15Обучение и подготовка кадров

При разработке СМК на предприятии на первых этапах планируется обязательное обучение руководства и персонала основам TQM.

Обучение персонала в форме наставничества на рабочем месте, т.к. персонал интеллектуальный ресурс предприятия.

Наставничество инициирует скрытые таланты и навыки. Тренинги повышают уровень умений и навыков.

Регулярно проводится внутренний маркетинг – отслеживание совпадения интересов предприятия с нуждами ее сотрудников.

По результатам исследований происходит наделение каждого сотрудника полномочиями (делегирование) и ответственностью.

Эффективность управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия требований организации и способностей работающих.

От наставника требуется умение слушать, наблюдать, советовать. Специалист по качеству выбирает необходимую форму обучения персонала:

отображение → понимание → эксперимент → опыт

(наблюдение мира) (осмысление мира) (попытка изменить) (чувствовать мир)

Используются четыре стиля обучения: прагматический, аналитический, концептуальный и экспериментальный.

16 Удовлетворенность потребителей и способы конкурентной борьбы. Проблемы при внедрении tqm

Качество продукции – это соответствие характеристик требованиям нормативных документов, а также удовлетворенность потребителей (УП), т.е. создает качество производитель, а оценивает качество потребитель.

Удовлетворенность потребителя (УП) зависит от соотношения ценности продукта (Ц) и его стоимости (С):

УП = Ц/С, (3)

Ценность товара (Ц), это комплексный показатель качества продукции.

Таким образом, оценить качество продукции может только потребитель, купив товар за предлагаемую цену.

На его решение могут оказать влияние также следующие факторы:

1. уверенность потребителя в производителе;

2. доверие, потребителя к качеству товара;

3. информация, полученная от других потребителей о товаре;

4. опыт использования подобной продукции, имеющийся у потребителя.

В соответствии с уравнением (3) возможны следующие ситуации:

I. Ц=С УП=1. Ожидания потребителя подтвердились, а производитель окупил свои затраты и получил запланированную прибыль.

II. Ц>С. УП>1. Потребитель удовлетворен, а производитель неудовлетворен, т.к. он заинтересован в получении большей прибыли за счет повышения С.

III. Ц<С. УП<1. Потребитель неудовлетворен. Покупка товара может не совершиться. Производитель теряет потенциальных потребителей, высока вероятность банкротства.

Конкуренция уравнивает интересы потребителя (Ц>С) с интересами производителя (Ц<С).

На основании вышесказанного можно выделить типы конкурентной борьбы:

1. Конкуренция за счет понижения стоимости при низком качестве товаров,

УП = Ц↓/С↓, (4)

т.е. «низкое качество по низкой цене». Такая стратегия используется для завоевания рынка (Китай).

2. Конкуренция за счет высокой ценности (качества) и высокой стоимости. По мере насыщения рынка и повышения жизненного уровня потребитель становится более разборчивым и готов платить большую стоимость за более качественный товар.

Т.е. «высокое качество по высокой цене»:

УП = Ц↑/С↑, (5)

Но этот путь не может обеспечить стабильную и долговременную прибыль предприятию.

3. Конкуренция за потребителя в условиях насыщенного рынка идет не только за счет повышения ценности, но и за счет одновременного снижения стоимости, т.е. «высокое качество по низким ценам».

УП = Ц↑/С↓, (6)

Это действительно возможно, т.к. внедрение стратегии TQM на предприятии позволяет повышать качество и снижать затраты.

Кроме того, установлено, что на мнение потребителей большое влияние оказывает имидж производителя, который в настоящее время для потребителя является решающим при приобретении товара.

С учетом имиджа удовлетворенность потребителя определяется по формуле:

УП = К_iЦ/С, (7)

где К_i – коэффициент имиджа предприятия.

К_i определяется путем опроса потребителей и вычисляется методом ранговой оценки.

Производитель вынужден повышать качество товара за счет:

применения новейших технологий и более качественного сырья;

расширение ассортимента продукции (инноваций);

повышения качества продукции.

Поэтому так важно разработать систему менеджмента качества на предприятии, которая одновременно обеспечит высокую ценность товара и относительную низкую его стоимость.

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.