43

ГЛАВА 3 ИЗУЧЕНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Факторы внешней и внутренней среды организации

Изучение внешней и внутренней среды организации направлено на формирование стратегических ориентиров. Наиболее распространенные в практике хозяйствования организаций стратегические ориентиры приведены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Совокупность стратегических ориентиров развития организации

Для разработки стратегических ориентиров организации необходима соответствующая информация о ее компетентности, стратегических позициях, сильных и слабых сторонах внутренней среды, возможностях и опасностях внешней среды, конкурентных преимуществах товаров и организации в целом.

Впроцессе анализа внешней среды выявляются факторы, с одной стороны, позволяющие повысить эффективность развития организации, с другой – препятствующие достижению планируемых стратегических целей. Совокупность факторов внешней (макроокружения, непосредственного окружения) и внутренней среды приведена на рисунке 10.

Вмировой науке накоплен значительный опыт построения алгоритмов, моделей и матриц анализа внешней и внутренней среды организации, наиболее распространенные из них приведены в таблице 3.1.

46

3.2 Факторы макроокружения

Макроокружение создает общие условия, в которых действует организация, определяя для нее границы допустимого и недопустимого. Для результативного изучения состояния макроокружения в организации может быть создана специальная система отслеживания тенденций внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Для изучения факторов макроокружения разработана модель "STEP-анализ". Цель анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации. STEP-анализ призван облегчить оценку влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на примере строительной организации ОАО "СУ-253" (таблица 3.2). Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО "СУ-253", относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбо-

47

ра сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Таблица 3.2 – Факторы макроокружения ОАО "СУ-253"

48

3.3 Анализ непосредственного окружения

Модель изучения результатов взаимодействия факторов непосредственного окружения и поиск возможных реакций

К факторам непосредственного окружения относят ту часть воздействий внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодей-

ствие. Это покупатели, поставщики, конкуренты.

Модель изучения результатов взаимодействия факторов непосредственного окружения и поиск возможных реакций рассмотрена на примере ОАО "СУ-253"

(таблица 3.3).

49

Таблица 3.3 – Модель изучения результатов взаимодействия факторов непосредственного окружения и поиск возможных реакций

Модель изучения поставщиков

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесто-

ронне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

50

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определен-

ных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь

следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Результаты изучения факторов, влияющих на развитие отношений ОАО

"Дальэнергомонтаж" с поставщиками, приведены в таблице 3.4. Анализируя по-

лученные данные, можно сделать вывод о необходимости развития долговре-

менных связей рассматриваемой организации с ОАО "УС-103".

Таблица 3.4 – Модель изучения поставщиков ОАО "Дальэнергомонтаж"

51

Карта выбора заказчиков

Для изучения заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж" использовались такие критерии, как степень регулярности обращения и степень платежеспособности.

Им была дана экспертная оценка по 10-балльной шкале, где 1 балл – низкая сте-

пень, а 10 баллов – высокая степень регулярности обращения или степень пла-

тежеспособности (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Оценка наиболее крупных заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж"

52

На основе экспертных данных строится карта выбора заказчиков (рисунок 11). Исходя из полученных графических результатов, можно сделать вывод, что наиболее выгодными клиентами для ОАО "Дальэнергомонтаж" являются: "А", "3", "И", "С", "О", "П", "Х".

Высокая степень регулярности обращения

1 Ф

Низкая степень регулярности обращения

Рисунок 11 – Карта выбора заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж"

Оценка конкурентов

Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, определение их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ. В результате проведения анализа конкурентов должны быть получены ответы на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция организации? Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии?

53

Каков ранг организации относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ организации?

Какова возможность организации защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции организации, отражены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Признаки силы и слабости в конкурентной позиции организации

Для оценки конкурентной позиции организации используются балльные оценки по различным показателям. При этом производится взвешивание оценок показателей для организации и ее соперников.

В таблице 3.7 приведены результаты экспертной оценки четырех наиболее крупных конкурентов ОАО "Дальэнергомонтаж".

54

Таблица 3.7 – Оценка конкурентов ОАО "Дальэнергомонтаж"

Как следует из таблицы 3.6, ОАО "Дальэнергомонтаж" занимает сильную позицию среди конкурентов. Любая организация должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по ликвидации своих слабостей. В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если организация имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства.

Сравнение сильных и слабых сторон ОАО "Хабэнергоремонт" с одним из его сильнейших конкурентов представлено в таблице 3.8. Отрицательная итоговая оценка свидетельствует о более слабых позициях конкурента по сравнению с ОАО "Дальэнергомонтаж".

55

Таблица 3.8 – Сравнение конкурентных преимуществ ОАО "Дальэнергомонтаж" с ОАО "Хабэнергоремонт"

Метод "Анализ разрывов" И. А. Вебера

Выявление возможностей развития организации можно обеспечить при использовании метода И.А.Вебера, названного им "анализом разрывов". Содержание этого метода схематично приведено на рисунке 12.

Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка. Совокупность объемов товаров (услуг), предоставляемых всеми конкурентами и проектируемой организацией, составляет полный реальный спрос. Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению И.А. Вебера, является зоной, соответствующей объему невыраженного спроса. Основными причинами выявления этой разницы являются:

низкий уровень сбытовой активности;

недостатки в сфере использования; неадаптированность товаров.

56

Рисунок 12 – Поиск возможностей развития предприятия

Рассмотрим более подробно причины формирования зоны невыраженного спроса. Одной из причин разрыва является отсутствие широкой сбытовой сети. Возможны такие ситуации: сбыт товара осуществляется не во все прогнозируемые регионы; недостаточное количество торговых точек; недостаточная экспозиция и другие.

Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах.

В случае появления "разрывов" по причине неадаптированности товара следует исследовать такие ситуации:

неадаптированность товара по размерам;

неадаптированность товаров к требованиям определенных групп потребителей; неадаптированность качества

SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, на установлении цепочек связей между.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

57

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существенных преимуществ.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабости организации (рисунок 13).

Рисунок 13 – Общий вид матрицы SWOT–анализа

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "SO" (сила и возможности); поле "ST" (сила и угрозы); поле "WO" (слабость и возможности); поле "WT" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле "SO" следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "WO", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "ST", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "WT", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.