4899

11

дящей – остальные, менее необходимые. Применяемые на рынке системы грейдинга имеют различные подходы к тому, как должен оплачиваться труд «верхушки» корпоративной пирамиды. Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности. Рынок в России неструктурирован, диапазоны оплаты работы сотрудников велики, поэтому, например, некоторые схемы предусматривают, что топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя.

При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются «на пограничье», имея соответственно шансы попасть как в более высокий грейд (получать более высокую зарплату), так и в более низкий. В этом случае судьбу каждого конкретного работника решают руководители. Только они могут сказать, в какой грейд поместить того или иного специалиста, который находится на границе тарифного разряда. Следует обратить внимание и на то, чтобы в один грейд не попал подчиненный и его непосредственный начальник. Ведь главный принцип грейдинга в том, чтобы фиксированная часть зарплаты у начальника была больше. Но на общий уровень заработка это влияет мало, поскольку система грейдинга применяется прежде всего к окладу, и с учётом всевозможных бонусов и премий всё равно может выйти так, что продавец заработает больше начальника отдела.

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вило», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Служащие, не выходя за пределы «своего» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать всё больше и больше (правда, когда достигается верхняя планка, остаётся только добиваться перевода в другой грейд, иначе больше зарплата расти не будет).

После разработки проекта схемы оплаты труда необходимо проверить каждый «винтик» новой схемы. Ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьёзным финансовым последствиям, что это перевесит

12

все его плюсы. Поэтому непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении компании и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании, постоянно осуществляя контроль за работой системы оплаты труда, своевременно выявляя и устраняя возникающие противоречия и несогласования.

А. А. Белякова, А. В. Стародубова, студентки гр. ЭТр-41

Развитие персонала в организации

Определяющим фактором успеха компании являются люди, их знания и опыт. Человеческий капитал определяется не количеством сотрудников, а набором их профессиональных качеств, их ценностью для предприятия. С развитием производительных сил всё более значимыми становятся квалификация и профессионализм работников, а следовательно, остро встаёт вопрос обучения. На предприятиях возникает потребность в сотрудниках со специфическими навыками, различающимися в зависимости от отрасли экономики и вида деятельности и/или характерными для конкретных предприятий и их подразделений. Постановка процесса обучения на предприятии и поиск персонала - вот что требует особого внимания и принятия решений на высшем уровне управления предприятием.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Важнейшая задача и функция профессионального обучения взрослого населения – это активное вовлечение его в экономическую и социальную жизнь общества. Необходимость постоянного профессионального совершенствования требует новых подходов к профессиональному обучению, обеспечивающих максимально гибкое и быстрое переучивание. И в этой связи на первый план выходит обучение в процессе трудовой деятельности.

13

Специалистов готовят учебные заведения: вузы, училища, техникумы и т. д. Выпускники самых лучших учебных заведений, как правило, не обладают ни достаточной квалификацией, ни достаточной специализацией, чтобы сразу соответствовать требованиям конкретного предприятия. Для работы на определённом месте и выполнения должностных обязанностей любому новому сотруднику требуется дополнительная подготовка. Такая подготовка проводится уже на фирме и специфична для каждой конкретной должности. Опыт показывает, что действительно стоящего специалиста необходимо растить и воспитывать годами. Найти вне фирмы человека, заранее идеально соответствующего предлагаемой предприятием должности, невозможно, его можно только самостоятельно обучить. Считается, что обучать своих сотрудников перспективнее, чем привлекать внешних. Собственные кадры более надёжны, и риск потерять их меньше: они лояльны по отношению к фирме, являются её частью, связаны общей культурой. Привлечение же новых сотрудников – это способ пополнения человеческих ресурсов предприятия, но требуется время на адаптацию в компании.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров1.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

На вопрос « О том, как учить», отвечают формы организации обучения и виды занятий. Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общей системе корпоративного обучения (таблица ниже).

1 Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 412.

14

Таблица - Классификация форм организации обучения

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для её сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными (корпоративными) и проводятся как специалистами самой организации, так и внешними специалистами. Полезным может оказаться семинар, организованный какой-либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным.

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучение на рабочих местах без отрыва от производства, проводимое опытными в какой-либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учёба. Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

15

Запад заимствовал в 60-е гг. советскую идею заочного обучения, преобразовав её в дистанционное обучение, которое радикально отличается по качеству (но не по сути) от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является богатое методическое обеспечение (пособия, в том числе аудио- и видеокурсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе компьютеров (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме или через Интернет.

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растёт. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио- и видеоматериалы, компьютерные мультимедийные программы и, наконец, исключительные возможности Интернета.

Обучение с отрывом от работы проводится, как правило, специалистом (преподавателем, тренером), не являющимся сотрудником данной компании. Основной смысл организации обучения в такой форме – получить извне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в компании. Обучение на рабочем месте чаще всего основано на взаимодействии более опытного либо информированного обучающего сотрудника (внутреннего преподавателя или тренера) с менее опытным обучаемым сотрудником (или их небольшой группой). Суть учебного процесса состоит в передаче внутри компании знаний или навыков, которые являются порождением опыта, накопленного в данной организации, или привнесены извне и освоены обучающим сотрудником (в частности, на открытом семинаре).

Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является наставничество форма взаимодействия более опытного сотрудника (наставника) с менее опытным (обучаемым работником). От обычного индивидуального обучения на рабочем месте она отличается в основном тем, что ведётся параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого, которому даются дополнительные права и ответственность. Наставничество для руководителей высшего звена, осуществляемое внешним консультантом, принято называть коучингом. Коуч, который должен иметь серьёзную подготовку и большой опыт тренинговой работы, оказывает консультационные услуги и поддержку руководителю по вопро-

18

и довести эту информацию до верхних уровней управления отрасли и региона. Важной проблемой при создании подобной региональной системы является выбор критериев оценки взаимодействия контролируемых работников со средствами контроля знаний. Желательно, чтобы принятые критерии объективно оценивали специалиста, учитывали уровень его знаний и навыков управления, активность взаимодействия со средствами контроля, психофизиологическое состояние и темпы изменений этих параметров.

В завершение хочется отметить, что наиболее необходимым и важным на предприятии является обучение. Оно является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Литература

1.Новости компаний // Справочник по управлению персоналом. 2005 № 5 – 7.

2.Новости компаний // Справочник по управлению персоналом. 2005 № 5 – 6.

3.Кибанов, А. Я., Ворожейкин, И. Е. Управление персоналом организации. – М. : ИНФРА-М, 2004 – 412.

Н. В. Бушмелёва, И. А. Коршак, студенты гр. ЭТр – 41

Трудовая мотивация.

Опыт российских и зарубежных компаний

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

19

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную структуру личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и ин- дивидуально–психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определённый результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища.

20

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Потребности, интересы, мотивы и стимулы – основные из них.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтёт несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая добрые чувства к определённому коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определённого