17

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность, содержание и структура стратегии развития организации

Вроссийских и зарубежных публикациях имеется достаточно много подходов к пониманию сущности стратегии развития организаций. Попытка дать их систематизированный обзор приводит в "семантические джунгли", о которых очень точно сказали Д. Клиланд и У.Кинг: "... одно и то же слово у различных авторов означает разные вещи, а старые идеи выступают под новыми именами"

[19, с.21–22].

Рассмотрим некоторые определения стратегии.

И. Ансофф считает, что "стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста" [6, с.71]. В этом определении можно выделить три конструктивных момента:

1. Стратегия – системная категория, если речь идет обо всей организации.

2. Стратегия обеспечивает сложной организации сбалансированность. Постановка вопроса И. Ансоффом интересна в таком варианте, что сложная организация не может без стратегии "быть сбалансированной и расти".

3. Стратегия задает общее направление роста. Для большинства российских предприятий актуальным является "внутреннее развитие", готовящее потенциал для роста в будущем. Все это логически раскрывает ключевую роль стратегии, средств и методов ее разработки и реализации в том, что обеспечит будущий рыночный успех организации.

Столь подробный разбор определения стратегии, данного И. Ансоффом, позволяет более кратко остановиться на других трактовках, дополняющих суть стратегии и корректирующих его, не меняя принципиальной основы.

Всвоей монографии У. Кинг и Д. Клиланд несколько раз возвращаются к сущности стратегии [17]. Стратегия, по их мнению, рассматривается как "общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации".

Это определение схоже с заключительной частью определения, данного И. Ансоффом, с заменой "роста" на "цели". При этом надо отметить, что "рост" может рассматриваться как одна из важных целей предприятия. Интересно другое: здесь ставится вопрос о соотношении "направления" и реализующих их "путей" в

18

конкретных действиях организации. Это же подчеркивается Г.Б. Клейнером с соавторами в работе [20], что "стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию".

У. Кинг и Д. Клиланд акцентируют внимание на том, что стратегия является инструментом концентрации ресурсов фирмы и недопущения их распыления, а И. Ансофф под стратегией понимает "сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой"[6].

Изучение понятия "стратегия" позволило выделить ряд подходов к его определению. Стратегия рассматривается как:

совокупность правил разработки стратегических направлений развития организации;

концепция поиска и реализации конкурентных преимуществ;

система приоритетных направлений развития;

совокупность способов и действий организации в изменяющихся рыночных условиях, позволяющих достичь желаемые стратегические цели.

Отличительные черты стратегии, отмеченные И. Ансоффом, следующие:

1.Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2.Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта.

5.При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Рассмотрим основные элементы стратегии, выделенные Б. Карлофом (рисунок 2).

19

Рисунок 2 – Девятичленная структура стратегии, предложенная Б. Карлофом

1.Миссия — основное предназначение организации, четко выраженная причина

еесуществования, на основе которой разрабатывается дерево целей организации.

У. Кинг и Д. Клиланд определяют миссию как генеральную цель, дающую ответ на вопрос: чем мы занимаемся? Исключительно важным следует признать следующее их замечание: "...для организации важно также тщательно определить, что она не должна делать, как и то, что она делает" [17, с. 66]. По мнению этих ученых, стержнем миссии является либо технология, либо специфика продукции, либо потребность.

По мнению Р. Акоффа, без миссии "...недостает консолидации и способности планировать для себя, как для целого". Схожие по сути положения имеются в работах Б. Карлоффа, где он говорит о том, что "миссия характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ" [13].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под миссией понимают основную общую цель или задачу организации [24, с.687]. При этом они отмечают, что стратегия (как комплексный план) обеспечивает осуществление миссии организации

[24, с.257].

20

Ответ на вопрос: кто мы, что мы делаем и куда направляемся? – определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы [31].

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого

21

положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.

Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.

3.Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.

4.Продукция — это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить,

насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

5.Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.

6.Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. 3атраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

7.Структурные изменения, т.е. приобретение и продажа предприятий, — важный показатель философии стратегического менеджмента организации.

22

Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.

8.Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., — часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.

9.Культура и компетентность управления являются индикаторами страте-

гии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.

Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:

отношения к предпринимательскому риску;

принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

отношения к людям (покупателям и служащим); отношения к работе (успехам и неудачам).

2.2Стратегические ресурсы и персонал организации

Вконцепции Д. Клиланда утверждается, что "... стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов" [19].

Под ресурсами понимаются факторы производства (трудовые, материальные, финансовые, организационные, информационные и др.), привлекаемые организацией для осуществления поставленных целей. А стратегическими являются те ресурсы, которые могут обеспечить формирование и реализацию конкурентных преимуществ.

23

Основные характеристики стратегических ресурсов

1.Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных конкурентных преимуществ организации.

2.Ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного использования. То есть, нет "природных" стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами, стратегичность ресурса – понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3.Базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое управление, которое обосновывает направление ресурсов на достижение конкурентных преимуществ.

4.Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует “критическая точка” его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

масштабами самой фирмы и ее операций;

характером и масштабами стратегических целей.

Необходимо сказать, что чаще фирмы попадают в зону, расположенную ниже “критической точки”: не хватает ресурсов на обеспечение всех стратегических программ. Здесь особую роль имеет умение менеджеров фирмы сочетать постановку и ресурсное обеспечение стратегии. Как отметил Р. Акофф: "...ограниченный ресурс перестает быть таковым, если наша потребность в нем уменьшается и если мы научимся использовать его все более эффективно, то есть если мы развиваемся" [5, c. 65].

5.Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно отметить, что их расходование не связано с фирмой непосредственно. Речь идет о вложениях фирмы в образование или развитие науки и культуры. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М. Портером, Д. Дэниелсом [18,10].

6.Важным стратегическим ресурсом является персонал, развитие которого необходимо осуществлять в соответствии с кадровой политикой организации.

Кадровая политика в стратегическом менеджменте охватывает вопросы, которые условно можно назвать базисными требованиями к кадровой политике организации при разработке и реализации стратегии. Базисные требования группируются в соответствии с 3 этапами: подготовка к разработке стратегии, разработка стратегии и реализация стратегии (рисунок 3).

25

На первом этапе требования представляют собой контрольный фильтр, позволяющий руководству организации оценить степень готовности персонала к внедрению процесса разработки стратегии. К ним относятся:

1.Определение уровня неудовлетворенности работников существующим положением и готовности к существенным переменам. Решение этого вопроса возможно при использовании предварительного анкетирования персонала.

2.Подготовка убедительных аргументов руководителей для обоснования своей позиции и перспектив организации.

3.Привлечение низового персонала и руководителей среднего уровня к участию в принятии управленческих решений. Однако, в соответствии с высказыванием Д. Кернса, этот подход (продуктивный и стимулирующий) вызывает тревогу руководителей в связи с появлением неявной угрозы выхода из подчинения

[17].

4.Гарантия сохранения или изменения рабочих мест, но не ликвидация их для работников. Гарантия внутренней мотивации персонала в их участии в бу-

дущих переменах. Этот момент достаточно точно отмечен Д. Кернсом и Д. Нэдлером, что “... бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если

уних нет гарантий сохранить работу” [17].

5.Повышение уровня готовности кадров работать сообща и выявление творческих менеджеров. Однако творческие работники часто раздражают руководителей своей самостоятельностью, независимостью суждений и оригинальными идеями. Но, если руководство стремится к получению оригинальной стратегии, то требуется умение привлечь и мотивировать такой персонал.

6.Мотивация персонала должна осуществляться на всех этапах: подготовки, разработки и реализации стратегии.

7.Достаточно точное формулирование целей и задач. При этом задача является конкретным результатом, полученным и оцененным на пути к достижению цели.

8.Использование эталона для будущих оценок и сравнений. Надо отметить, что отсутствие в настоящее время систематизированной информации об эталонных фирмах и подразделениях и несовершенство учета и отчетности в российских фирмах делает эталонные сравнения трудно осуществимыми.

В процессе разработки стратегии необходимо придерживаться следующих требований:

1.Официальное оформление поэтапного процесса стратегического планирования.

26

2.Непрерывное и соответствующее стратегическим установкам мотивирование персонала, занятого в процессах стратегического планирования.

3.Перераспределение полномочий и ответственности, формирование эффективного баланса времени. Здесь необходимо проводить постоянный мониторинг результатов по работникам, группам и подразделениям, а также давать экспертную оценку вклада идей, активности, разделяя всех участников стратегического планирования на три группы: особо выдающиеся, ординарные и малоактивные.

4.Тотальная и всесторонняя учеба персонала.

5.Целесообразность сохранения тайны стратегии. Не имея большого опыта

встратегическом управлении, многие руководители российских предприятий выработанную стратегию пытаются утаить от конкурентов. В чем же главный элемент непонимания? В том, что стратегию украсть невозможно, а любая попытка скопировать не дает успеха.

Наконец, на третьем этапе – управление персоналом в процессе реализации стратегического замысла – выделим следующие ключевые элементы:

1.Мониторинг и промежуточный контроль достижений и активности персонала в реализации стратегии. Надо сказать, что здесь проявляется и качество подготовки стратегии, и качество ее претворения в жизнь.

2.Сопоставление с контрольными показателями, критериями и эталонами.

3.Строгое соблюдение принципа стимулирования участников процесса стратегического планирования.

4.Коррекция поведения персонала при осуществлении стратегии.

Из всего сказанного выше о стратегических ресурсах вырисовывается ключевая роль персонала организации в связи с тем, что непривлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и невовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований в организации.

2.3 Стратегические решения и их ключевые позиции

Стратегическое планирование – это система аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Стратегические решения относятся к высшему уровню управленческих решений, так как стратегия действует дольше и меняется существенно реже любых других видов и типов управленческих решений [19].

27

Рассел Акофф выделил четыре главных причины выработки неудачных стратегических решений: недостоверную информацию, неэффективную технологию принятия решений, существенные изменения условий реализации решения и существенные изменения внешней среды [5] (рисунок 4).

Рисунок 4 – Основные причины выработки неудачных стратегических решений

Он отмечает, что "...многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования" [5]. Это связано с тем, что имеющийся аппарат теории принятия решений уступает сложности рыночной среды и условий деятельности организации. Поэтому необходимо осуществлять поиск стратегических решений в соответствии с нижеизложенными принципами.

1.Принцип "смещения". Поиск стратегических решений в сферах производства и конкуренции (маркетинга) сместился в сторону предпринимательства и инноваций. Это не означает полного отказа от поиска в первых двух областях. Но реальные стратегические решения будут в значительной мере находиться в сфере предпринимательских и инновационных стратегических замыслов.

2.Принцип использования организационного потенциала фирмы. Отмечен-

ный еще в ранних работах И. Ансоффа момент перехода от концепции "сильные стороны фирмы – слабые стороны фирмы" к концепции комплексного учета всех элементов организационного потенциала (производство, маркетинг, сбыт) по своей сущности предвосхитил "цепочку ценностей", предложенную М. Портером [22] и [6]. Но развитое М. Портером представление о "системе ценностей" не просто расширило концептуальные рамки вопроса, но поставило его на принципиально иную позицию. Потенциал у М. Портера приобретает сложный вид и имеет границы от наращивания ценности в совместных программах развития по-

29

Рассмотрим ключевые позиции процесса выработки стратегических решений, которые условно можно разделить на 2 группы: базисные и дополнительные (рисунок 6).

Рисунок 6 – Ключевые позиции процесса выработки стратегических решений

К базисным позициям процесса выработки стратегических решений можно отнести следующие свойства:

1.Система процедур анализа, оценки, прогноза для выработки стратегических решений.

2.Система, создающая базу для выработки управленческих решений.

30

3.Система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию.

4.Система, преобразующая стратегические решения в документы. Дополнительными ключевыми позициями процесса выработки стратегиче-

ских решений являются следующие.

1.Общая культура процесса выработки стратегических решений. В центре культуры – знания, навыки и опыт. Своеобразной “оболочкой” ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала организации к выработке стратегических решений, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы.

2.Обеспечение взаимодействия руководства, работников плановых служб и персонала организации. Полностью доверенный работникам плановых служб процесс разработки стратегии превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, организация недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности своего персонала.

3.Организация стратегического анализа. Создается необходимая информационная база, позволяющая эффективно организовать процесс целеполагания и выбора альтернатив.

4.Обеспечение формализуемости процедур выработки стратегических решений.

5.Включение поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры выработки стратегических решений позволит получить как минимум три плюса: первый – это полнота информации, второй – это учет интересов партнеров на “входе” и “выходе”, третий – принципиальная возможность формировать совместные программы развития.

Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор бизнес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними. Но эти бизнес-планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если разработаны на базе стратегии развития организации.

31

6.Контроль процесса выработки и реализации стратегических решений основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов с заданной стратегией.

7.Внедрение процесса выработки стратегических решений. От чего отговаривает классика? От поспешности. В лучших фирмах внедрение процесса выработки стратегических решений шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам выработки стратегии, создавалась база стратегических данных. Процесс внедрения должен включать выделение опорных точек, прогнозирование ситуаций отклонений и разработку ситуационных планов.

В работе Д. Кернса есть интересное замечание: "Знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит" [17, с. 166]. Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Автором работы разработана "схема опорных точек организационной поддержки процесса стратегических перемен", позволяющая успешно продвигать процесс принятия стратегических решений и на их базе формировать программы развития организации [24]. Дадим краткую характеристику опорных точек (рисунок 7).

1.Исходное состояние организации. Успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния организации, когда появляется "импульс поддержки необходимых перемен". Основными его чертами являются:

"спад и кризис", но не разрушительные, а составляющие основу для будущих перемен; перемены и выдвижение лидеров;

наличие стратегической идеи;

нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;

развитие желания учиться новому;

развитие организационного ядра разработчиков стратегий.

Все вышеизложенное практически не поддается измерению, но двух – трехтуровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния организации и ее внутренней готовности к стратегическим переменам.

34

неумение выделить главные преимущества стратегии;

неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать коалицию за счет противников.

Как свидетельствует опыт, российская модель "противник – враг" должна уступить японской "противник – лучший друг". В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая "восточная" логика российским менеджерам совсем непонятна. Но если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:

признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;

сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.

4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.

В целях становления стратегии необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено. И тогда вступают в действие неформальные структуры, которые создают общий климат нововведений и перемен. Руководство организации и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии.

5.Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.

6.Организация штаба стратегической перестройки – коллектива преданных сторонников, новаторов.

7."Стратегия через новый продукт". В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок новую гамму продуктов и услуг. Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности.

8.Реакция на "зависание" стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем

иформирует так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте, "...рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус" [5, с. 63]). Требуется реакция на "зависания", выявленные при мониторинге и оценке хода стратегических перемен.

35

Использование сети опорных точек позволит лидеру определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы. И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны "приспособления", но, по выражению Г. Бенвенисте, "есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения" [5, с. 105].

2.4 Школы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического менеджмента.

В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (таблица 2.1).

Приведем их краткую характеристику [15].

Школы стратегий подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер: их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование Таблица 2.1 – Школы стратегического менеджмента

"школы позиционирования" она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими "школой конфигурации", представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих 10 школ стратегий различаются. Одни из них удерживают надежные позиции в процессах анализа деятельности организаций, другие требуют серьезных изменений. Достаточно справедливо подчеркивает

37

А.Т. Зуб в работе [15], что "вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, представленного школами, для решений задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени".

Анализ теорий стратегического управления и результатов деятельности российских организаций позволил авторам работы [25] разработать, обосновать и реализовать концепцию "тактики, синтезирующей стратегию". Ниже приводится ее краткая характеристика.

Стратегия (от греч. strategeia: stratos – войско (линия, уровень), ego – веду (поведение, движение) – это генеральное направление движения, генеральный путь, генеральная линия поэтапного достижения цели, то есть основное, ведущее направление движения для поэтапного достижения каких-либо целей. Тактика (от лат. tactus — прикосновение, ощущение) – это единичные, элементарные средства, приемы, методы, способы, действия для реализации стратегии и достижения поставленной цели. За счет тактики практически реализуется стратегия.

Цель как желаемое состояние в будущем и стратегия как основные варианты направлений к достижению цели – это, прежде всего, абстрактные мыслительные конструкции, замысел в форме определенного последовательного поэтапного достижения цели, предшествующих реальным действиям, а тактика — это реальные технологические действия и операции по осуществлению замысла. В качестве наиболее характерного примера, иллюстрирующего различия стратегии и тактики, можно привести шахматную игру, где стратегический замысел, ориентированный на победу над противником, реализуется на основе определенных установленных правил игры путем поочередных с противником последовательно осуществляемых ходов (передвижения) отдельных фигур. Несмотря на то что правила игры представляют собой достаточно жесткую нормативную систему движения отдельных фигур, состав, структура, количество фигур, способы их передвижения заданы, однако стратегических вариантов достижения цели победы в шахматной партии чрезвычайно много. Таким образом, к одной и той же намеченной цели всегда ведет очень много различных по средствам, способам, эффективности и времени достижения путей в зависимости от складывающейся ситуации. Более того, при постоянстве (неизменности) цели, в зависимости от объективно складывающейся ситуации, стратегии могут и должны изменяться,

38

то есть от одного варианта стратегии можно и нужно переходить к другому, если динамика внешней ситуации не соответствует предварительным прогнозам. При этом, соответственно, используются другие композиции (наборы, сочетания, варианты) элементарных тактических приемов (правил), которые по сути своей сами по себе остаются неизменными (постоянными). Безусловно, каждый вариант стратегии, с одной стороны, предопределяет соответствующий необходимый (проектный, предполагаемый) набор тактических средств, а с другой стороны, реальное наличие тех или иных тактических средств, приемов, способов вынуждает, ограничивает применение вполне определенных вариантов стратегий [30,

с. 66 – 67].

Вустойчивой рыночной экономике стратегия "задается" внешней средой с хорошими возможностями прогноза и оценки. Она дополняется и возможностями организации, определяя траекторию ее развития. Тактика же диктуется повседневными возможностями отлаженного рыночного механизма, эффективно используемого организацией для достижения промежуточных и конечных стратегических целей.

Надо сказать, что в переходной экономике внешняя среда более непредсказуема. Возможности организации имеют сильную зависимость от создающегося и обновляемого рыночного механизма. Работа в системе "возможности – опасности" заставляет особое внимание уделять "тактическому комплексу". Он воспринимает, идентифицирует и оценивает как возможности, так и опасности; старается "использовать" сильные стороны и "предупредить" угрозы и потери.

Вроссийских и зарубежных классических школах по стратегическому менеджменту указывается на достаточно самостоятельную роль тактики и системы оперативного руководства в формировании стратегического подхода и на тот факт, что тактика вносит вполне определенное содержание в формирование стратегии, а не просто коррекцию. Однако в классической постановке не учитывается такой важный момент, который характерен для переходных экономик: в ходе преобразований экономического уклада только еще создаются сложные рыночные механизмы, процессы, отношения. И центр тяжести в этих условиях переносится на возможности и умения системно выявить, оперативно проанализировать и стратегически оценить те перспективы, которые открывает текущая тактическая работа организации в постоянно развивающемся рыночном пространстве.

Врусском переводе книга И. Ансоффа называется "Стратегическое управление". Однако точный перевод с английского языка должен быть такой: "Имплантирующийся стратегический менеджмент". Здесь ключевое слово "имплантиру-

39

ющийся", то есть вживляемый и приживающийся чужеродный объект. Этим заголовком подчеркиваются трудности "привития" стратегического подхода к реальной практике развития организаций. Одним из первых И. Ансофф указал на "точку отторжения", в которой даже самое лучшее стратегическое управление отвергается и встречает сопротивление персонала. Эта точка – "тактический комплекс" или система тактических решений текущего управления, так как именно здесь реальные и повседневные возможности фирмы и текущее состояние ее потенциала приходят в противоречие с необходимостью стратегических перемен и учета их в текущих решениях. Стратегическая составляющая, если можно так сказать, мешает тактике, усложняет решения, увеличивает их неопределенность. Она может привести к падению текущих результатов деятельности. На этот момент обращают внимание многие авторы [5, 6, 7, 10, 17, 19], а сама проблема – "будущие результаты против настоящих" – обсуждается уже третье десятилетие. Именно отсюда берет начало известное замечание Б. Карлофа о том, что если отбросить стратегические затраты, то предпринимательские доходы будут быстро расти в краткосрочном периоде.

Какие бы усилия структурного, организационного, мотивационного и другого характера не предпринимались фирмами, "точка отторжения" всё равно будет появляться. Только в тех случаях, когда, ежедневно занимаясь тактикой, менеджеры будут строить стратегию, "точка отторжения" исчезнет. Это возможно в условиях, когда стратегия синтезируется тактикой. Здесь действует фундаментальный принцип компенсации: точка отторжения есть управленческая плата за возможность формировать стратегию. Отсутствие этой возможности компенсируется преодолением барьера отторжения: "тактика делает стратегию". И в этой связи достаточно справедливо высказывание: "Один из способов сделать стратегию понятной – перевести её в оперативные термины" [13, с.56].

Концепция "тактики, синтезирующей стратегию", послужила авторам работы [25] основой для разработки и обоснования концепции "стратегического встраивания в интересы партнеров" (рисунок 8).

40

технологии, предприяанализ – оценка маркетинг - разработка - тие –

партнеры

финансирования

Ученики – учителя

Рисунок 8 – Концепция стратегического встраивания в интересы партнеров

Стратегическое встраивание настроено на попадание в "цепочку" новой технологии и межрегиональной, международной кооперации. А на тактическом уровне оно должно подкрепляться встраиванием в новые экономические отношения, например, попаданием в региональные, международные программы инвестирования, развитием комплекса обновляемых связей с поставщиками в регионе, развертыванием дистрибьюторской сети по товарам и др.

Стратегическое встраивание является сложной системой, в которой можно рассматривать "ядро" и "оболочку". "Ядро" составляет активность организации по вхождению в современную технологическую цепочку. При этом не имеет значения выбираемый и используемый метод: привлечение в качестве партнера прогрессивной зарубежной фирмы, покупка лицензии и "ноу-хау", строительство "под ключ" и другие. Но отличие "стратегического встраивания" – макси-

41

мальное использование страновых, региональных возможностей и преимуществ для решения этой задачи.

А его "оболочка" заключается в том, что под это "ядро" развертывается все связи "внешнего встраивания". Под "ядро" формируются инвестиции, возможные долевые инвесторы, консультанты, отделившиеся фирмы и другие. В "стратегическом встраивании" все координируется и корректируется относительно "ядра". Иностранный партнер должен реально видеть, что российская фирма осуществляет все возможное для развития и налаживания бизнеса с ним в стратегическом плане. Стратегия принципиально отличается от сиюминутности тем, что каждый из партнеров выстраивает долгосрочно-развиваемую систему сотрудничества со всей обеспечивающей сетью его собственных партнеров. В этом смысле концепция "стратегического встраивания" является не просто методом регионализации стратегии фирмы, но выполняет важную роль по укреплению доверия между стратегическими партнерами.

Стратегическое встраивание связано с выполнением следующих аналитических работ:

выявление внутри организации возможных элементов "встраивания";

изучение интересов российских и зарубежных фирм и выделение совокупности элементов "встраивания" в технологические, сбытовые, организационные, инфраструктурные связи;

оценка элементов "встраивания" организации с целью последующего предложения их потенциальным партнерам;

проведение переговоров с потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня элементов (объектов) "встраивания";

оценка перечня элементов (объектов) "встраивания" и подготовка планов стратегического “встраивания” на основе максимального использования преимуществ региона.

Необходимо отметить, что зарубежные научные исследования в области интернационализации бизнеса направлены на организации, у которых повысится эффективность с выходом на международную арену. А в работе российских ученых рассматриваются организации, находящиеся в тяжелом состоянии, и показаны изменения их исходного состояния при разработке и реализации стратегии “встраивания” в интересы партнеров [25]. Концепция стратегического “встраивания” является моделью рационального экономического поведения организации, использующей как собственные, так и региональные возможности развития.

42

Контрольные вопросы и задания

1.Дайте определения стратегии.

2.Каковы отличительные черты стратегии?

3.Перечислите составные элементы структуры стратегии.

4.Дайте определение миссии и раскройте ее сущность.

5.Что понимается под стратегическими ресурсами?

6.Перечислите характеристики стратегических ресурсов.

7.Перечислите базисные требования к кадровой политике организации при разработке и реализации стратегии.

8.Каковы основные причины выработки неудачных стратегических решений?

9.Каковы принципы и результаты поиска стратегических решений?

10.Назовите ключевые позиции процесса выработки стратегических решений.

11.Назовите опорные точки организационной поддержки процесса стратегических перемен.

12.Какие Вы знаете школы стратегического менеджмента?

13.Раскройте суть "точки отторжения".

14.Назовите основные положения концепций "тактики, синтезирующей стратегию" и "стратегии встраивания в интересы партнеров".