4495

21

Corp. видит, что показатели вновь движутся «не туда» и вновь, как было уже не раз, обещает все исправить.

Основной причиной неудач, судя по всему, является стратегия, принятая с середины 90-х годов, когда новые рестораны появлялись с астрономической скоростью. До 1994 г. McDonald's открывала в среднем 700 точек в год. Пик пришелся на 1996 год: тогда были открыты 2 585 ресторанов. Многие аналитики считают, что годы безудержного роста привели к снижению контроля над предприятиями. В пользу эффективности и скорости в жертву принесли буквально все, от чистоты до того, как гамбургеры укладываются в гриль. Многие покупатели стали недовольны ухудшившимся качеством обслуживания.

Очевидно, что более фундаментальная проблема заключается в изменении вкусов потребителей, так как появляется все более богатый выбор высококачественных продуктов. Современные потребители хотят чего-то большего, чем «Биг-Мак» с коктейлем, все больше людей беспокоятся о полезности пищи. McDonald's же стремится занять слишком большую нишу, пытаясь объединить в себе фаст-фуд и более качественное питание, конкурируя с premium brand на рынке быстрого питания (Panera Bread, Quisno's и Cosi).

McDonald's собирается спасти себя, возвратившись назад к тем истокам, с которых начиналась компания. Однако компании сейчас, безусловно, нужно что-то большее, чем просто вкусные гамбургеры, чтобы решить свои проблемы. На протяжении десятилетий McDonald's была колоссом американского и мирового фаст-фуда, концепция развития компании вошла во многие учебники по менеджменту. Компания дала миллионам людей их первую работу, изменила образ и стиль питания целой нации и превратилась из небольшой закусочной в пригороде Чикаго в символ Америки наряду с небоскребами, статуей Свободы и Голливудом. Сейчас же McDonald's – измотанный гигант, который уступает конкурентам то в одном, то в другом.

В декабре 2002 г., после того как акции снизились на 60% с начала года, совет директоров уволил СЕО Джека Гринберга. Его пребывание в должности было ознаменовано представлением 40 новых наименований в меню, ни одно из которых, однако, не стало популярным, а также поглощением ряда конкурирующих сетей. В действительности же критики заявляли, что, занявшись сразу столь многими делами и выполняя каждое из них довольно посредственно, Гринберг разрушал основной бизнес компании. Исследования показывают, что обслуживание и качество McDonald's сильно отстает от конкурентов.

Решением компании стало возвращение ушедшего на пенсию вицепредседателя совета директоров Джеймса Канталупо, который был свидетелем успешной международной экспансии компании в 80–90-е годы. Сможет ли Канталупо повернуть вспять то сползание, которое на

22

протяжении последних лет преследует McDonald's? Ожидается, что объектом усилий Канталупо и его команды станет обслуживание и сервис, что включает в себя также внедрение системы оценки франшиз и последующее избавление. «Мы должны реформировать весь фундамент. Бесполезно пытаться расти, если основы слишком слабы».

К сожалению, проблемы McDonald's простираются дальше приведения ресторанов к лучшему виду и обновлению меню. Сеть испытывала давление со стороны долгосрочных трендов, которые оставляют мало места для дальнейшего расширения. Наплыв эмигрантов в Америку в последние десятилетия и популяризация экзотической когда-то пищи, как суши или буритос, сильно фрагментировали рынок фаст-фуда. Дополнительно пища быстрого приготовления сейчас может быть найдена везде – в супермаркетах, магазинчиках и даже в уличных автоматах. Одним из наиболее быстрорастущих сегментов ресторанного рынка стал «fast casual» с несколько более дорогим меню и едой лучшего качества. Все это в конечном счете может означать – McDonald's более не является компанией роста. Похоже, Канталупо признает это, когда руководству компании пришлось понизить свой прогноз по росту объема продаж в ближайшем будущем всего лишь до 2% в год по сравнению с 15% в недавнем прошлом. Сейчас уже никто не жалуется, что высокий курс доллара, а также запрет на ввоз говядины ограничивают возможности компании в Европе. В 2003 г. компания планирует открыть 250 ресторанов за пределами США – на 40% меньше, чем в 2002 г.; придется также закрыть около 170 из 2 800 ресторанов в Японии в связи с продолжающимся экономическим спадом.

Что необходимо решить новому руководству? Улучшить маркетинговое управление. McDonald's отстает в потребительских исследованиях. Использование неожиданных контрольных визитов, а также скрытых покупок должно расшевелить отстающие франшизы. Воодушевить франчайзеров. Франчайзеры, которые владеют почти 85% американских McDonald's, испытывают стагнацию продаж уже на протяжении нескольких лет. Таким образом, любые дополнительные издержки, связанные с покупкой нового оборудования или внедрением новых программ, снижают норму прибыли. Канталупо должен убедить франчайзеров в том, что это действительно необходимо. Придумать что-

нибудь новое. Последним хитом McDonad's были Chicken McNuggets,

представленные еще в 1983 г. Чем пытаться самим изобрести что-нибудь, Канталупо собирается привлечь к этому франчайзеров, которые создали

Big Mac и Egg McMufim. Приостановить экспансию роста. Даже после ряда пересмотров программа открытия новых ресторанов включает в себя 1 300 ресторанов в 2003 г. по всему миру. Аналитики считают, что Канталупо придется закрыть около 500 ресторанов, чтобы избежать их конкуренции друг с другом.

23

Отличие McDonald's от других компаний отрасли заключается в том, что компания имеет два основных источника дохода. Первый, как и для большинства других операторов фаст-фуда, – от проданных франшиз. McDonald's взимает роялти со франчайзеров, эта величина составляет около 4% от продаж – среднее значение по всей отрасли. Второй же источник, нетипичный для других операторов, – McDonald's также работает на рынке недвижимости, так как компания владеет не только землей, но и зданиями в большинстве мест своего расположения. Это позволяет ей взимать также ренту, которая эквивалентна 10% от продаж (в США). В то время как прибыльность новых ресторанов была выше затрат на постройку, McDonald's получала прибыль, недоступную для конкурентов.

Практическое занятие 3

Задача. Оценка эффективности рекламной деятельности Цель занятия – изучить методику оценки эффективности

использования различных рекламных средств.

Исходные данные

Рассчитайте экономический эффект (Эр) от рекламной кампании по дегустации новых вин в ресторане «Репортер – Ностальжи» (Москва). Расходы на рекламную презентацию составили 620 000 руб. Торговая наценка на вина составляла 30%. Информация о товарообороте приведена в следующей таблице:

Таблица 3.1 – Данные о товарообороте

Московский завод «Кристалл» дал рекламное объявление в газете «Из рук в руки» о новой водке «Топаз». Затраты на рекламное объявление составили 250 000 руб. Торговая наценка на водку была принята в размере 15%. Определите результат эффекта от рекламного объявления (Эр). Информация о днях проведения рекламы и товарообороте представлена в таблице:

Таблица 3.2 – Данные о товарообороте

25

Ip – индекс рекламы, который может быть определен как отношение индекса товарооборота рекламируемого товара к индексу товарооборота сопоставляемого торгового объекта, не подвергающего свой товар воздействию рекламы;

(Ip – I) – прирост индекса среднегодового оборота за счет рекламного мероприятия;

Т – среднегодовой товарооборот в дорекламный период; В – время учета товарооборота в рекламный и послерекламный

периоды; Н – торговая наценка на рекламируемый товар в рекламный и

послерекламный периоды.

Суммарная эффективность рекламного мероприятия товаров и услуг осуществляется, как правило, по всему товарному ассортименту в разрезе каждого вида товара в отдельности, т.е. эффект от рекламы п видов товаров можно получить из выражения:

n

Эр Hi И ,

i 1

где Эр – экономический эффект от рекламы;

n

Hi – общий валовой доход от n видов товаров;

i 1

И – расходы на рекламное мероприятие.

Практическое занятие 4

Задача. Определить эффективность дополнительных услуг Цель занятия – ознакомиться с методикой оценки влияния

дополнительных услуг, оказываемых оптовым покупателям на рост объемов продаж товаров.

Исходные данные

Оптово-посредническая фирма «Норка» на протяжении года достаточно успешно занималась реализацией женских шуб из искусственного меха. В целях увеличения выручки фирма решила уточнить уровень эластичности спроса в зависимости от оказания услуг по подгонке шуб в соответствии с пожеланиями клиентов.

В предлагаемой задаче определите эластичность товарооборота в зависимости от реализуемых услуг и объемов реализации по трем диапазонам, т.е. определите ЭС1,ЭС2 и ЭС3.

Для решения задачи необходимо использовать базовые данные, приведенные в таблице 4.1.

26

Таблица 4.1 – Базовые данные коммерческой деятельности фирмы «Норка»

Пояснения к решению задачи

Услуги являются предметом купли-продажи, т.е. объектом коммерческой деятельности. Особенность такой коммерции состоит в том, что полученный от нее доход имеет два источника: непосредственный и косвенный. Первый – это оплата услуги клиентом; второй обусловлен повышением конкурентоспособности реализуемого товара в результатах оказания предпродажной услуги (например, предварительного раскроя ткани по заказам покупателя и т.п.), что повышает привлекательность выполненных работ, увеличивает объем и устойчивость продаж. По оценке статистиков, доход от своевременного оказания услуг повышается в среднем на 10–20%. Отсюда следует, что коммерция услуг – это категория достаточно специфическая. С одной стороны, на нее влияют объемы оптовой реализации товаров, а с другой суммарные величины продажи услуг как своеобразного товара. Графически это представлено на рисунок 4.1.

Это означает, что оптовый товарооборот коммерческое посреднической фирмы в значительной мере является функцией от объема выполняемых услуг, т. е.

Q f S ,

где Q – оптовый товарооборот, реализуемый продукции на оптовом рынке; S – объем выполняемых услуг.

Представляется возможным ввести понятие эластичности товарооборота от объема оказываемых услуг, т. е.

Представленный коэффициент эластичности товарооборота показывает, насколько реагирует оптовая реализация продукции на изменение объема оказываемых услуг, т.е. изменение объема оптового товарооборота (Q0 – Q1) при изменении объема услуг (S0 – S1) на 1 процент.

27

Если полученный K(S) > 1, то товарооборот считается эластичным от оказываемых услуг. В этом случае цены на реализацию можно оставить на прежнем уровне. При K(S) < 1 считается возможным увеличение продажных цен.

Схема эластичности услуг представлена на рисунок 4.1. Представленная эластичность может быть дуговой или условно

линейной.

Объем реализации, Q

Q=f(S)

Q1

Q0

Рисунок 4.1 – График эластичности услуг

Совершенно очевидно, что услуги в основном неосязаемы и не приводят к владению чем-либо. Рынок услуг выступает связующим звеном между производством и потреблением товаров (услуг), способствует обеспечению пропорциональности их воспроизводства. Главное отличие рынка услуг от производства товаров – услуги производятся и потребляются в основном одновременно и не подлежат хранению. Это способствует регулированию спроса на рынке, отличает торговлю услугами от торговли продукцией и товарами.

Практическое занятие 5

Задача. Использование экономико-математических методов управления процессами товародвижения и товароснабжения

Цель занятия – изучить критерии выбора поставщиков товаров и методика расчета оптимальных партий поставки.

Исходные данные

На основе представленной схемы процесса закупок материальных ресурсов (см. схему 5.1) вам предлагается ответить на ряд вопросов.

1.Раскройте содержание процесса закупки материальных ресурсов

упоставщиков.

2.Какова цель составления специфики и какая информация в ней содержится?

28

3.Какое значение имеет контракт (договор) поставки материальных ресурсов?

4.Какие разделы имеет договор поставки?

5.Дайте характеристику термина «взаимодействие» потребителя и поставщика в процессе поставки. Внутренний цикл на рисунок 5.1 отражает пять правил закупки (цена товара, его качество, спецификация, время поставки, поставщик). Внешний цикл отражает последовательность действий при закупке материальных ресурсов.

Потребность определена Потребность удовлетворена

Рисунок 5.1 – Схема процесса закупки материальных ресурсов у поставщиков

ТЕСТЫ

Выберите только те ответы, которые считаете правильными.

1.Чем характеризуется хороший поставщик?

1)поставляет материал вовремя;

2)если задерживает поставку, то сообщает об этом предприятиюпокупателю;

3)постоянно обеспечивает высокое качество поставляемых материальных ресурсов;

4)при поставке сырья или материалов менее качественных, чем предусмотрено контрактом, сообщает покупателю заблаговременно;

5)назначает приемлемую цену;

6)стабилен;

29

7)обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание;

8)выполняет данные покупателю обещания;

9)обеспечивает техническое содействие;

10)изменение условий поставки осуществляет, оповестив заблаговременно покупателя.

2.Что означает совершить закупку сырья и материалов правильно?

1)в необходимом количестве;

2)с учетом большого запаса;

3)в нужное время;

4)со значительным опережением производства продукции из данного вида материала;

5)у надежного поставщика;

6)по выгодной цене.

Задание 1. Выбор нового поставщика

АОЗТ «Вымпел» планирует в будущем году выпуск новой продукции Z

вколичестве 10 000 ед., что удовлетворяет требованиям рынка. На изготовление единицы продукции Z необходим материал М первого сорта

вколичестве 24 кг. Только применяя материал именно первого сорта, предприятие «Вымпел» может изготовить качественную продукцию, удовлетворяющую требованиям покупателей. На складе имеется материал М в количестве 0,5 т, однако только второго сорта. Для того чтобы в полном объеме и с минимальными для предприятия затратами удовлетворить спрос покупателей, отдел материально-технического обеспечения установил экономичную партию закупки материала М, равную 200 т, которой соответствуют минимальные затраты на размещение, выполнение заказов и хранение запасов. Заказы на материал М должны подаваться поставщику через равные периоды времени. По расчетам планово-экономического отдела АОЗТ «Вымпел» максимальная цена закупки 1т материала М может быть не более 210 000 руб., в противном случае предприятие не будет иметь минимальной рентабельности производства.

АОЗТ «Вымпел» испытывает недостаток оборотных средств, поэтому оно не может оплачивать материальные ресурсы до их поставки. Оплата закупаемых материалов предпочтительнее с помощью платежных поручений. Доставка материала от поставщика допустима в бумажных мешках или полиэтиленовых пакетах.

Выбор нового поставщика должен быть начат с анализа материальной потребности предприятия и возможности удовлетворения ее на рынке.

После изучения рынка разрабатывается спецификация, в которую включают наименование материала, его характеристика, соответствие

30

государственным стандартам, а также требованиям, которым должен отвечать материал в момент поставки.

Изучение рынка материалов дает возможность составить перечень потенциальных поставщиков. Отдел материально-технического снабжения установил, что материал М могут продавать четыре предприятияизготовителя и три оптово-посреднические фирмы. Более подробно изучение поставщиков позволило представить результаты в таблице 5.1.

Если поставщиков немного – два или три, то критериями выбора наиболее подходящего из них служат сравнительные цены и надежность поставщиков, а также величина производственной мощности. Выбирается поставщик с наиболее полно соответствующий этим критериям.

Когда поставщиков значительно больше, выбор осуществляется в два этапа. На первом этапе производится предварительный отбор поставщиков. Для этого из первоначального списка потенциальных поставщиков (таблица 5.1) исключаются те, которые не удовлетворяют предприятие-покупателя. Критериями исключения поставщиков могут быть;

–удаленность поставщика (при значительной удаленности возникают большие транспортные расходы, увеличивающие себестоимость изготовления продукции);

–качество и цена, не соответствующие требованиям предприятияпокупателя;

–не удовлетворяющая покупателя форма оплаты материальных ресурсов;

–не подходящая для покупателя партия поставки материалов;

–не соответствующая требованиям упаковка.

Перечисленный перечень критериев исключения из списка потенциальных поставщиков не является исчерпывающим, поскольку такие критерии зависят от конкретных условий.

Из первоначального списка потенциальных поставщиков в итоге отбирается 2–3 поставщика. Окончательный выбор поставщика осуществляется с помощью системы балльной оценки (см. таблицу 5.2).

Все перечисленные в данной таблице критерии оцениваются по одной системе баллов: 4 – по данному критерию поставщик полностью удовлетворяет требованиям покупателя; 3 – поставщик основном соответствует требованиям предприятия-покупателя; 2 – частичное удовлетворение требований покупателя по данному критерию; 1 – полная неприемлемость поставщика для предприятия-покупателя.

Система балльной оценки выбираемого поставщика достаточно эффективна, хотя в ней присутствует некоторый элемент субъективизма.