4899

ББК Х9(2)24 Х12

Актуальные проблемы экономики труда и управления персоналом: сборник научных трудов / под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. В. Г. Мысника. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2008. – 116 с.

Рецензент: д-р экон. наук, профессор, завкафедрой экономики и управления на транспорте Тихоокеанского

государственного университета И. В. Калашникова

Сборник научных трудов подготовлен к 38-летию Хабаровской государственной академии экономики и права и 28-летию кафедры экономики труда и управления персоналом.

В предлагаемом сборнике статей нашли отражения направления научных интересов преподавателей кафедры экономики труда и управления персоналом, студентов, магистрантов, аспирантов.

Материалы сборника могут быть использованы в научных, учебных и практических целях всеми, кого интересуют проблемы экономики труда и управления персоналом.

Авторы опубликованных статей несут ответственность за подбор и точность приведённых фактов, цитат, экономико-статистических данных и прочих сведений.

Хабаровская государственная академия экономики и права, 2008

4

5

ПРЕДИСЛОВИЕ

С переходом российской экономики к рыночным отношениям изменяется теоретическое и практическое представление о труде. Понятие труда является многоплановой, многоаспектной категорией, требующей постоянного исследования и уточнения. Большинство проблем общества можно рассматривать через призму труда. Во все времена труд был и остаётся важнейшим производственным фактором, видом деятельности человека. Невозможно решать вопросы экономики без знания экономических отношений, складывающихся между людьми в процессе трудовой деятельности, без знания научной организации и нормирования труда, теории рынка труда, формирования трудовых ресурсов и занятости, производительности и эффективности труда, управления персоналом, мотивации и методов стимулирования труда и т.д.

Все эти проблемы нашли отражение в сборнике научных трудов, посвящённом исследованию актуальных проблем экономики труда и управления персоналом.

Кафедра экономики труда и управления персоналом – одна из старейших в академии. Здесь работают опытные и квалифицированные преподаватели. В предлагаемом сборнике статей нашли отражение направления научных интересов преподавателей кафедры экономики труда и управления персоналом, студентов специальностей «Экономика труда» и «Управление персоналом», аспирантов, магистрантов.

Надеемся на то, что данный сборник вызовет интерес и будет полезна студентам, преподавателям, специалистам.

6

В. В. Бабич, студент гр. ЭТр-31

Ноктюрн на флейте базовых окладов.

Опыт грейдирования в организации оплаты труда персонала

В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня компании серьёзно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании. Правда, пройти «испытание грейдом» удалось не всем.

Может ли зарплата рядового специалиста быть выше, чем у начальника отдела? Может, если предприятие имеет разветвлённую структуру, а система оплаты труда регулируется доставшейся в наследство с советских времен тарифной сеткой. Усложнение структур корпораций, их трансформация в холдинги – всё это привело к тому, что система формирования компенсационного пакета, не очень-то прозрачная и раньше, запуталась окончательно.

Сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, работать с подчинёнными, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них – грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки». Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархиче-

8

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастёт, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создаёт много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трёх основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знания;

управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

способности к аналитическому мышлению;

способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности: пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

в целом пределы его деятельности;

уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

9

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определённый грейд (разряд), который гарантирует получение определённой заработной платы или социального пакета.

Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации.

Целью внедрения системы должностных уровней (грейдов) является создание основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников. В дальнейшем на основе принадлежности должности сотрудника к определённому грейду устанавливается его социальный пакет.

Кроме того, на основе оклада сотрудника во многих случаях определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, компания получает инструмент влияния, как минимум, на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных карьерных передвижениях, руководству компании – помочь в принятии решений при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования. Грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении, так как он позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как снижение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальное рассмотрение всех должностей позволяет оценить необходимость существования должности и, как следствие, оптимизировать штатное расписание. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал.

Надо определиться, какую систему грейдинга всё-таки предпочтительнее внедрить, и разработать методологию оценки. Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощённом варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации.

10

Методология заимствована у Хэя: позиция «получает» от экспертов определённое количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведённая таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности. В этом и заключается смысл грейдинга: он должен строиться исходя из стратегии компании, из направления её деятельности. В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании.

Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.

Например, для сферы торговли более важна группа факторов, которые отражают коммуникативные навыки, в то время как для промышленности – те, которые описывают необходимую квалификацию и сложность работы.

Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень – 5 баллов, второй уровень – 10 баллов, третий – 15 баллов. «Шаг» между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней).

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста, например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов формируются группы – собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому «кластеру» (рабочие, служащие, специалисты). Правда, в среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более 20).

При назначении зарплаты линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. Сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом – по нисхо-