ГЛАВА 4 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ВСТРАИВАНИЯ В ИНТЕРЕСЫ ПАРТНЕРОВ

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Хабаровский государственный университет экономики и права

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

5507.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

13.11.2022

Размер:

1.66 Mб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 74 5 6 7 > Следующая >>>

Контрольные вопросы и задания

1.Назовите факторы макроокружения и непосредственного окружения, влияющие на деятельность организации.

2.Охарактеризуйте методы изучения заказчиков, поставщиков и конкурентов.

3.Раскройте сущность метода "анализ разрывов".

4.Раскройте сущность методики SWOT-анализа.

5.Раскройте содержание SPACE-метода при определении стратегического положения организации.

6.Какова пошаговая процедура составления карты стратегических групп?

7.Определите, для каких целей используется матрица Томпсона и Стрикленда.

8.Какие 5 сил воздействуют на организацию согласно метода М. Портера?

9.Назовите виды стратегий, используемые в матрице И. Ансоффа.

10.Охарактеризуйте основные сценарии развития продукта, которые описываются матрицей БКГ.

11.Назовите 9 стратегий бизнеса, приведенных в модели GE/McKinsey.

12.Дайте характеристику шести общих бизнес-стратегий в модели ХофераШенделя.

13.Раскройте сущность матрицы ADL.

14.Перечислите типы ключевых факторов успеха.

Учредительные

Обязательный визит в офис

Начальный этап проверки

Шаг 1	Форма 1	Оценка уровня развития навыков выработки стратегиче-
Развитие способ-		ских решений
ностей работни-	Форма 2	Определение уровня знаний лидера по сферам контроля
ков вырабатывать		результатов
стратегические	Форма 3	Схема взаимодействий лидера и членов команды
решения	Форма 4	Приемы делегирования полномочий
	Форма 5	Личностно-профессиональные качества лидера
	Форма 6	Самосовершенствование и саморазвитие лидера
	Форма 7	Сбалансированная подготовка лидера и команды
	Форма 8	Уровень морального состояния и продуктивности коллек-
		тива
	Форма 9	Программа ротации кадров
	Форма 10	Направления повышения уровня знаний и умений лидера
		и команды
Шаг 2	Форма 11	Анкета " Оценка исходного состояния и перспектив раз-
Структурирование		вития организации "
возможностей и	Форма 12	Выявление внутренних сильных сторон организации
опасностей	Форма 13	Выявление внутренних слабых сторон организации
	Форма 14	Выявление внешних возможностей
	Форма 15	Выявление внешних опасностей

		89

	Форма 16	Матрица структурирования возможностей и опасностей
Шаг 3	Форма 17	Прогноз общеэкономических тенденций
Формирование	Форма 18	Анализ и оценка емкости рынка
ориентиров про-	Форма 19	Стратегическая матрица I. Целевая направленность стра-
движения продук-		тегии – этапы выработки стратегических решений
ции на рынок	Форма 20	Стратегическая матрица – II. Стратегический результат –
		инструмент реализации стратегического замысла – инте-
		ресы вероятных участников
	Форма 21	Финансовые стратегии
	Форма 22	Управление процессом продвижения продукции на рынок
	Форма 23	Контрольный фильтр экспресс-оценки сбытовой деятель-
		ности
	Форма 24	Стратегические направления развития сбытовой деятель-
		ности организации
Шаг 4	Форма 25	Управление потребителями
Изучение	Форма 26	Анкета изучения ценностей потребителей
потребителя	Форма 27	Анкета выявления потенциальных потребителей
	Форма 28	Схема организации опроса потенциальных потребителей
	Форма 29	Изучение потребителей в зависимости от их территори-
		ального расположения
	Форма 30	Обеспечение постоянства клиентуры и привлечение но-
		вых потребителей
	Форма 31	Территория–клиент
Шаг 5	Форма 32	Позитивное распределение программы изготовления и
Формирование		продажи товара
направлений	Форма 33	Методы прогнозирования сбыта
продаж	Форма 34	Пошаговая процедура учета коллективных результатов
		работы подразделений
Шаг 6	Форма 35	Группировка товарных ценностей
Выявление воз-	Форма 36	Выбор стратегического подхода выхода на новый рынок
можностей выхо-	Форма 37	Разновидности проникновения на новый рынок
да на новые рынки	Форма 38	Дистрибьюция на внешних рынках

Рисунок 38 – Структура методического инструментария разработки стратегии

4.1

Развитие

способностей

работников

вырабатывать

стратегические решения

Выделение комплекта "Развитие способностей работников вырабатывать стратегические решения" (рисунок 39) связано с тем, что формирование у команды приемлемого уровня знаний, умений и навыков в области стратегического планирования является одним из важных стратегических ориентиров. Данный комплект состоит из 10 форм.

Развитие способностей работников вырабатывать стратегические решения

Форма 1		Форма 6
Оценка уровня развития навыков выра-		Самосовершенствование
ботки стратегических решений		и саморазвитие лидера
Форма 2		Форма 7
Определение уровня знаний лидера по		Сбалансированная подготовка лидера и
сферам контроля результатов		команды
Форма 3		Форма 8
Схема взаимодействий лидера		Уровень морального состояния
и членов команды		и продуктивности коллектива
Форма 4		Форма 9
Приемы делегирования		Программа ротации кадров
полномочий
Форма 5		Форма 10
Личностно-профессиональные качества		Направления повышения уровня знаний
Личностно-профессиональные качества		Направления повышения уровня знаний
лидера		и умений лидера и команды

Рисунок 39 – Комплект "Развитие способностей работников вырабатывать стратегические решения"

Форма 1 "Оценка уровня развития навыков выработки стратегических решений" позволяет провести изучение, анализ и оценку личностно-профессиональных качеств лидера и членов команды, уровень развития их навыков стратегической и тактической работы.

Форма 1 – Оценка уровня развития навыков выработки стратегических решений

Стратегический уровень

10	----
9- ---
8	----		Приемлемый уровень
7	----		Приемлемый уровень
7	----
6	----
5	----
4	----
3	----
2	----
2	----
1	----

		Выделение стратегических направлений работы	Расстановка приоритетов	Формулирование идей, понятных для коллектива	Деловая активность	Умение преобразовывать тактические задачи в стратегические проекты	Готовность раскрывать перспективы работникам	Умение связывать перспективы с тактикой	Умение направлять работников за собой	Желание развивать дискуссию	Видение		Интуиция	Чувство опасности	Позитивность

			Стратегические навыки				Навыки тактической работы					Личные качества

В форме 2 "Определение уровня знаний лидера по сферам контроля результатов" приведены области знаний, объединенных по сферам контроля, и их оценка может быть осуществлена на основе применения экспертных методов.

Форма 2 – Определение уровня знаний лидера по сферам контроля результатов

Сферы	Области знаний	Уровень
контроля	Области знаний	знаний
контроля		знаний
НИОКР	Программы выхода новых изделий
Производство	Качество изделий
Производство	Программы экономии издержек
	Программы экономии издержек
	Основные конкуренты и их стратегии
Маркетинг	Конкурентоспособность и соотношение “цена – качество”
Маркетинг	Стратегические направления рекламы
	Стратегические направления рекламы
	Важнейшие мероприятия PR
	Реальная эффективность сбыта (продажи, рентабельность)
Сбыт	Распространенность сбыта в регионах
Сбыт	Дебиторская задолженность и ее динамика
	Дебиторская задолженность и ее динамика
	Характер обновления клиентуры
	Уровень и динамика главных статей товарных запасов
Закупки	Цены важных видов сырья и комплектующих
Закупки	Уровень и динамика кредиторской задолженности
	Уровень и динамика кредиторской задолженности
	Безопасность по поставщикам
Финансы	Уровень и состояние всех видов кредитов
Финансы	Основные коэффициенты состояния акций
	Основные коэффициенты состояния акций

Форма 3 "Схема взаимодействий лидера и членов команды" представлена как пошаговая процедура обеспечения взаимодействий и достижения согласия лидера и членов команды в отношении стратегии развития организации.

Форма 3 – Схема взаимодействий лидера и членов команды

Этапы

Полномочия

Лидер

Члены команды

1. Достижение согласия в

Формулирование ориенти-

Создание условий для реа-

отношении стратегии

ров, расстановка приорите-

лизации стратегии

организации

тов, определение ограниче-

ний

Формирование

“пакета

Выделение

ключевых

эле-

а) подготовка "пакета";

фактов, угроз и проблем”

ментов "пакета"

б) обсуждение

ключевых

(данные маркетинга; оцен-

возможностей,

стратегиче-

ки и мнения ведущих лю-

ских ориентиров с учетом

дей

организации;

сильные

ограничений

приорите-

и слабые стороны наших и

тов, задаваемых лидером

конкурирующих товаров и

Приходят в ходе обсуждения "пакета" к единому мнению

услуг; положение в отрас-

о стратегических направлениях развития организации

ли, социально-политичес-

кие

влияния на бизнес и

т.д.)

Окончательное

форму-

Оценка формулировок

Набор

формулировок

проблем

лирование

стратегических

Совместная

окончательная

отработка

приоритетных

проблем

стратегических проблем

Формулирование стратеги-

Выработка вариантов и ме-

4. Постановка и структури-

ческих целей

тодов решения

задач по

каждой цели

рование "цель – задача"

Совместный

выбор рабочей

стратегической

структуры

"цель – задача"

5. Оценка "мероприятия –

Установление лимита

по

Оценка мероприятий

срокам и ресурсам

сроки – ресурсы"

Совместный отбор мероприятий

Разработка стратегиче-

Совместная выработка стратегических решений по:

ских ориентиров развития и

устранению разрывов, препятствий;

увязка со

стратегическим

преодолению препятствий

планом развития организа-

ции в целом

Примечание:

1. “Стандартный порядок” взаимодействия лидера и команды:

“прикидка”		обсуждение		формулировка		утверждение

2. “Стандартные методы” взаимодействия лидера и команды: “мозговая атака”; краткие пояснительные записки; свободная дискуссия за “круглым столом”; “парные” обсуждения (лидер – глава команды).

Форма 4 "Приемы делегирования полномочий" представлена как пошаговая процедура обеспечения взаимодействий и достижения согласия лидера и членов команды в отношении стратегии развития организации.

Форма 4 – Приемы делегирования полномочий

Вопросы

1. Должен ли я

2. Должен ли я

3. Могу ли я

4. Должен ли я

привлекать к

организовать

доверить этой

принимать

работе других

подчиненных в

группе право

участие в рабо-

людей?

группу?

принимать ре-

те группы?

шения?

Суще-

ДА

ствующие

альтерна-

НЕТ

тивы

Принять реше-

Проконсульти-

Предоставить

ние самостоя-

роваться с дру-

роваться с ко-

группе воз-

тельно

гими, но реше-

мандой, но ре-

можность при-

ние принять

шение принять

нять решение

Соображения

Привлекать

Сформировать

Делегировать

Участвовать в

других сотруд-

команду, если:

полномочия

работе коман-

ников в том

команде, если:

ды, если:

случае, если:

1) эти сотруд-

1) взаимодей-

1) группа будет

1) никто дру-

ники обладают

ствие сотруд-

работать ком-

гой не может

соответствую-

ников будет

петентно, и Вы

быть лидером в

щими навыка-

способствовать

сэкономите

команде;

ми и информа-

прояснению

свое время;

2) группа нуж-

цией;

проблемы;

2) это приведет

дается в ин-

2) их понима-

2) взаимодей-

к повышению

формации, ко-

ние и принятие

ствие сотруд-

мотивации

торой обладае-

происходящего

ников будет

членов коман-

те только Вы;

представляется

позитивно вли-

ды;

3) Ваше при-

Вам важным;

ять на их моти-

3) члены ко-

сутствие не

3) это будет

вацию;

манды облада-

помешает сво-

способствовать

3) различие

ют соответ-

бодному обме-

их развитию;

высказываемых

ствующими

ну идеями, ин-

4) времени

ими мнений

навыками и

формацией и

вполне доста-

может приве-

информацией.

чувствами;

точно;

сти к правиль-

4) Вы сможете

нежелательный

ному решению;

продуктивно

конфликт не

4) это не при-

использовать

возникнет.

ведет к дис-

собственное

функциональ-

время, работая

ным конфлик-

в команде.

там;

5) времени

вполне доста-

точно.

Автономная (самоуправляемая) группа

Используя перечисленные в форме 5 личностно-профессиональные качества ли-

дера, можно проводить достаточно объективное их изучение, анализ и контроль на

экспертной основе (самооценка – оценка "команды" – сопоставление – выводы).

Форма 5 – Личностно-профессиональные качества лидера

Воображе-

Чувство

Видение

Интуи- Уверен-

Желание

Готовность

момен-

ция

ность

Гибкость

ние

раскрывать

Чувство

та

в себе

развивать

в поощ-

перспективы

опаснос-

дискус-

рении

работникам

Доверие к

сию

Позитив-

работникам

ность

Воображение

Умение связывать

Реализм

Личные

Стиль оперативной

перспективы с тактикой

качества

работы

Вдохновение и

Хладнокровие

ЛИЧНОСТНО-

и умение направлять работников за

собой

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

Поведение победителя

КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Расстановка приоритетов

Требования

Навыки

Демократичность

к поведению

Выделение главных

направлений

Доступность

Умение

Доступное

работы

превращать

для работников

простую

формулирование

задачу в стра-

идей

Деловая

Доверительность

тегический

активность

проект

Форма 6 "Самосовершенствование и саморазвитие лидера" и форма 7 "Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды" позволяют лидеру формировать программу собственной личной работы и планировать работу команды. В то же время форма 7 позволяет структурировать информационные процессы в организации и подготовку необходимой стратегической, маркетинговой и иной информации и стандартной фирменной документации на ее основе (доклады, обзоры и другие документы). При этом в форме 7 имеются как тактические элементы (бизнес-планирование, квартальные итоги), так и стратегические (проблемные доклады, отраслевые тенденции). Данное сочетание ориентировано на стратегический синтез. Особенно важно то, что форма 7 структурирует эффективное сочетание обучения и стратегического синтеза.

Форма 6 – Самосовершенствование и саморазвитие лидера

	Развитие лидера


Систематическое	Постоянное	Внутреннее и внешнее
обучение	обдумывание	развитие

	Выделение главных идей
Изучение методов и	в научных и мето-
стилей работы	дических публикациях	Работа над собою
Обучение в
престижных школах		Работа над командой
		Работа с командой: “раз-
Изучение мемуаров	Изучение и анализ своих	витие от коллективной
выдающихся лидеров	ошибок и трудностей	энергии и разума”
Ознакомление с но-
вой литературой в		Работа с коллективом:
области управления		“совместная работа”
Формирование и раз-		Работа с “внешней
витие системы посто-	Анализ своих успехов,	средой”: акционерами,
янного само-	выделение причин успеха	инвесторами, потреби-
образования	и их систематизация	телями, поставщиками

Форма 7 – Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды

Сбалансированная подготовка лидера и команды

Теоретическое обучение

Практическая подготовка

Совместное обсуждение работ из серии

“Практика лидеров бизнеса”

На опыте фирмы

На внешнем опыте

Совместное участие в семинарах

оценка

( в том числе выездных)

В процессе стратегического

элемен-

Круглые ст олы “Практика

планирования

тов

конкурентов”

Совместная подготовка

навыков

“актуальных докладов”

В процессе бизнес-планирования

Обсуждение докладов

и знаний

"Отраслевые тенденции"

В процессе еженедельных сове-

щаний “Круглый стол

команды”

Обсуждение результатов

"клиентских анализов"

В процессе проведения промежуточных

(квартальных) и годовых итогов

Личный справочник лидера: идеи, методы, проблемы

аналогичные

документы

членов команды

Возникает вопрос: как системно использовать все приемы и инструменты. Рассмотрим более подробно основные элементы матрицы (форма 7):

обсуждение практики лидеров бизнеса – можно организовать дискуссию по теме с практическими выводами;

подготовка актуальных и проблемных докладов – целесообразно использовать традиционные приемы;

стратегическое планирование – осуществляется в рамках действующих методик, опубликованных в российских и зарубежных изданиях, практика их использования в российских организациях имеется;

“круглый стол” команды: имеются эффективные методики "мозговой атаки", позволяющие вырабатывать стратегические решения и способы их реализации;

подведение итогов деятельности – дискуссия по докладу;

“круглый стол” по конкурентам – методика прямой атаки;

доклады по отраслевым тенденциям – "полный набор" методов прогнозирования;

обсуждение результатов "клиентских анализов". Здесь основываемся на собственной методической разработке и обычных методах дискуссии по теме;

подготовка и ведение "личных справочников" – используются традиционные методы отработки и систематизации материала любой управленческой работы.

В процессе развития способностей работников вырабатывать стратегические решения необходимо также изучить моральное состояние и продуктивность коллектива (форма 8), разработать программу ротации кадров (форма 9), определить направления повышения уровня знаний и навыков лидера и команды в области стратегического управления (форма 10).

Форма 8 – Уровень морального состояния и продуктивности коллектива в зависимости от стадии развития команды

Высокий				Высокий
уровень				уровень

	Производство	Интеграция	Разочарование	Ориентация

		Продуктивность

Моральное состояние

Низкий уровень СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Низкий уровень

Форма 9 – Программа ротации руководителей, членов команды и кадрового резерва

Ф.И.О.,	Занимаемая	Результаты	Цепочка мест ротации	Замена
подраз-	должность	анкетирования,		по
деление		тестирования		ротации

Форма 10 – Основные направления повышения уровня знаний и умений лидера и команды в области стратегического управления и планирования

Основные направления и		Сроки, годы					Затраты, тыс. руб./годы				Приме-
мероприятия											чание
мероприятия	1		2	3	4	1		2	3	4	чание
	1		2	3	4	1		2	3	4

4.2 Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии

Комплект "Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии" состоит из 6 форм и представлен на рисунке 40.

Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии

Форма 11		Форма 14
Анкета " Оценка исходного состояния и		Выявление внешних возможностей
перспектив развития организации "
Форма 12		Форма 15
Выявление внутренних сильных сторон		Выявление внешних опасностей
организации
Форма 13		Форма 16
Выявление внутренних слабых сторон		Матрица структурирования возможно-
Выявление внутренних слабых сторон		Матрица структурирования возможно-
организации		стей и опасностей

Рисунок 40 – Комплект "Структурирование возможностей и опасностей "

В полном соответствии с принципом парципативности и идеей участия всего коллектива в работе над стратегией можно осуществлять анкетирование для оценки исходного состояния и перспектив развития организации (форма 11). Зачастую достаточно одного тура анкетирования, но бывают ситуации, когда полезно проводить 2 – 3-туровые опросы.

Для выявления внутренних сильных и слабых сторон организации необходимо изучить мнение коллектива, используя формы 12 – 13. Получив полный перечень сильных и слабых сторон, важно провести обсуждение наиболее важных из них. Внутренними сильными сторонами являются ресурсы или способности, которые помогают организации выполнить свои обязанности или миссию (например, профессионализм персонала, соответствующие ресурсы, руководство). Под внутренними слабыми сторонами понимается недостаток ресурсов или способностей, который препятствует организации выполнять ее обязанности или миссию (например, отсутствие эффективных связей, отсутствие четкого представления о своем будущем или миссии, изъян в структуре организации, неконкурентоспособная структура оплаты).

Форма 11 – Анкета-опросник "Оценка исходного состояния и перспектив развития организации"

Уважаемый______________________________________

имя, отчество

В нашей организации проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.

1.	Дайте оценку современному состоянию организации:
		хорошее	неясное


		среднее	затрудняюсь с ответом
		плохое	что иное________________________________
		плохое	что иное________________________________

2.	Оцените перспективные возможности развития организации в целом:
		хорошее	неясное
		хорошее	неясное
		среднее	затрудняюсь с ответом
		плохое	что иное________________________________
		плохое	что иное________________________________

3.	Оцените перспективные возможности развития организации:

___________________________________ имеют хорошие перспективы

укажите подразделения

___________________________________ имеют средние перспективы

___________________________________ должны быть ликвидированы

4. Считаете ли Вы необходимым создание в рамках организации новых подразделений: производственных, сбытовых, сервисных, штабных и т. д. (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами).

_____________________________ ______________________________

Какие именно подразделения

Почему они полезны

5. Считаете ли Вы целесообразным (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами):

* прекратить производство__________________________________________

наименование товара

* прекратить оказывать услуги по____________________________________

наименование видов услуг

*начать производство______________________________________________

*начать оказание услуг по__________________________________________

6.Назовите три главных (стратегических) преимущества организации перед конкурентами и три наших главных (стратегических) недостатка:

недостатки преимущества

___________________________ _______________________________

100

Продолжение формы 11

7.Назовите пятерых наиболее сильных (из известных Вам) сотрудников организации, независимо от подразделения, в котором они работают, и расставьте их в порядке “убывания” их потенциальных возможностей:

Самый сильный____________________________________________________

Второй___________________________________________________________

Третий___________________________________________________________

Четвертый________________________________________________________

Пятый ___________________________________________________________

8.Назовите известных Вам работников организации, чьи возможности явно “превосходят” рамки их служебных обязанностей: _________________________

_____________________________________________________________________

9.Напишите интересные перспективные решения, факты, события с Вашей точки зрения (например: Мы могли бы изготовливать . . . детали и комплектующие для . . . , которые имеются в продаже и выпускаются фирмой.....):

_____________________________________________________________________

10.Сформулируйте:

*главные проблемы нашей организации: _____________________________

*главные угрозы нашему положению на рынке (опасности), (особо из-за рубежа): _____________________________________________________________

*главные возможности, которые мы обязательно должны использовать

(особо по зарубежным связям):___________________________________________

11.Не могли бы Вы назвать несколько известных Вам предприятий, фирм, организаций и т.д., с которыми было бы полезно сотрудничать нашей организа-

ции (особо отметьте зарубежные): _______________________________________

_____________________________________________________________________

12.Если бы Вам пришлось возглавить нашу организацию, то какие бы первые пять мероприятий Вы осуществили с учетом их влияния на будущее организации:

Я бы _______________________ И это даст в будущем__________________

____________________________ ____________________________________

Ябы _______________________ И это даст в будущем__________________

____________________________ ____________________________________

Ябы _______________________ И это даст в будущем__________________

____________________________ ____________________________________

Ябы _______________________ И это даст в будущем__________________

____________________________ ____________________________________

Ябы _______________________ И это даст в будущем__________________

____________________________ ____________________________________

Благодарим за ответы и постараемся в максимальной мере их учесть.

Генеральный директор__________________

101

Форма 12 – Выявление внутренних сильных сторон организации

Сильная сторона	Описание	Варианты сохранения ее или
Сильная сторона	Описание	опоры на нее
		опоры на нее

Форма 13 – Выявление внутренних слабых сторон организации

		Варианты сведения к мини-
Слабая сторона	Описание	муму или преодоления слабой
		стороны

Используя формы 14 и 15, необходимо составить полный перечень внешних возможностей и опасностей, а затем обсудить их значение для процесса стратегического планирования.

Внешние возможности – это внешние факторы или условия, которые благоприятным образом могут повлиять на организацию (например, новое финансирование из федеральной программы, политическая поддержка потенциального проекта, шанс изменить устаревшие обязанности). Внешними опасностями являются внешние факторы или условия, которые могут оказать негативное воздействие на организацию (например, прекращение государственного финансирования, возрастание спроса на определенные услуги, конфликты между профсоюзом и руководством).

Форма 14 – Выявление внешних возможностей

Возможность	Описание	Варианты использования
Возможность	Описание	возможности
		возможности

Форма 15 – Выявление внешних опасностей

		Варианты сведения к мини-
Опасность	Описание	муму или преодоления
		опасности

102

Параллельно с анкетированием проводится работа с командой: руководители ведущих служб заполняют в произвольной форме опросник, построенный на базе формы 16 "Матрица структурирования возможностей и опасностей при формировании стратегии". Данная форма ориентирует членов команды на поиск соответствующих ответов и работу с релевантной информацией.

Так как руководитель должен дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, он стремится иметь всю необходимую информацию и войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных к участию в стратегической работе.

4.3Формирование ориентиров продвижения продукции на рынок

Комплект "Формирование ориентиров продвижения продукции на рынок" состоит из 8 форм (рисунок 41). Используя их последовательно, можно выявить "слабые места" выполнения задуманной стратегии.

Формирование ориентиров продвижения продукции на рынок

Форма 17		Форма 18
Прогноз общеэкономических тенденций		Анализ и оценка емкости рынка
Форма 19		Форма 20
Форма 19		Стратегическая матрица - II
Стратегическая матрица I		Стратегическая матрица - II
Стратегическая матрица I		Стратегический результат - инструмент
Целевая направленность стратегии –		Стратегический результат - инструмент
Целевая направленность стратегии –		реализации стратегич. замысла - инте-
этапы выработки стратегических		реализации стратегич. замысла - инте-
этапы выработки стратегических		ресы вероятных участников
решений		ресы вероятных участников
решений
Форма 21		Форма 22
Финансовые стратегии		Управление процессом продвижения
		продукции на рынок
Форма 23		Форма 24
"Контрольный фильтр" экспресс-оценки		Стратегические направления развития
"Контрольный фильтр" экспресс-оценки		Стратегические направления развития
сбытовой деятельности		сбытовой деятельности организации

Рисунок 41 – Комплект "Формирование ориентиров продвижения продукции на рынок"

Форма 16 – Матрица структурирования возможностей и опасностей при формировании стратегии организации

Службы			Финансовый		Руководители	Технический	Службы
			Финансовый	Директор по	Руководители	директор	главного
		Генеральный	директор		службы (отде-			Юридиче-	Директор по

				маркетингу и		(служба разви-	энергетика,
		директор	(экономичес-	маркетингу и	ления) снаб-	(служба разви-	энергетика,	ская служба	персоналу
		директор	(экономичес-	сбыту	ления) снаб-	тия, главный	механика	ская служба	персоналу
			кая служба)	сбыту	жения	тия, главный	механика
			кая служба)		жения	конструктор)	и т. д.
						конструктор)	и т. д.
возможностиСтратегические-		1. Существует	1. Общая оцен-	1. Стратеги-	1. Возможности	1. Стратеги-	1. Стратегиче-	1. Страте-	1. Наш “руко-
		ли возмож-	ка финансовых	ческие возмож-	“глобальной за-	чески значи-	ские проблемы	гические воз-	водящий ре-
		ность (возмож-	возможностей:	ности, откры-	мены” поставщи-	мые новые то-	нашего обору-	можности:	зерв”
	организации	ности) страте-	текущих, ин-	ваемые “внеш-	ков (в т.ч. за ру-	вары и услуги	дования и си-	налогового	2. Возможно-
		гических парт-	вестиционных	ней средой”	бежом)	(разработка и	стем энерго-	регулирования;	сти “перехода”	103
		нерств	2. Оценка фи-	2. Стратеги-	2. Возможности	испытание)	обеспечения:	таможен-	ведущих со-	103
		нерств	2. Оценка фи-	2. Стратеги-	2. Возможности	испытание)	обеспечения:	таможен-	ведущих со-
		2. Можно ли	нансовых воз-	ческие воз-	“глобальной за-	2. Стратеги-	возможности	ного законо-	трудников от
		рассчитывать	можностей	можности в	мены” закупае-	ческая оценка	решения	дательства;	конкурентов
		на стратегиче-	предлагаемых	треугольнике	мого сырья и	технологиче-	2. Стратегиче-		(со стороны)
		ского инве-	стратегических	“рынок-товар-	материалов	ских перспек-	ские возмож-	регионального
		стора (ин-	партнеров	потребитель”	3. Возможности	тив конкурен-	ности обнов-	регулирования
		весторов)		3. Стратеги-	стратегической	тов (усилить	ления отноше-	экономики
				ческие альянсы	смены форм	свой КПВП)	ний с “внеш-
				с конкурентами	оплаты заказов		ним миром”
стратеги		1. Не про-	1. Анализ и	1. Стратеги-	1. Стратегиче-	1. Оценка но-	1. Стратегиче-	1. Страте-	1. Угрозы ухода и
стратеги		сматривается	оценка фондо-	ческие опас-	ская опасность	вейших “тех-	ские угрозы	гические	“переманивания”
		сматривается	оценка фондо-	ческие опас-	ская опасность	вейших “тех-	ские угрозы	гические	“переманивания”
		ли угроза “пе-	вого рынка	ности “внеш-	появления “де-	нологических	конкурентов в	опасности: по	наших
		рерас-	(для АО) с точ-	ней среды”	фицита” на рын-	прорывов" и	технологиче-	тем же	сотрудников
Угрожающиеорганизации	ческиеопасности	пределения	ки зрения кон-	2. Возмож-	ках наших	нашего	ской базе про-	направлениям	2. “Оголенные”
Угрожающиеорганизации	ческиеопасности			потребности”
		собственности”	троля над	ности появ-	закупок	отставания	изводства		стратегически
		и потери кон-	нашими цен-	ления товаров-	2. Стратегическая	2. Оценка воз-	2. Стратегиче-		важные участ-
		троля над фир-	ными бумагами	субститутов	опасность суще-	можностей (не-	ские угрозы		ки деятельно-
		мой	2. Анализ и	3. Возникно-	ственного сокра-	возможностей)	партнерств с		сти фирмы
		2. Нет ли стра-	оценка страте-	вение и разви-	щения товарного	обновления това-	“внешней
		тегических	гических фи-	тие стратегиче-	кредита, предо-	ров	энергетикой”
		угроз в поведе-	нансовых угроз	ски опасных	ставляемого ос-
		нии регио-	в треугольнике:	конкурентов	новными
		нальных (госу-	“банки – инве-	4. Возможные	поставщиками
		дарственных)	сторы –	изменения “ба-
		властей	акционеры”	зовой

104

В форме 17 «Прогноз общеэкономических тенденций» используются опубликованные в специальных изданиях аналитико-прогнозные материалы либо заказные исследования, осуществляемые консультационными фирмами.

Форма 17 – Прогноз общеэкономических тенденций

Прогнозирование общеэкономических тенденций

Общие данные по прогнозу деловой активности в экономике

Прогноз уровней инфляции (правительственный сценарий и независимые эксперты)

Прогноз ставки банковского процента (совместно с

финансовой службой)

	Прогноз состояния
	доходов населения
	(ТНП);
	финансового состояния
Обзор-	отраслей потребителей

прогноз

Прогноз состояния и ценовой картины в отраслях,

экономических тенденций обеспечивающих сырьем и комплектующими

“внешней среды”:


- каковы они могут быть;	Отраслевой прогноз нашей отрасли (отдельных
	подотраслей )

- какие возможности это дает		При необходимости:
организации (особенно "встраиванию")		оцен ка зарубежных
- какие опасности следует учитывать		экономических тенденций

Анализ и оценку емкости рынка (форма 18) можно проводить на основе четырехшаговой процедуры (весь материал дан применительно к потребительским товарам). Отработка четырехшаговой процедуры оценки емкости российских рынков (сегментов рынков) и наличие стратегических проработок первой части форм позволяет выстроить заключительные “стратегические ориентиры” в виде двух стратегических матриц (формы 19 и 20), на базе которых обрабатываются элементы итоговой формы 21 “ Финансовые стратегии”.

105

Форма 18 – Шаг 1. Определение возможностей увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и встраивания в интересы партнеров

Факторный анализ

Эксперт-	товар и	цены	конку-	по ка-	по ре-	по обще-	по про-
ный	сегмен-		ренты	налам	кламе и	эконо-	чим фак-
опрос	тация			сбыта	продви-	миче-	торам
					жению	ским
						тенден-
						циям
Вопрос 1:	“ядро”	ряды	объем	сег-	возмож-	прогно-	влияние
Можно ли	рынка	данных	продаж	ментная	ности	зируемые	нацио-
увеличить		“товар-	(оцен-	ориен-	“расши-	уровни	нального
нашу до-		цена” в	ка)	тация	рения	инфляции	и местно-
лю на тра-		разрезе		каналов	рынка" за		го зако-
дици-	занимае-	каждо-		сбыта	счет ре-	“валют-	нодатель-
онных	мые “ни-	го сег-			кламы и	ный ко-	ства на
рынках и в	ши”	мента			средств	ридор”	рынок в
каких		(по то-			продви-		целом,
именно	“незаня-	варным			жения		его то-
сегментах?	тые сег-	груп-			(эксперт-		варное
	менты”	пам)			ная оцен-		накопле-
					ка)		ние
Вопрос 2:	возмож-	уро-	“доля	возврат
Есть ли	ности то-	вень	рынка”,	незадей		прогноз
воз-	варной	цен в	контро-	действо		измене-
можность	сегмента-	“неза-	лируе-	ство-		ния дохо-
работать в	ции	нятых”	мая	ванных		дов насе-
новых сег-		сег-	каждым	каналов		ления
ментах?		ментах	конку-	по про-
	позицио-		рентом	даже		прогнозы
	нирование		(ориен-	данных		по от-
	товаров		тирные	товаров		раслям
			пред-
			ставле-
			ния)
Вопрос 3:	направле-	нали-				прогнозы
Каковы	ния изме-	чие ре-				разных
возможно-	нения ба-	зервов в				полити-
сти встра-	зовой по-	увели-				ческих
ивания в	требности	чении				направ-
интересы		рента-				лений
партне-		бель-
ров?		ности
Вопрос 3:	направле-					прогнозы –
Каковы	ния изме-					разных по-
возможно-	нения ба-					литических
сти встра-	зовой по-					направлений
ивания?	требности

106

Продолжение формы 18. Шаг 2

Уточнение методических возможностей расчета емкости рынка (в целом и в разрезе сегментов)

Существуют ли	Есть ли более или	Есть ли “струк-	Есть ли статисти-	Какие статистики
данные бюджетных	менее надежные	турная” стати-	ка объемов про-	есть по "объясняю-
обследований?	нормативы?	стика?	даж товара?	щей" переменной?

Есть ли статистика по товарообороту (с учетом корректировок на “теневой ” оборот)?

Есть ли статистика по численности населения (семей)?

Есть ли статистика по среднедушевым доходам, зарплатам и т.д.?

Есть ли официальные статистические оценки относительных долей региона?

Здесь широко используем данные российской статистики и региональной (областной) статистики областей в товарообороте

Шаг 3

Информация для различных методов расчета емкости рынка (сегмента рынка): основного и поверочного (верификация)

Метод “прямого счета”

Данные о продажах товара на рынке

“Структура продаж” и оценка доли данного товара

Данные опросов потребителей о частоте и величине покупок и оценки потенциальных потребителей

Информация о продажах в другом регионе России и пересчет на наш рынок

“Нормативный” метод

Общероссийские нормативы потребления товара (наличия в эксплуатации)

Репрезентативные данные опросов (1500 – 2000 интервью, анкет) о нормах потребления товара

Данные “по знаменателю” норматива (количество семей; пользователей и т. д.)

Метод по "объясняющей переменной"

Найдена объективно обоснованная “объясняющая переменная”

Определен характер зависимости: емкость рынка товара - емкость рынка “объясняющего товара”

Определены (экспертно) корректирующие факторы и порядок их учета в окончательном расчете емкости рынка

Продолжение формы 18

Шаг 4	Последовательность расчета емкости рынка (сегмента)

	ЭТАПЫ РАСЧЕТА

1 Определения товара (услуг)

3 Определение вилки цен для товаров

в ядре		в 2 нишах

2 Позиционирование

4 Дифференциация

Расчет доли расходов покупателей на приобретение группы товаров

6 Эластичность по цене и спросу

7. Опрос покупателей с целью определения:

8 Проверка наличия:

доли

доли потенциальных

частоты и объ-

нормативов

обоснованных

покупателей

покупателей “нише-

потребления

объясняющих

ема разовой

нашего товара

вого” товара

переменных

покупки

в “ядре”

9. Окончательный выбор основной и верифицирую-

1-я верификация

щей методики и расчет с верификациями:

(для ядра рынка)

3-я вери-

4-я вери-

2-я верификация

фикация

доход

доля (про-

численность

доля (процент)

(для ядра рынка и ниш)

семьи

цент) затрат

населения

покупателей

емкость рынка

по “объяс-

на товар

города

наших товаров

2.1. Емкость рынка в физических единицах

в физических

няющей пря-

единицах

мой”

1.1. Стоимостное выражение рынка

численность

доля (процент)

число

норматив

потребление

объем

населения

покупателей

покупок

разовой

города

наших товаров

в год

покупки

стоимостное выраже-

вероятная средняя

ние емкости рынка

цена единицы

Расчет средней емкости четырех верификаций

1.2. Емкость рынка в физических единицах

107

				Продолжение формы 18

	Возможные дополнительные верификации


1) сопоставление		2) выделение из		3) при наличии данных
“средней емкости”		товарооборота города в целом	по региону – пересчет их дополни-
с емкостью рынка в целом (объе-		(с учетом поправки на “тене-		тельных верификаций
мами продаж, суммарными про-		вой оборот”) доли нашего		(средняя емкость)
дажами конкурентов и т.д.)		рынка

10. Экспертные оценки вероятных корректировок емкости рынка с учетом факторов:

появление		реклама и активность
товаров-заменителей		в передвижении


быстрые ответы конку-
быстрые ответы конку-		“продвинутые” отрасли
рентов		“продвинутые” отрасли




изменение сбытовой по-		возможные изменения
литики		возможные изменения
литики		законодательной базы
(особенно каналов сбыта)		законодательной базы

11.Окончательные представления о емкости рынка

(по “ядру” и “сегментам-нишам”), что дает возможность:

определить стратегию маркетинга	сформировать ориентиро-	выйти на основные
и рассчитать вероятную долю пред-	ванный план продаж	контуры финансового
приятия в ядре и нишах		плана

108

109

Форма 19 – Стратегическая матрица I

Целевая направленность стратегии – этапы выработки стратегических решений (сокращенный вариант по материалам

ОАО "Амурский судостроительный завод")

Область
стратегии		Выход в принципи-	Коренные изменения
	Долгосрочное раз-	ально новые для орга-	Коренные изменения
	Долгосрочное раз-	ально новые для орга-	внутри организации
Страте-	витие организации	низации сферы	внутри организации
Страте-	витие организации	низации сферы	(в деятельности)
гическое		деятельности	(в деятельности)
гическое		деятельности
решение
Выявление	Отсутствие страте-	Неясность новых стра-	Необходимость из-
Выявление	гической перспек-	Неясность новых стра-	менения “продукто-
стратегических	тивы у традицион-	тегических областей	вой ориентации” ор-
проблем	тивы у традицион-	бизнеса	вой ориентации” ор-
проблем	ного заказчика	бизнеса	ганизации
	ного заказчика		ганизации
Выбор крите-	Варианты:
Выбор крите-	1. Отказ от госза-	Определение страте-	Технологическая
риев оценки	1. Отказ от госза-	Определение страте-	Технологическая
риев оценки	казов	гической области -	гармонизация в но-
вариантов (че-	казов	гической области -	гармонизация в но-
вариантов (че-	2. Борьба за мини-	“шельфовые проекты”	вой области
рез тактику)	2. Борьба за мини-	“шельфовые проекты”	вой области
рез тактику)	мальный заказ
	мальный заказ
Формулирова-	Сохранение мини-	Стратегическая реак-
ние стратегиче-	Сохранение мини-	Стратегическая реак-	Качество оснований
ние стратегиче-	мального “спец.	ция: освоение - осно-	Качество оснований
ской цели	потенциала"	вания	на мировом уровне
(встраивание)	потенциала"	вания
(встраивание)
Формулирова-	1. Получение	1. Получение контрак-	1. Формулирование
Формулирова-	средств на эффек-	1. Получение контрак-	системы управления
ние задач по	средств на эффек-	та на основания	системы управления
ние задач по	тивную консерва-	та на основания	качеством
достижению	тивную консерва-	2. Заключение догово-	качеством
достижению	цию	2. Заключение догово-	2. Реструктуризация
стратегической	цию	ров на поставки ме-	2. Реструктуризация
цели	2. Программы под-	талла	управления органи-
цели	готовки персонала	талла	зацией
	готовки персонала		зацией
Определение
уровня обеспе-
ченности	В соответствии с формами комплектов “Изучение рынков”, “Ана-
ресурсами	лиз товара”, “Финансовые проблемы”, “Маркетинг на внешнем
(стратегическое	рынке”
анкетирование)

Разработка стра-
тегического пла-
на и его увяз-ка с	В соответствии с методическими разработками “стратегическая
бизнес-планом	В соответствии с методическими разработками “стратегическая
бизнес-планом	работа лидера и команды” и “Комплексный сбытовой анализ”
организации в	работа лидера и команды” и “Комплексный сбытовой анализ”
организации в
целом

Власти региона

Форма 20 – Стратегическая матрица - II (кубическая)

Покупатели

Анализ и оцен-

Стратегический результат - инструмент реализации

Поставщики

ка интересов и

стратегического замысла - интересы вероятных участников

Персонал

формирование

(сокращенный вариант по материалам предприятия “АВЕСТ”)

Кредиторы

коалиций

Страте-

Устойчивый

Захват новых

Качественно

Принципи-

Инвесторы

гический

контроль над

рынков (уход со

новые уровни

ально новое

ально новый

Акционеры

результат

традицион-

старых)

финансовых

деятельности

положение

имидж ор-

ным рынком

показателей

персонала

организации в

ганизации

Вероятные участники и их инте-

деятельности

(новое качество

системе

ресы

организации

персонала)

бизнеса

Инструмент реализации страте-

гического замысла

Освоение новых продуктов и

Комплекты “Изу-

Развитие пер-

Комплект

услуг

чение рынков”,

сонала

“Стратеги-

“Кадровая

“Товарный ана-

ческая мат-

работа”

лиз"

рица 1”

Инвестирование и

Комплект

Комплект “Пла-

Вложения

деинвестирование

“Планирова-

ново-экономичес-

развитие пер-

ние"

кая работа”

сонала

Реорганизация

Постепенный переход к стратегическому предпринимательству

Обучение, ротация и привлече-

Комплект “Кад-

Комплект

Вложения

ние персонала

ровая работа”

“Планово-

развитие пер-

экон. работа”

сонала

Стратегические маркетинговые

Комплекты

Комплект

Комплекты

Комплект

усилия

“Маркетинг”,

“Планово-

“Взаимодей-

“Мотивация

“Финансовые

экономическая

ствие с

тор-

персонала”

проблемы"

работа”

говлей”, “Те-

лемаркетинг”

Слияние

Поглощение (приобретение):

Стратегические альянсы с российскими поставщиками комплектующих изделий и комплект “Ре-

стратегический альянс

клама и продвижение”

Разорение (банкротство)

110 111

Форма 21 – Финансовые стратегии

Анализ и оценка			Виды финансовых стратегий
Анализ и оценка	Общая оценка	Финансово-		Стратегия	Стратегия
финансового положе-	Общая оценка	Финансово-		Стратегия	Стратегия
финансового положе-	финансовой службы	инвестиционная		текущего	финансового
ния организации	финансовой службы	инвестиционная		текущего	финансового
ния организации		стратегия		финансирования	партнерства
		стратегия		финансирования	партнерства
1. Уровень финансовых	Тактические финансовые	Перечень основных объек-		Обзор основных стратеги-	Возможность решения стра-
коэффициентов, характе-	проблемы, влияющие на	тов будущих инвестиций.		ческих финансовых задач,	тегических финансовых про-
ризующих:	наши стратегические ре-			связанных с устоявшимся	блем и задач в рамках имею-
ризующих:	наши стратегические ре-			связанных с устоявшимся	блем и задач в рамках имею-
состояние оборотных	шения (неустойчивость	Основные финансовые ха-		текущим финансированием	щихся партнерских связей и
средств;	банка; угрожающий уро-	рактеристики инвестирова-		(например: принципиальное	оценка “разрыва”.
состояние товарных запа-	вень кредиторской задол-	ния в разрезе каждого объ-		изменение политики товар-
состояние товарных запа-	вень кредиторской задол-	ния в разрезе каждого объ-		изменение политики товар-
сов;	женности и т.д.)	екта (сделаны ли “верифи-		ного кредита и т.д.).	Возможные замены финансо-
состояние дебиторской и		кации” разными методами			вых партнеров.


кредиторской задолжен-	Стратегические финансо-	расчета).		Систематизация задач, свя-
кредиторской задолжен-	Стратегические финансо-	расчета).		Систематизация задач, свя-
ностей.	вые задачи, следующие из			занных с “новым” текущим	Список потенциальных парт-
ностей.	вые задачи, следующие из			занных с “новым” текущим	Список потенциальных парт-
	текущей финансовой	Наличие альтернативных		финансированием (напри-	неров:
	текущей финансовой	Наличие альтернативных		финансированием (напри-	неров:
2. Уровень развития от-	оценки (необходимость	объектов: каковы сравни-		мер, выхода на новые рын-	банки;
ношений с основными ин-	существенного долгосроч-	тельные характеристики		ки, формирование нового	финансовые компании;
весторами (акционерами)	ного и стабильного роста	вложений и отдачи.		имиджа фирмы и т.д.)	властные структуры;
и кредиторами.	курса наших акций; новая				фирмы;
и кредиторами.	курса наших акций; новая				фирмы;
	стратегия взаимодействия	Анализ и оценка основных		Оценка целесообразности	зарубежные инвесторы
3. Движение денежных	с инвесторами и т.д.)	возможностей привлечения		использования новых фи-	зарубежные инвесторы
3. Движение денежных	с инвесторами и т.д.)	возможностей привлечения		использования новых фи-
средств в банках и поло-		инвестиционного капитала:		нансовых инструментов:
жение самих банковских		долгосрочное кредитова-		факторинга; работы с цен-
структур.		ние		ными бумагами; вексель-
		дополнительные эмиссии;		ными формами расчетов;
		дополнительные эмиссии;		ными формами расчетов;
4. Уровень финансового		продажа частей и отделе-		форфейтинга и т.д.
состояния конкурентов.		ний предприятия;
состояния конкурентов.		ний предприятия;		Выделение проблем страте-
		привлечение стратегиче-

				гического характера в сфере
5. Финансовая безопас-		ских партнеров;		гического характера в сфере
ность.		окончательный выбор фи-		текущего финансирования.
		нансово-инвестиционной
		схемы.

111112

Основные

ориентиры

сбыта

основные покупательские сегменты (кому продаем?)

основная товарная профилизация (какими товарами и услугами торгуем?) основная географическая локализация (где торгуем?)

Постоянно обновляемый стратегический анализ:

почему это так? что нас ограничи-

вает?

Форма 22 – Управление процессом продвижения продукции на рынок

Элементы управления

Организация	Стимулирование	Совокупность
сбыта	персонала сбыта	методов продаж,

используемых фирмой

принципы нашей организа- ции (продуктовый, географический, клиентский, смешанный)

организация “сбытового штаба” и его функции (общее управление, клиентский анализ, финансовый контроль, планирование)

фирменные сбытовые подразделения сбытовые посредники фирмы

служба сервиса Постоянно проводимый

анализ эффективности сбыта в каждом звене и в целом

“Подстройка” организации сбыта под меняющийся рынок

руководитель службы менеджеры сбыта рядовые сбытовики

система оплаты и стимулирования труда

персональная оценка качества работы (формализованная, нормативная, анкетная)

“Сравнительная оценка”

по уровню активности (”диспетчерский сбыт” и активный сбыт)

по используемым техническим методам: разные формы личного контакта; по телефону; с использованием компьютерных сетей; с использованием каталогов; с использованием “продажи на дому”; разъездная торговля и т.д.

по формам: оптовая; розничная (в т.ч. с собственной розницей)

по финансовым рычагам: с товарным кредитом; бартерная; предоплата.

по ценовым принципам: развитость гибких цен и системы скидок

Взаимодействия службы сбыта с подразделениями организации

маркетинговое обеспечение сбыта уровень и качество

взаимодействия сбыта

спроизводством и НИОКР уровень и качество

взаимодействия сбыта

сфинансовой службой и снабжением техническое обеспечение сбыта (связь, компьютеризация, транспорт)

финансовое обеспечение сбыта (главное – бюджет сбыта)

112 113

113

После того, как процесс управления продвижением продукции на рынок установлен (форма 22), можно прорабатывать сбытовые и маркетинговые возможности (форма 23 и 24). Использование этих форм в практике деятельности организации позволяет выявить слабые стороны сбыта и проконтролировать возможности повышения эффективности реализации задуманной стратегии с точки зрения сбыта.

Форма 23 – "Контрольный фильтр" для экспресс-оценки состояния сбытовой деятельности организации

		Эффективная	Сильный сбы-	Эффективная
Товар	Клиентура	структура	товой	система про-
		сбыта	персонал	движения
Общая конку-	Ясность наших	Реорганизация	Лидер	Рекламная
рентоспосоность	сегментов (кто	под систему:		поддержка
- разумное соче-	такие наши	“покупатель-	Команда сбыто-
тание «цена-	покупатели)	товар-рынок”	виков
качество»				Обновляемый
- сервис	Система поиска	Развитие пря-	Жесткий “пла-	комплекс сти-
- формы и сроки	клиентуры:	мых и обратных	ново-	мулирования
оплаты	- подразделения;	связей	контрольный	сбыта
- доступность	- средства;		каркас системы”
	- территориаль-	Оптимально
Емкость рынка	ная расположен-	разветвленная	Эффективная си-	Развивающиеся
	ность	система связей	стема стимули-	мероприятия
Конкурентная			рования сбыто-	“паблик ри-
обстановка	Система удержа-	Использование	вого персонала	лейшнз”
	ния клиентуры:	эффективной
	- информация об	инфраструктуры	Хорошие усло-
	уровне обслужи-		вия работы
	вания	Обеспечение
	-анализ сохране-	эффективной	Системное
	ния клиентов	самостоятель-	обучение
	- анализ клиент-	ности звеньев	сбытовиков
	ских потерь
	Система слеже-
	ния за развитием
	клиентуры

114

Форма 24 – Стратегические направления развития сбытовой деятельности

	Направления	Показатели	Значения показателей
	Направления	Показатели		Годы
				Годы

1.	Товар :	Уровень конкурентоспособности
	1
	2
	3
2.	Эффективная	- число дистрибьюторов,
	структура сбыта	- число агентств,
		- количество магазинов
3.	Клиентура	- доля платежеспособных клиентов,
		- уровень сохранения клиентов,
		- клиентские потери,
		- доля обновления клиентов
4.	Кадровый по-	- затраты на развитие знаний и спо-
	тенциал	собностей работников служб сбыта
5.	Эффективная	- затраты на рекламу,
	система про-	- эффективность продвижения
	движения	товара

4.4 Изучение потребителей

Для изучения потребителя используется комплект, состоящий из 7 форм (рисунок 41).

Изучение потребителей

Форма 25	Форма 26
Управление потребителями	Анкета изучения ценностей
	потребителей
Форма 27	Форма 28
Анкета выявления потенциальных	Схема организации опроса
потребителей	потенциальных потребителей
Форма 29	Форма 30
Изучение потребителей в зависимости от	Обеспечение постоянства клиентуры и
их территориального расположения	привлечение новых потребителей
	Форма 31

Территория - клиент

Рисунок 41 – Комплект "Изучение потребителей"

115

Комплект начинается с общеструктурной формы 25 "Управление потребителями". Она имеет четкую целевую направленность подготовки, приобретения и удержания клиентов. Рассматривая каждую из этих целей как вполне самостоятельную, форма предлагает четыре базисных направления клиентского анализа:

1.Определение контактных подразделений. Это тактическое направление имеет достаточно важное значение, поскольку именно здесь лежат основные возможности и опасности. Опасности заключаются в том, что бесконтрольная работа в любой из этих точек приводит к пренебрежению интересами потребителей и в конечном итоге к потере их организацией. С другой стороны, огромные возможности клиентского анализа кроются именно в том, что каждая из таких точек при надлежащем информационном и методическом обеспечении может стать источником исключительно ценной информации не только тактического, но и стратегического характера.

2.Оценка организационного уровня контактных подразделений учит персонал постоянно видеть себя со стороны потребителя. С этой целью в практику работы организации должны быть введены нормативы обслуживания клиентов, используемые в теории принятия решений и теории массового обслуживания (например, длина очередей, время обслуживания, время дозвона). С другой стороны, здесь поднимается огромный пласт методов и приемов личностного и организационного поведения, формирующих элементы корпоративной культуры отношения к потребителю (компетентность персонала, приветливость и услужливость, умение использовать приемы "завлечения" и убеждения потребителя).

При всем тактическом характере этих двух направлений базисного клиентского анализа они нередко дают определенные стратегические "выходы". Недовольство клиентуры уровнем сервиса может иметь как тактический характер (например, несвоевременная замена вышедших из строя деталей), так и стратегический (наш сервис не использует модульные принципы обслуживания оборудования, в то время как основные конкуренты уже перешли на него).

3.Статистический анализ, в котором уже четко проявляются моменты стратегического синтеза, такие как систематическое изучение ценностей потребителей, их постоянство, адаптивность и удовлетворенность. Коэффициенты представлены одним из возможных вариантов расчета в особой форме блока "клиентский анализ".

Форма 25 – Управление потребителями

Анализ клиентских потребностей

Тактические направления

Стратегические направления

Определение контактных

Оценка

Фактографический анализ

подразделений

организационного

уровня подразделений

Статистический анализ

Постоянно

Удобство расположения; удобство и

Величина разовых

Интервьюи-

действующие

выигрышность экспозиции; полнота и

закупок (в разрезе

рование

выставки

доступность ИРМ; компетентность и

продуктов и услуг)

клиентов

приветливость персонала; умение “завлекать

клиента”

Доля повторных

Анкетиро-

Склады

Длины очередей; время обслуживания;

закупок

вание

удобства ожидания; безопасность; уровень

клиентов

работы складского персонала; транспортно-

Доля разовых

погрузочные работы

покупок

Консигнационные

То же (с учетом специфики консигнации) и

отделы

дальнейшее “прохождение заказа”

Доля постоянных

Удобство расположения и доступа клиентов,

клиентов

Сервисные службы

время ожидания; компетентность и

приветливость персонала; гарантии после

Статистические оценки

работы

Подразделения

В зависимости от специфики подразделения

Удовлетворенность клиента

разовых контактов

116

117

4. Фактографический анализ, в котором используется постоянное и систематическое интервьюирование и анкетирование клиентуры, имеет четко выраженную стратегическую направленность.

Применение формы 26 “Анкета изучения ценностей потребителей” дает возможность выявить качество продукции, ее востребовательность, предпочтения потребителей, а также мотивы и стимулы для принятия решения потребителем о выборе продукции.

Форма 26 – Анкета изучения ценностей потребителей

Уважаемый партнер!

Мы искренне благодарны Вам за сотрудничество и хотели бы в дальнейшем более глубоко и полно удовлетворить Ваши потребности в наших изделиях и услугах. С этой целью мы просим Вас принять участие в анкетном опросе о состоянии и перспективах развития рынка, на котором мы с Вами работаем. В свою очередь наша фирма готова участвовать в любых подобных мероприятиях, проводимых Вами.

1. Как Вы оцениваете в целом наш ассортимент по сравнению с тем, что представлено на рынке:

ассортимент достаточно широк		ассортимент разумно специализирован
ассортимент узок		с ассортиментом не знакомы

что-то другое __________________________________________________________

2. Что бы Вы предложили дополнительно к имеющемуся ассортименту

___________________________________________________________________________

3. Каково Ваше мнение о качестве наших товаров по сравнению с конкурирующими:

выше конкурентов		ниже
равное		несравнимо ниже

Ваши замечания по качеству наших товаров ____________________________________

___________________________________________________________________________

4.Перечислите несколько наиболее популярных, по Вашему мнению, на рынке ассор-

тиментных позиций (групп):___________________________________________________

___________________________________________________________________________

5.Какие изменения в ассортименте нашей продукции, по Вашему мнению, может потребовать рынок в ближайшее время (в более отдаленной перспективе):

___________________________________________________________________________

6.Каково Ваше мнение об упаковке:

отсутствует, но была бы полезна		среднего качества
качественная		низкого качества

7. Перечислите 7 –10 наиболее значительных наших конкурентов, о которых Вы знаете,

с которыми Вам приходилось работать: _________________________________________

___________________________________________________________________________

118

Продолжение формы 26

8.Чем наиболее сильные конкуренты отличаются от нас в отношении ассортимента в целом: _____________________________________________________________________

9.В чем преимущества и недостатки их товаров (отдельных видов и групп) по сравне-

нию с нашими:______________________________________________________________

___________________________________________________________________________

10.В чем, с Вашей точки зрения, особенно сильны наши конкуренты:

гибко работают с ценами		имеют сильные сбытовые сети
используют различные формы оплаты		ведут эффективную рекламу
хорошо работают с клиентурой

11. Выскажите, пожалуйста, свое мнение о наших ценах по сравнению с ценами конкурентов на аналогичную продукцию:

	низкие	высокие
	умеренные	недоступные
12. Что наиболее важно для Вас при выборе поставщика продукции:
	цены	надежность
	цены	надежность
	качество	давние связи
	территориальная близость	имидж
	другое________________________________________________________________

13. Что позволит Вам увеличить объем покупок:

Введение скидок в зависимости от объема закупаемой продукции Введение скидок в зависимости от суммы сделки

Введение скидок для партнеров, осуществляющих систематические закупки Обеспечение рекламной поддержки Улучшение приема и обслуживания рекламаций Доступность транспортных услуг Помощь в прохождении таможенных процедур

Выделение особых прав на реализацию продукции завода Улучшение качества товара Снижение цен на 25 – 50 %

Изменение форм платежа (какие именно): введение системы товарных кредитов (от нескольких дней до месяца), введение частичной предоплаты, инкассо Использование различных форм страхования рисков Расширение ассортимента товаров и услуг Уменьшение времени выполнения заказа Улучшение качества обслуживания

Увеличение доступности товара за счет региональных представительств

14.В случае введения перечисленных выше мер насколько увеличился бы объем ваших закупок: ______________%

15.Могли бы Вы предварительно сообщить о планируемых потребностях в товаре:

нет		за 2 месяца до оформления заказа
за 1 – 2 недели до оформления заказа		за 3месяца до оформления заказа
за 1месяц до оформления заказа		за более длительный срок до
за 1месяц до оформления заказа		оформления заказа
		оформления заказа

119

Окончание формы 26

16. Укажите источник информации, из которого Вы узнали о нашей фирме и ее продукции:

традиционный партнер		реклама по телефону
газеты		реклама по почте
радио		телевидение
консультационные фирмы		выставки
журналы		компьютерные сети
спец. литература		съезды, симпозиумы и т.д.
упаковка товара		знакомые, друзья, коллеги

наружная реклама (наземные тумбы, щиты, газосветные надписи, бегущие строки, витрины, интерьеры и т.д.)

17. Укажите в приведенном перечне те качества, которые, по вашему мнению, характеризуют нашу рекламу:

распространена	понятная	не запоминается
информативная	не встречается	непонятная
некрасивая	неинформативна	редкость
запоминается	эстетичная	мало информативная

18. Какие качества, по вашему мнению, характеризуют нашу фирму на фоне фирмконкурентов:

надежность	ненадежность	обязательность
стабильность	перспективность	неперспективность
нестабильность	неизвестность	известность
динамичность	пассивность	иное ______________

19. Что Вы можете дополнительно сообщить о нашей продукции, качестве обслужива-

ния и т.д.: __________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Мы благодарим Вас за участие в анкетировании и постараемся возможно быстрее и полнее учесть все Ваши предложения

Важным является также проведение опроса потенциальных покупателей нашей продукции (услуг) на основе использования двух взаимодополняющих форм: анкета выявления потенциальных потребителей (форма 27) и схема организации их опроса (форма 28). Хотелось бы обратить внимание на связку: “поиск потенциальных покупателей в наших традиционных сегментах – выявление принципиально новых сегментов наших потенциальных потребителей”. Она имеет принципиально важное значение в реализации стратегии встраивания в интересы партнеров.

120

Форма 27 – Анкета выявления потенциальных потребителей

Уважаемые друзья!

1. По имеющейся у нас информации Вас могли бы заинтересовать следующие изделия и услуги, выпускаемые нами:

Наименование изделий и услуг
(групп, видов)	да возможно нет
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________

2.Если есть интересующие Вас изделия и услуги, то укажите, пожалуйста, те необходимые условия, при наличии которых Вы могли бы начать переговоры о поставке:

по требованиям к качеству ____________________________________________________

по ценам ___________________________________________________________________

по срокам поставки __________________________________________________________

по обслуживанию ___________________________________________________________

ит. д.

3.Если ваши условия будут выполнены, то о каких ориентирных объемах ваших закупок у нас могла бы идти речь:

Наименование изделий и услуг	Ориентирный объем закупки
(групп, видов)	(срок, измеритель)

___________________________________________________________________________

4.Когда, по Вашему мнению, можно было бы начать эти переговоры

___________________________________________________________________________

5.Какая дополнительная информация, в каком виде и в какие сроки нужна была бы Вам для более точного определения вашей позиции по предложениям п.п. 1 – 4.

___________________________________________________________________________

6.Существуют ли в Ваших перспективных планах потребности в изделиях и услугах нашего профиля и, если есть, то какие:

___________________________________________________________________________

7.Помимо изделий и услуг, о которых шла речь выше, чем еще наша фирма могла бы быть Вам полезна

___________________________________________________________________________

Искренне благодарим Вас за предоставленную информацию и надеемся на плодотворное сотрудничество в будущем.

121

Форма 28 – Схема организации опроса потенциальных потребителей

Шаг 1. Выявление потенциальных покупателей в “наших” сегментах

-анализ традиционных покупателей: “Почему они не покупают у нас сегодня?”

-анализ потерянных клиентов (бывших потребителей)

-анализ “спросовой” рекламы в центральных, региональных и отраслевых изданиях

-анализ результатов опросов реальных потребителей нашей продукции

-анализ результатов выставок, ярмарок и т.д.

-анализ опросов наших сбытовиков

-анализ рекламы конкурентов

-анализ результатов наблюдений в оптовой и розничной торговле

-сообщения консультантов

Как итог шага 1: перечень потенциальных клиентов

Шаг 2. Выявление принципиально новых сегментов наших потенциальных потребителей

-“региональный анализ” (в каких регионах мы просто не представлены)

-анализ “наиболее благополучных” отраслей с последующей “оценкой технологии” (где у них могут быть использованы наши изделия: производство, сбыт, инфраструктура и т.д.)

-“технологический” анализ (где могут быть использованы наши изделия)

-“субститутный анализ” (какие из изделий-заменителей мы можем вытеснить из их рынка и где именно)

-“модульный анализ” (нельзя ли кому-то продать отдельные части или элементы наших изделий)

-“анализ по возможностям продвижения” (нельзя ли получить новый сегмент за счет, например, продажи в кредит или использования каких-то иных эффективных маркетинговых приемов)

-анализ по “внутренним резервам” (не может ли для кого-то быть интересным: наша станочная база, склады, транспортные услуги, возможности разработчиков и т.д.)

Как итог шага 2: формирование “веера новых сегментов” (с ранжированием по перспективности для нас)

ВНИМАНИЕ!

НА ОБОИХ ШАГАХ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ВАЖНО АНКЕТИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: НЕ МОГУТ ЛИ САМИ НАШИ РАБОТНИКИ ПОДСКАЗАТЬ НАМ НОВЫХ КЛИЕНТОВ И НОВЫЕ СЕГМЕНТЫ.

Шаг 3. Составление “стартового списка” потенциальной клиентуры:

-наиболее доступные для контактов потенциальные покупатели из “наших” сегментов

-наиболее ценные покупатели из “веера новых сегментов”

122

Анкетирование позволяет выделить предпочтения как постоянных, так и потенциальных потребителей. Полученные результаты могут быть использованы при изучении потребителей в зависимости от их территориального расположения (форма 29).

Форма 29 – Изучение потребителей в зависимости от их территориального расположения

Ценности потребителя

Территория А Территория Б Территория В

Повышение эффективности разработки стратегии связано с необходимостью обеспечения постоянства клиентуры и привлечения новых потребителей (форма

30).

Столь же вспомогательный, но более широко ориентированный характер имеет форма 31 "Территория-клиент". В ней две взаимосвязанных части. Одна сугубо аналитическая, в том числе и опирающаяся на формальный аппарат (левая колонка формы), для примера отметим анализ динамики "заказ – отгрузка – оплата счета". С другой стороны, выявление зависимости “20/80” логическая операция, по существу не требующая серьезного формального аппарата. Как итог всех операций левой колонки формы – экспертная оценка комплексной картины работы с клиентурой в координатах плоской матрицы. По ее вертикали идут рынки, клиентура и временные характеристики, а по горизонтали точки контактов с клиентурой.

Вторая часть этой формы представлена в виде опросника для коллективной экспертной оценки, причем здесь используется только методика традиционной дискуссии, подкрепляемая аналитическими данными первой колонки и других форм рассматриваемого комплекта (так, например, ответ на вопрос о наиболее постоянных клиентах). Формы носят вспомогательный характер и призваны осуществить доработку клиентского анализа в тех местах, где его формы стыкуются или должны друг друга дополнять.

Работа по всему комплексу форм клиентского анализа имеет на "выходе" два основных результата: комплекс текущих мероприятий по работе с клиентурой, то есть того, что может быть улучшено и исправлено; информационная база для будущей комплексной плановой работы по развитию контактов с клиентурой.

Форма 30 – Обеспечение постоянства клиентуры и привлечение новых потребителей

	1. НОВЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ		Источники
			информации
			об организации
Оформление контактов	Появление нового клиента	Обоснование выхода на наше
Оформление контактов	Появление нового клиента	Обоснование выхода на наше	Наличие
		предприятие	Наличие
			рекомендаций
			рекомендаций

Заключительный этап проверки

Систематизация информации Общая оценка целесообразности

контактов с клиентом

2. ПОСТОЯННЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ (МОНИТОРИНГ)

Изучение динамики расчетов		Подборка информации об органи-
потребителей с предприя-		зационных преобразованиях


Анализ заказной тенденции		Анализ потребительских интересов

	Наличие гарантийных писем
			Опубликованная
			Опубликованная
			информация о
	Мнение нашей службы клиентуры		информация о
	Мнение нашей службы клиентуры		клиенте
			клиенте

Наличие банковской информации		Информация
		сбытовиков о
		сбытовиков о
Информация о нескольких преж-		клиенте
них партнерах (как долго работа-
них партнерах (как долго работа-
ют; обороты; их мнения)

Куратор клиента

		Номенклатура


Решения о мерах эко-		Объемы
номической безопас-
номической безопас-
ности
ности		Кредитный лимит
		Кредитный лимит


Постановка на контроль		Формы контроля и
“мошенническая фирма”		оценки нового клиента

123

Форма 31 – Территория – клиент

ТЕРРИТОРИЯ – КЛИЕНТ

СТАТИСТИКА

Простейшая аналитика сбыта

ФАКТОГРАФИЯ

Статистическая оценка

Экспертная оценка работы

работы с клиентурой

с клиентурой

Сочетание стоимостных и

Назовите группы клиентов,

физических единиц (инфляция)

покупающих товар.

Анализ динамики «заказ – отгрузка –

Какие причины, по Вашему мнению,

оплата счета»

покупки товаров.

Анализ динамики отказов от зака-

Какие факторы влияют на:

за (причины, тип клиента, сроки)

- снижение уровня оборачиваемости;

- увеличение уровня оборачиваемости.

Выявление зависимости «20/80»

Ответы на

и выводы

«Комплекс Базисных Вопросов»

Комплексная картина в координатах

Приведите основные причины отказов

«Рынок – клиент – время» и наложе-

потребителей

ние ее на систему «Склад – консиг-

Анализ устойчивых

нация – торговые агенты»

Каковы отрицательные последствия

тенденций

от отказов заказов

Анализ долей

Назовите пути увеличения числа

рынков

потребителей нашего товара

124

125

4.5 Формирование направлений продаж

Клиентский анализ дает одну половину той "критической массы", которая позволяет эффективно планировать сбыт. Естественно, что в качестве другой ее половины выступает фирменный маркетинг в той его части, которая дает информацию для планирования продаж. Комплект "Формирование направлений продаж" представлен на рисунке 43.

Формирование направлений продаж

Форма 32	Форма 33
Позитивное распределение программы	Методы прогнозирования сбыта
изготовления и продажи товара
	Форма 34

Пошаговая процедура учёта коллективных результатов работы подразделения

Рисунок 43 – Комплект "Формирование направлений продаж"

Направление данного комплекта занимает одно из важных мест, поскольку сам процесс планирования сбыта рассматривается как упрощенная модель стратегического планирования. Она выполняет две роли. С одной стороны, решает в организации тактические задачи продаж, а с другой – выступает своеобразным тренировочным полигоном, на котором отрабатываются (естественно, в меньшем масштабе) основные моменты формируемого процесса стратегического планирования.

Приступая к самому комплекту, необходимо четко определить эти моменты, то есть ответить на вопросы: почему и как из системы планирования сбыта может родиться вполне эффективная модель стратегического планирования.

1. Классика ставит вопрос так, что за каждой успешной в бизнесе фирмой мы видим ту или иную стратегию. Практически то же самое можно сказать и о каждом успешно завершенном плане продаж: уже при его создании за каждым его положением должны просматриваться те тактические ориентиры, которые поз-

126

волят затем сделать эти продажи успешными и в последующие годы, обеспечить искомый синтез важных частей завтрашней стратегии из сегодняшней тактики продаж. Так, например, ориентируясь на стратегию импортозамещения через "встраивание", необходимо, прежде всего, создавать "пробные рынки" по этим продажам и, соответственно, в начале спланировать их в сбыте. Имея в виду стратегическое проникновение в регионы мы, прежде всего, должны практически проверить такого рода возможности, планируя текущий сбыт. Верно и обратное. Начав пробные продажи по импортозамещению или те же "пробные рынки" в регионах, мы придем к синтезу новых и достаточно важных элементов корректировки первоначальной стратегии (при этом совсем не важно, будет ли это касаться собственно наших товаров и услуг, системы ценообразования на них или вопросов дистрибьюции).

Приведем пример из зарубежной практики. Одна из электротехнических фирм на юге Франции, имея в виду стратегическую цель проникновения на английский рынок, первоначально выстраивала стратегию как экспорт соответствующего оборудования в Англию через местные представительства фирмы. Однако первый же опыт практических продаж четко показал, что объем доводки до английских стандартов и последующие сложности установки и монтажа вызвали необходимость изменения самой стратегии проникновения и преобразования представительств в совместные французско-английские предприятия, которые осуществляли не только сборку из французских комплектующих, но зачастую покупали часть изделий на месте и даже изготавливали сами.

2.Говоря о центральной идее стратегии как системном подходе, обеспечивающем сбалансированность и общее направление роста и развития, нельзя не видеть почти идеальную картину совпадения с планированием сбыта. Действительно, ведь здесь все начинается с попыток сбалансировать возможности организации с динамичными изменениями внешней среды. С другой стороны, идет балансировка по линии "рыночный потенциал организации – сбытовой потенциал", о котором говорилось выше. Эти балансировки предполагают, в свою очередь, сложную локальную систему: от баланса между объемом и прибыльностью продаж, с одной стороны, и интересами самих работников отделов сбыта и оплаты их труда, с другой, до тонких финансовых балансировок товарно-кредитной политики с изменениями дебиторской задолженности.

3.Любая стратегия выступает эффективым концентратором ресурсов. То же самое характерно для грамотного процесса планирования продаж. Идя от главного дела организации на рынке – обеспечения продаж ее продукции, планиро-

127

вание затем ведет цепочку к концентрации ресурсов организации на наиболее эффективных каналах сбыта и мероприятиях продвижения, наиболее рациональных технологиях и приемах организации производства, наиболее сбалансированных по цене и качеству закупках сырья и материалов.

4.Особого внимания заслуживает проблема альтернативности. Альтернативность планов продаж имеет то несомненное преимущество, что, будучи тактической по природе, она не может деморализовать персонал. При грамотном определении уровней запуска альтернативных планов она действует в обратном направлении: не только реализует возможности, вытекающие из изменений рынка и заранее спрогнозированные, но также тренирует персонал на будущую стратегическую реакцию.

5.Разработка и реализация стратегии связана с эффективным контролем будущего. Все перспективные направления организации, начиная от важнейшего момента – финансового плана, четко контролируются планом продаж.

6.Важным элементом планирования сбыта (как и стратегического планирования) является улавливание и использование вновь появляющихся механизмов рынка применительно к продажам организации. Форфейтинг и факторинг играют решающую роль в изменении плана продаж, если они займут достаточно большое место в ряду новых российских финансовых инструментов. Соответственно, они бы и вошли в "стратегическую мозаику". Вопрос о том, какие ее элементы затем войдут в стратегию развития организации в полном соответствии с нашей постановкой, и является уже вопросом стратегического принципа.

7.Пожалуй, нигде моделирование стратегического планирования не выступает столь сильно, как в политических процессах, связанных с планированием сбыта. Процесс поиска компромиссов, взаимных уступок, формирования коалиций и иные важнейшие процессы стратегического планирования имеют решающее значение при определении любых ориентиров будущего плана продаж.

8.То же самое относится к тезису о стратегии как основе мотивации. Развитие систем планирования для персонала службы сбыта является реализацией главного лозунга: "Вся оплата – только под вполне определенные продажи".

9.Стратегия строится на конкурентных преимуществах. На уровне же тактики и планирования продаж механизмы реализации конкурентных преимуществ тесно переплетаются с отмеченными выше политическими процессами. Действительно, коль скоро идет торг вокруг того, сколько продавать и за какие стимулы, то важнейшим моментом этого торга является всесторонний анализ и оценка реальности тех конкурентных преимуществ, которые можно выделить на

128

уровне "поля конкурентоспособности". Но не менее важно и то, что именно практические продажи, то есть реализация плана сбыта, дают всестороннюю оценку этих преимуществ в рыночных условиях. Будучи затем подвергнуты "стратегическому синтезу", они делятся на две части: те, которые могут использоваться в стратегических замыслах, и те, которые имеют тактический характер.

10.Важное место занимает инвестиционно-финансовая поддержка стратегии. На уровне планирования сбыта роль "уменьшенной модели" играет бюджетирование. Требуется четкое соблюдение двух базисных тезисов: во-первых, нет никакого реального плана без подкрепляющего его бюджета сбыта, и, во-вторых, весь бюджет формируется только под гарантии продаж. Ясно виден и не нуждается в пояснении уже не раз отмеченный выше тренинговый эффект.

11.На уровне подразделений организации, отдельных направлений развития

иконкретных временных горизонтов стратегия выступает в виде отдельных, но тесно взаимосвязанных программ развития. В контексте планирования сбыта реализуется подход так называемого двойственного планирования, а именно: по существу план службы сбыта является сочетанием двух планов. С одной стороны, плана продаж, а с другой – плана развития сбыта, подкрепленного отмеченным выше бюджетированием. Соответственно, локомотивная роль сбыта вновь проявляется в двух вещах: с одной стороны, он является образцом для других подразделений, еще не планирующих свое развитие, а с другой – мини-моделью аналогичных программ, реализующих стратегию.

12.Можно без преувеличения считать, что модельная аналогия имеет место и в таком важном тезисе, как "стратегические решения – высший уровень плановых решений в организации". Действительно, решения по продажам (а следовательно, и по прибыльности, контролируемым долям рынков, вытекающим отсюда финансовым показателям и т. д.) являются высшим уровнем тактических решений в организации и предполагают постоянное активное участие высшего руководства и взаимодействие лидеров разных уровней и их команд.

13.Большое внимание необходимо уделить вопросу о так называемых механизмах задержки в принятии стратегических решений и, особенно, в их учете в текущих тактических решениях. Поскольку преодоления задержек требуют быстрые и эффективные решения, связанные с текущими продажами, имеет место двойной эффект: во-первых, выявляются главные причины задержек (естественно, они не полностью будут совпадать со своими стратегическими аналогами), а с другой стороны, персонал тренируется в их преодолении.

129

14.Функциональная стратегичность в контексте текущего планирования сбыта моделируется через подход, который в передовых организациях называется "система обслуживания продаж". Функциональные подразделения учатся в рамках своих повседневных обязанностей строить подсистему четкой и взаимоувязанной работы на реальные рыночные продажи. Соответственно, впоследствии они по этой модельной схеме отчасти научатся делать функциональную стратегию в системе стратегического планирования.

15.Аналогично обстоит дело и с тезисом о передаче "формирования стратегии" на нижние уровни, что и считается развитием парципативности (по утверждению И. Акоффа [5]). Именно в этом смысле предусматривается изначальное формирование плана продаж в низовых подразделениях и последующая итеративная процедура согласования этих позиций со взглядами и позициями руководства. Соответственно идет и обучение персонала навыкам разработки стратегии.

16.Необходимо выделить факт практически полного совпадения формальных определений процессов стратегического планирования развития организации в целом и процесса планирования сбыта. На тактическом уровне оба этих процесса имеют почти удивительное формальное сходство, но именно это и означает, что в тактическом процессе (планировании продаж) есть все структурные элементы, из которых могут вырасти зачатки стратегических решений.

Таким образом, система принципов со всей очевидностью доказывает правомерность модельного подхода и обоснованность утверждений о локомотивной роли сбыта и маркетинга в становлении системы стратегического планирования.

Исходной формой этого комплекта является формирование плановой программы (форма 32 "Позитивное распределение программы изготовления и продаж товара"). Она формируется именно в результате важнейшего политического процесса – торга между сбытовиками разных подразделений, с одной стороны, и руководством службы сбыта – с другой, а на более высоком уровне – между руководством службы сбыта и владельцами и руководством организации – по поводу важнейшего вопроса существования и развития организации: сколько, кому

игде мы можем продать. Соответственно, в центр внимания встают вопросы о ценах, объемах и прибыльности продаж. Сама идея торговли как центральная идея политики внутри организации отражает уровень демократизма в ее развитии. В данном случае, это и есть процесс осмысления обеими сторонами того, что дают комплексы. И на этом моменте следует остановиться подробно.

Форма 32 – Позитивное распределение программы изготовления и продаж товара

Рынок			Приморский	Иркутская		Всего программа
	Комсомольск-на-Амуре	Хабаровск	Приморский	Иркутская	. . .	производства по
	Комсомольск-на-Амуре	Хабаровск	край	область	. . .	производства по
Товар			край	область		товарам
Товар						товарам

1	2	3	4	5	6	7
Изделие А	объем продаж	объем продаж	. . .	. . .		Всего производство
						изделия А
	прибыль	прибыль
Изделие Б						. . .
. . .						. . .
Услуги, свя-						Всего объем услуг
занные с изде-						по изделию А
лием А
. . .
Продажа това-						Всего оборот по то-
ров конкурен-						варам конкурентов
тов
. . .
Итого оборот.	Объем продаж по
прибыль по	Комсомольску-
рынкам	на-Амуре
	Прибыль на
	рынке г. Комсомольска-
	на-Амуре

130

131

Неподготовленный в маркетингово-экономическом отношении владелец или руководитель предприятия, а также недостаточно подготовленные подчиненные в службе сбыта, к сожалению, все еще нередкое явление в практике развития организаций. Необходимо отметить, что именно политический процесс торговли вокруг “клеточек матрицы” и рождает естественный интерес людей к овладению новой информацией и к серьезному маркетинго-экономическому образованию (для этого на первых порах вполне пригодны процессы внутренней учебы и самообразования). Поскольку теперь в условиях такой организации процесса планирования сбыта "принимаются" только обоснованные фактографией и статистикой аргументы сторон, то они серьезно заинтересованы в том, чтобы такие аргументы появились.

Теперь необходимо остановиться еще раз на плане продаж как форме взаимной ответственности работников служб сбыта и руководства организации. На основе скорректированного плана продаж формируется финансовый план и бюджеты подразделений на планируемый период. Так как скорректированный план есть продукт процесса торга, то автоматически бюджеты различных служб являются результатом процесса поиска компромиссов. Взаимная ответственность сторон основывается на том, что приемлемый компромисс найден, и стороны обязуются его не нарушать.

Последнее, о чем необходимо сказать, это сбытовые программы, посредством которых и реализуется хорошо известный в мировом маркетинге подход структурирования продаж организации по продуктам, группам покупателей и регионам. Какое основание будет выбрано для программирования продаж в этом случае – это уже вопрос специфики организации, ее товаров и рынков.

В качестве формы напоминания, которая может служить и для самообразования сбытовиков, используется форма 33 "Методы прогнозирования сбыта". Она использует классический подход в прогнозировании, классифицируя все методы на экстраполяционные, экспертные и модельные, но стрелками на верхнем уровне показано естественное развитие этих методических подходов для организации: начиная с простейших экстраполяций, интересующих сбыт основных характеристик, и привлекая затем экспертные методы.

Организация должна в конечном итоге выйти на комплексные модели трех типов, указанных в схеме, а естественным окончанием всего этого процесса выступает создание постоянно развиваемой собственной модели прогнозирования сбыта.

Форма 33 – Методы прогнозирования сбыта

Методы прогнозирования сбыта

	Экстраполяционные		Экспертные		Модельные

Прогноз объемов продаж		Экспертные оценки сбытовых		По моделям “стандартных”
(с учетом инфляции)		менеджеров и торговых агентов		программных продуктов
Прогноз уровня цен на основные		Опросы традиционных		По моделям, используемым
товарных позиций		клиентов (постоянных и разовых)		консультационными фирмами
Прогноз по основным статьям затрат		Опросы потенциальных клиентов		По моделям, опубликованным в
				специальной литературе
Прогноз уровней прибыльности		Опросы независимых
		экспертов консультантов,
Прогноз дебиторской задолженности		работников торговых фирм и т.д.)
Прогноз товарных запасов

В конечном итоге, ежегодно накапливая сбытовую и маркетинговую информацию и постепенно усложняя приемы анализа, оценки и прогноза служба маркетинга (плановая группа сбыта) должна разработать и постоянно совершенствовать собственную модель прогнозирования сбыта.

132

133

Далее рассмотрим форму 34 "Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений". Тот факт, что в первых двух шагах учитываются важнейшие показатели деятельности подразделения в целом, лишний раз напоминает о разбиравшемся выше принципе соразмерности: люди должны четко понимать, что доли их премиального фонда жестко увязаны с реальной оценкой значимости усилий подразделения в общих результатах работы. Кроме того, в шаге 4 показан на цифровом примере именно ситуационный вариант подхода, который описывает две достаточно типичных ситуации в деятельности любой организации на рынке.

В этом месте анализа целесообразно "остановиться" и задать естественный вопрос: а какова же здесь, в тактических структурных построениях, роль стратегического синтеза?

Следует различать стратегический синтез, образно говоря, двух видов. Один можно назвать собственно стратегическим синтезом, а другой – синтезом стратегической реакции. Рассмотрим их подробнее.

Собственно стратегический синтез предполагает на основе систем разрабатываемого вида стратегическое воспитание не столько персонала, сколько руководства организации, главная цель которого – постоянно увязывать вырабатываемую стратегию со стимулами для персонала. Только в этом случае соблюдается принцип стратегического обновления организации в целом, который предполагает скрупулезный учет в текущих решениях выработанной стратегии и преодоления тем самым главного препятствия на пути реализации стратегии в тактических решениях. Разработанный момент стратегического синтеза – главный, но достаточно привлекательно выглядит и то, что связано со стратегической реакцией.

Разбирая вышеприведенные формы, достаточно полно раскрыт ситуационный характер действия ряда показателей оценки и системы стимулирования в целом. Если теперь предположить ситуацию "более глобального масштаба", например, резкий рывок на региональном рынке в части импортозамещения или еще более интересную глобальную ситуацию – начало выхода на экспортную ориентацию, то ситуационный подход и использование так называемых ситуационных показателей стимулирования как раз и приобретают характер нормальной стратегической реакции (здесь имеются в виду непрогнозировавшиеся организацией благоприятные возможности в части импортозамещения и экспортной ориентации. Но, например, возникновение на рынке реальной угрозы сбыту эффективным выведением на рынок конкурирующих товаров предполагает, что во

134

многом организация может обеспечить стратегическую реакцию, используя более мощные стимулы сбыта неходового ассортимента). Итак, стратегический синтез присутствует в самом существе рассмотренных выше тактических разработок по мотивации сбытового персонала.

Форма 34 – Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений

Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений

Шаг 1.

Расчет общего объема продаж и “доли” в обороте фирмы

Шаг 2.

Расчет оборота на одного работающего

Шаг 3.

Расчет показателей освоения новых товаров

Прибыль

Доля

новых

продаж

потре-

в новых

бителей

регионах

Шаг 4. Установление “весов” показателей [Например: а) оборот – 0,5; прибыльность – 0,2;

каждая “доля” – по 0,1 (для фирмы, работающей в “нормальных” условиях); б) оборот – 0,4; прибыльность – 0,1;

доля продаж новых изделий – 0,3; доля новой клиентуры – 0,1; доля продаж в новых регионах – 0,1

(для фирмы, “продвигающей” новый ассортимент) и т.д.]

Шаг 5. Ежемесячная (ежеквартальная) оценка “план - факт” и расчет по схеме

оборот (факт)	прибыльность (факт)
* уд. вес +	* уд. вес + ...
оборот (план)	прибыльность (план)

Шаг 6. Сопоставление результатов оценки подразделений и определение их “долей” в премиальном фонде службы сбыта

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 74 5 6 7 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
13.11.20221.63 Mб105502.pdf
#
13.11.20221.63 Mб15503.pdf
#
13.11.20221.64 Mб05504.pdf
#
13.11.20221.64 Mб15505.pdf
#
13.11.20221.65 Mб175506.pdf
#
13.11.20221.66 Mб45507.pdf
#
13.11.20221.66 Mб25508.pdf
#
13.11.20221.66 Mб125509.pdf
#
13.11.20221.67 Mб55510.pdf
#
13.11.20221.67 Mб25511.pdf
#
13.11.20221.67 Mб15512.pdf