . Обсуждаются результаты игры.
Коллектив предприятия, который добился увеличения объема выпуска кресел до 960 шт., получают оценки «отлично». Эти оценки выставляются в удостоверения слушателя.
Таблица 9.3 – Значимость активизирующих и тормозящих экономических
методов управления
Значимость экономических ме- |
Экономические методы управления |
|
тодов управления |
номер активизирующих |
номер тормозящих |
|
|
|
1 |
|
|
2 |
|
|
3 |
|
|
4 |
|
|
5 |
|
|
6 |
|
|
7 |
|
|
56
8
9
10
10 ИМИТАЦИОННАЯ ИГРА «ТОРГИ»
Участники игры «Торги» делятся на команды – от 3 до 7 человек (в зависимости от количества играющих). Каждая команда придумывает название своей страны (фантастическое) и рисует её карту.
1 этап. Все карты (по первому варианту) вывешиваются на доске, чтобы получилась одна общая карта. Участники рассказывают о своей стране, её особенностях, полезных ископаемых, ресурсах, политическом строе и т.п. (материал готовится в течение 30 мин ) и отвечают на вопросы жителей других стран.
2 этап. Торги и переговоры. Каждая команда составляет список из 10 названий товаров, которые их страны собираются экспортировать. Общая стоимость товаров, предлагаемых к экспорту каждой страной, не превышает 120 денежных единиц (пусть участники сами придумывают название для этой единицы). А на покупку необходимых товаров каждая страна может истратить 100 денежных единиц.
На подготовку списков дается 5 – 7 мин. Затем объявите, что в ближайшие полчаса все государства должны заниматься куплей-продажей в пределах имеющихся у них ресурсов, причем следует стремиться к тому, чтобы государство было обеспечено всем необходимым и получило прибыль в результате всех проведенных сделок, то есть потратило на покупки меньшую сумму по сравнению с прибылью, полученной от реализации товаров.
30 минут идут торги и переговоры. Через полчаса биржа закрывается, все рассаживаются по своим местам.
3 этап. Представители каждой страны рассказывают о результатах своей деятельности, сообщают, что они купили, что продали, получили ли в итоге прибыль или потеряли сколько-то условных денежных единиц. На все сообщения дается 10 мин.
4 этап. Начинается коллективная дискуссия. Сначала представители стран задают друг другу по одному вопросу, которые звучат приблизительно так: «Не думаете ли Вы, что в силу следующих причин (описываются причины) ваша экономическая политика приведет к неким (называется, к каким именно) негативным для вашего государства последствиям?» Пусть задаваемые вопросы лежат в различных областях, касаются последствий в экономике, политике, культуре, экологии и т.д.
Результаты
1.Если ответ на вопрос начинается словами: «Да, но…», то есть признается правомерность опасений и неприятных перспектив, но находится способ решить проблему успешно, то спрашивающие получают 1 балл, а отвечающие – 2 балла.
2.Ответ начинается словами: «Нет, не согласны, ваши опасения необоснованны по тем-то и тем-то причинам!». Если организатор признает ответ аргументированным, то команда, задавшая вопрос, получает 0 баллов, а отвечающая команда – 2 балла. Если организатор признает, что опасения, высказанные
57
участниками спрашивающей команды, и утверждения, содержащиеся в ответе, равнообоснованны, то обе команды-участницы дискуссии получают по 2 балла.
3. Если ответа нет или ответ неверный, то за вопрос дают 1 балл, за ответ – 0 баллов.
Результаты заносят в таблицу, где указанны названия государств и баллы за вопросы и за ответы.
5 этап. После ответов на вопросы начинается второй круг обсуждения. Представители каждой страны ставят перед каждым государством по проблеме, а именно: либо отказываются купить что-то, что собирались, либо поставить то, что продали.
Отвечающая сторона (после десятиминутного обдумывания) должна дать ответ, как эта вводная отразится на ее культуре, политике, экономике и пр., то есть речь идет о последствиях некорректного поведения торговых партнеров. Полные и обоснованные ответы оцениваются в 2 балла, средние – 1 балл, слабые
– 0 баллов. Все это заносится в таблицу. По завершении всех этапов определяются победители. Игра завершается комментариями специалиста.
11 «РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА СОЗДАНИЯ «ФИНАНСОВО-ТОРГОВОГО ДОМА»
План
1.Резюме.
2.Цель бизнес-плана.
3.Основные задачи бизнес-плана.
4.Анализ рынка нефтепродуктов региона.
5.Описание бизнес единицы (ФТД) и её окружения.
6.Стратегия развития ФТД.
7.План мероприятий, направленных на реализацию стратегии.
8.Основные финансовые показатели бизнес-плана.
Анализ рынка нефтепродуктов
План
1.Географические и демографические показатели региона.
2.Основные бюджетные показатели региона.
3.Основные потребители нефтепродуктов региона.
4.Потребление нефтепродуктов по отраслям.
5.Структура автомобильного парка региона.
6.Перевалочные возможности и розничные активы региона.
7.Доля компании ЮКОС в сегментах и на рынке в целом (данные по 2003 году). Конкурентное окружение.
8.SWOT-анализ ФТД.
Описание бизнес-единицы
План 1. Структура филиала как бизнес-единицы.
58
2.Основные функции и задачи подразделения.
3.Ближнее и дальнее внешнее окружение бизнес-единицы.
4.Схема взаимодействия с различными подразделениями компании.
5.Структура ТПС Компании в регионе.
Стратегия развития ФТД
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – представляет собой инструмент реализации стратегии за счет перевода общих стратегических положений в специфические показатели, цели и задачи.
Логика построения Сбалансированной системы показателей:
1 шаг. Определить показатели и цели финансовой составляющей Роста и Эффективности.
2 шаг. Определить целевые сегменты, предложение потребительской ценности, а так же показатели и цели клиентской составляющей.
3 шаг. Определить показатели и цели внутренней составляющей.
4 шаг. Определить показатели и цели составляющей обучения и роста. 5 шаг. Построить стратегическую карту.
6 шаг. Разработать стратегические инициативы и сбалансированную систему показателей.
Общая модель стратегической карты
Стратегическая карта – это модель, демонстрирующая, как стратегия объединяет нематериальные активы и бизнес-процессы для реализации стратегических целей, через цепь причинно-следственных связей.
Финансовая |
Стратегические цели |
составляющая……....... |
|
Рост |
Эффективность |
Клиентская |
Клиенты |
составляющая……….. |
|
Внутренняя составляющая………
Составляющая
Внутренние бизнес-процессы
|
Управление |
|
Операцион- |
|
Инноваци- |
|
Управление |
|
|
потребите- |
|
ный ме- |
|
онные про- |
|
отношения- |
|
|
лями |
|
неджмент |
|
цессы |
|
ми с органа- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ми власти |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
Персонал |
|
Информационные |
|
Организация |
|
|
технологии |
|
|
|
|
|
|
|
59
обучения и роста…….
1. Финансовая составляющая стратегической карты Финансовая составляющая – определяет финансовые цели и показатели
стратегий Роста и Эффективности.
Прибыльный рост
1. Добавленная стоимость, руб.
2. Денежный поток, тыс руб.
Стратегия роста
Привлечение |
|
Развитие теку- |
новых целевых |
|
щих целевых |
потребителей |
|
клиентов |
|
|
|
1.Прибыльность, приведенная к ФНПЗ по продуктам, руб.
2.Рост объема продаж по продуктам, %
Стратегия эффективности
Сокращение |
Управление де- |
затрат на логи- |
биторской за- |
стику |
долженностью |
|
|
1.Затраты на перевалку и хранение, руб.
2.Сокращение затрат на доставку, %
3.Увеличение оборачиваемости товарных запасов, дн.
4.Сокращение оборачиваемости ДтЗ, дн.
2. Клиентская составляющая стратегической карты Клиентская составляющая – определяет целевые сегменты и предложение по-
требительской ценности, а также цели и показатели, характеризующие взаимодействие с целевыми клиентами.
Предложение Предложение потребительной ценности
|
Взаимоотношения |
|
Характеристики продукта (услуги) |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Партнерские |
|
Обслуживание |
|
Качество |
|
Наличие |
|
Сбалансированные |
|
|
отношения |
|
|
|
|
|
|
|
цены |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цель : лояльность целевых клиентов
1.Доля целевого потребительского рынка, %
2.Доля в бизнесе текущих целевых клиентов, %
3.Доля продаж целевым клиентам в общих продажах ФТД, %
4.Сохранение целевой клиентской базы, %
5.Расширение целевой клиентской базы, шт.
6.Удовлетворенность клиентов, баллы (на основании опросов)
3. Внутренняя составляющая стратегической карты
60
Внутренняя составляющая – определяет цели и показатели ключевых бизнеспроцессов, участвующих :
а) в создании предложения потребительной ценности; б) сокращении издержек.
|
|
Управление |
|
|
Операционный |
|
Инновационные |
|
Управление отношениями |
|
|
|
потребителями |
|
|
менеджмент |
|
процессы |
|
|
с органами власти (GR) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Изучение рынка |
|
1. |
Планирование |
|
1. Определение |
|
1. |
Мониторинг |
|
|
|
|
|||||||
|
2. |
Ценообразование |
|
2. |
Поставки |
|
возможностей |
|
2. |
Аналитика |
|
3. |
Привлечение новых |
|
3. |
Хранение и пере- |
|
новых услуг |
|
3. |
Внутренняя комму- |
|
клиентов |
|
валка |
|
2. Разработка и |
|
никация в компании |
|||
|
4. |
Управление отно- |
|
4. |
Доставка |
|
продвижение но- |
|
4. |
Взаимодействие с |
|
шениями с текущими |
|
|
|
|
вых услуг |
|
органами власти |
||
|
клиентами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Обслуживание |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Управление ДтЗ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Ценовые индексы: |
|
1. |
Показатель нали- |
|
1. Количество но- |
|
1. |
Доля ФТД, в про- |
|
- Опт/Опт, руб. |
|
чия н/п по НБ, % |
|
вых услуг, шт. |
|
граммах администра- |
|||
|
2. |
Жалобы от целевых |
|
2. |
Показатель эф- |
|
2. Добавленная |
|
ции, % |
|
|
клиентов на качество |
|
фективных запасов |
|
стоимость новых |
|
|
|
||
|
обслуживания, шт. |
|
3. |
Выполнение пла- |
|
услуг, руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
на и графика по- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ставки с НПЗ, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Составляющая обучения и роста стратегической карты Составляющая обучения и роста определяет цели и показатели нематериальных активов, являющихся наиболее важными для реализации стратегии.
Нематериальные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Персонал |
|
Информационные |
|
Организация |
|
|
|
|
технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Соответствие компетенций сотрудников установленному уровню, %
2.Охват информационными технологиями ключевых бизнес-процессов, %
3.Удовлетворенность сотрудников.
4.Сохранение ключевых сотрудников.