4899

21

вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определённым образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1.Материальное стимулирование.

2.Улучшение качества рабочей силы.

3.Совершенствование организации труда.

4.Вовлечение персонала в процесс управления.

5.Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

22

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В конечном итоге происходит определённое наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определённого предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путём удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путём формирования ориентации на её достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых од-

23

ним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растёт интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества основной, а иногда и смежной работы. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженернотехнических работников.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определённой отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Следует отличать ещё одну сторону этой проблемы – низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать своё рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференцированная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производи-

24

тельности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Существуют различные виды материального поощрения. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» работников награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, её качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путём продвижения их по службе можно свести к ротации с учётом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы. Такая система даёт служащим значительную степень свободывозможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договорённости между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

25

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. В «Бритиш Телеком» подсчитали, что если такая система оправдается, количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн единиц, а бензина будет сожжено на 7,5 млрд литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. дол.) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации – создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учёта и отчётности, входящем в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приёма на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. Например, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определённых условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует

26

уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

–признавая ценность работника для организации, предоставляя ему творческую свободу;

–применяя программы обогащения труда и ротации кадров;

–используя скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

–устанавливая работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

–предоставляя средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивая бесплатными путёвками, выдавая кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен

ичто он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы.

Поэтому тем, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Таким образом, можно утверждать, что нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно

27

обеспечивать подчинённым возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчинённым, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Литература

1.Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы / Э. Берн. – М. : Прогресс, 2000.

2.Герчикова, И. И. Менеджмент. Банки и биржи: учебник / И. И. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 2003.

3.Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. 2007. № 10.

4.Экономика предприятия / под ред. В. М. Семенова. – М. : Наука, 2005.

5.Мирская, М. И., Дикарева, А. Л. Социология труда / М. И. Мирская, А. Л. Дикарева. – М. : Прогресс, 2003.

6.Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособ. для вузов / В. А. Спивак. – СПб. : Питер, 2001.

И. А. Волевок, студент гр. ЭТр-41

Организационная культура

Ни одна организация не похожа на другую, каждая имеет своё «лицо». Предприятия отличаются друг от друга не только офисом или вывеской, но и только ей присущим духом, тем, что обычно называют организационной культурой.

Под организационной культурой понимается совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

28

Безусловно, культура любой организации есть преломление культуры общества, в котором она родилась и действует. Национальная культура, обычаи, религия, история, основные ценности населения непосредственно сказываются на особенностях культуры организации.

Организационная культура не только регулирует поведение работников данного предприятия, но и проявляется вовне. Клиенты и поставщики сталкиваются с особенностями культуры организации и формируют собственное отношение к ней. Таким образом, организационная культура является важным элементом имиджа любой компании.

Организационная культура – это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми её сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники, будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Организационная культура передаётся сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них – ритуалы, символы могущества компании, язык и этика.

Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы «Mary Kay» является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу «Miss America» и цирковому представлению. Все приглашённые на праздник одеты в очаровательные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведения таких мероприятий – награждение консультантов фирмы всевозможными подарками. Это могут

29

быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объёма продаж компании.

Символ могущества компании – штаб-квартира компании «Tandem Computer» не похожа на типичные офисы фирм. Прилегающая к ней территория оборудована беговыми дорожками, баскетбольными площадками, огромным бассейном и классами для занятий йогой, шикарная танцплощадка завершает ансамбль комплекса. Всё это сооружено только для того, чтобы сотрудники компании могли полноценно отдыхать. Такая неформальная обстановка даёт всем её членам ощущение равенства и открытости. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников.

Многие организации и структурные подразделения используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Организациям свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, то есть всё то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Общая терминология или язык соединяют людей

врамках единой организационной культуры.

Всовременном менеджменте огромное внимание уделяется также вопросам деловой этики. Ведь от того, как ведёт себя сотрудник, какова манера его общения, зачастую зависит успех фирмы. Основными компонентами деловой этики являются честность и порядочность в деловых отношениях, деликатность, справедливость. Именно на основных этических нормах должна строиться культурная политика любой, уважающей себя организации. Примером этого может служить всемирно известная компания «Дженерал Моторс», которая однажды истратила 3,5 млн дол. почтовые расходы для того, чтобы предупредить 6,5 млн владельцев автомобилей о дефектах в креплении двигателей. Так создаётся профессиональная репутация и имидж фирмы.

Взаключение можно отметить, что организационная культура является внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом

вборьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

30

А. А. Гарбар, студент гр. ЭТР-41

Трудовой потенциал предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности

Эффективность работы современных хозяйствующих субъектов в значительной степени обусловливается эффективностью работы систем управления персоналом. Последние в свою очередь зависят от качественного уровня управления трудовым потенциалом предприятий. Таким образом, развитие кадрового потенциала – неотъемлемое условие достижения эффективности функционирования организации.

Можно сказать, что данная проблема приобретает в наши дни силу непреложного закона для успешного ведения хозяйственной деятельности. Это связано с тем, что приспособиться к непредсказуемым переменам в рыночной среде может только мобильный, квалифицированный и ориентированный на постоянное развитие персонал.

По общему мнению, трудовой потенциал является мерой оценки человеческого капитала и представляет собой интегральный показатель, характеризующий здоровье, интеллект, творческие способности, профессионализм, образование, активность, организованность индивида. Из суммы индивидуальных трудовых потенциалов работников складывается синергетический трудовой потенциал организации как возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив при данном уровне научно-технического прогресса.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности персонала, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения.

Например, нельзя допускать найм рабочей силы, чей потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам.