Ситуация 3 Лиз Броэн, Брайен Спинк, Дениз Джоунс и сложные следствия глобальных взаимосвязей

Даже для тех фирм, которые поставляют свою продукцию только на местные рынки, глобальное измерение становится все более важным. Доступ к глобальным контактам, например, расширяет выбор по­ставщиков материалов и комплектующих. Местные поставщики, нравится это им или нет, конкурируют на локальных рынках и с национальными, и с международными конкурентами. Взаимосвязанные истории британской розничной торговой фир­мы ВhS и британской же фирмы —- производителя одежды Cohen& Wilks International (СWI) могут проиллюстрировать это утвержде­ние. Для ВhS использование глобальных поставщиков было одним из элементов стратегии возрождения фирмы. Директоры по закупкам такие, как Лиз Броэн, нуждались в поставках более качественной одеж­ды, в более короткие сроки и по более низким ценам. Это потребовало пересмотреть круг поставщиков, сократить их количество, установить более тесные отношения с оставшимися и расширить прямые закупки в Азии. Для исполнительного директора СWI Брайена Спин­ка это означало следующее: чтобы остаться основным поставщиком BhS, его английская компания должна превратиться в «искушенного космополита», установившего прочные контакты с азиатскими парт­нерами и поставляющего на рынок одежду мирового класса. Эти две компании из одного региона решили укреплять свои взаимоотноше­ния, поскольку каждая из них должна была стать квалифицирован­ным глобальным «игроком».

Задачей Лиз Броэн было сделать глобальные закупки реальностью. Агенты по закупкам компании ВhS, многие из которых никогда не по­кидали пределов Соединенного Королевства, должны были разобраться в незнакомых способах ведения бизнеса и культурных нюансах. Их рабо­та изменялась и в целом, и в частностях. Теперь им нужно было стать «ядром», основой международных «команд», в которые должны были войти дизайнеры из ВhS и эксперты из компаний-поставщиков, что­бы ускорить процесс поставки модной одежды в магазины и быстро пополнять ассортимент одежды, производящейся на фабриках, разбро­санных по всему миру. Нужно было научиться вести переговоры, учи­тывая специфику конкретной страны. Им понадобились знания о том, как различные аспекты этой специфики — от религиозных праздни­ков той или иной страны до особенностей ее рабочей силы — могут повлиять на производство и поставки продукции.

«Нам нужно было наладить поставки с новых незнакомых рын­ков, — рассказывает Броэн, — и это требовало тщательной подго­товки. Нужно было знать, где купить ткань, пуговицы, детали от­делки и т.д. во всех этих странах. Иногда различия в поведении про­изводителей просто шокировали наших агентов по закупкам. В Ин­дии вас часто могли уверять, что товары уже «плывут на корабле к берегам Англии», хотя на само деле они были еще в Индии. С другой стороны, корейские и японские партнеры демонстрировали высокую эффективность и точность выполнения обязательств».

Для того чтобы помочь своему партнеру ВhS получать продукцию из Азии, компания Cohen& Wilks International (СWI) Cohen& Wilks International (СWI) должна была, в свою очередь, провести перестройку и соответствовать мировым стан­дартам качества. Компания из провинциального английского города Лидса была «семейным бизнесом», т.е. ею владела одна семья, но она коренным образом трансформировалась, создав совместное предприя­тие с корпорацией Mitsui — одной из старейших и уважаемых япон­ских бизнес-групп. Компания CWI когда-то была крупнейшим в Бри­тании производителем плащей, но оказалась на грани краха, когда бри­танские производители одежды стали проигрывать азиатским конкурентам. Генеральный директор компании Брайен Спинк, встретившись с такими «эффектами глобализации», решил отнестись к ним как к новым возможностям — это более продуктивная реакция на пе­ремены. Он стал часто ездить в Азию и вскоре вступил в партнерство с корпорацией Mitsui, что позволило CWI при помощи своего нового парт­нера закупать одежду, изготовленную в различных странах Азии. В свою очередь, такому гиганту, как Mitsui, тоже было выгодно партнерство с подобными CWI небольшими компаниями: они помогали корпорации Mitsui реализовывать свои глобальные амбиции, предоставляя ей базу для операций в Европе и делясь ноу-хау — знанием местной специфики. Небольшая компания СWI через своего мощного партнера и его связи получила доступ на глобальные рынки и начала операции сначала в Корее, а потом в Индонезии.

Производителей одежды резко критиковали за «потогонные» сис­темы на азиатских фабриках: низкие зарплаты, плохие условия тру­да и загрязнение окружающей среды. В студенческих городках Соеди­ненных Штатов молодежь протестовала против университетов, позволивших поместить свои названия и символику на одежде, произ­веденной в беднейших странах. Крупные корпорации, такие, как Nike и Starbucks, вынуждены были заверить общественность, что их по­ставщики из других стран — будь то обувные фабрики или кофейные плантации — выполняют требования по обеспечению нормальных условий труда для рабочих и по защите окружающей среды. С подоб­ными трудностями столкнулась еще раньше CWI которая в резуль­тате приняла «кодекс социально-ответственного поведения». Учиты­вая обостренное внимание к этим проблемам американских и британ­ских потребителей, компания CWI организовала для своих британс­ких клиентов, включая Лиз Броэн, поездку в Юго-Восточную Азию на фабрики своих поставщиков, которые тщательно отбирались по кри­териям более высоких зарплат рабочих и наибольшего внимания к эко­логическим проблемам.

Глобализация повышает осведомленность об условиях ведения биз­неса в других странах мира и помогает повысить свои собственные стандарты, если руководители корпораций проявляют добрую волю, а потребители оказывают на них достаточно сильное давление. Ком­пания Levi-Strauss была первой, отказавшейся от использования дет­ского труда в Бангладеш. Они даже стали выплачивать стипендии девушкам, чтобы те могли закончить школу. Не все компании так поступают. Но даже те из них, которые стремятся придерживать­ся высоких социальных стандартов, также могут столкнуться с гло­бальными трудностями и противоречиями, когда ценности, полити­ка, разнообразие мнений могут буквально за один день создать новые и серьезные проблемы. Дениз Джоунс — топ-менеджер крупной сель­скохозяйственной компании в США — оказалась именно в такой ситуации, когда в первый раз посетила британские розничные компа­нии, подобные ВhS. Причиной ее поездки стал кризис. Несколько бри­танских розничных сетей объявили, что не будут больше продавать еду и одежду, в состав которых входят генетически модифицирован­ные компоненты — основная продукция компании, в состав руковод­ства которой входила Джоунс.

В середине 1999 г. Джоунс перевели с должности директора одной из крупных производственных линий компании в специальную группу, которая подчинялась непосредственно генеральному директору. Эта группа должна была разработать комплекс мер для нейтрализации протестов против генетически модифицированных пищевых продук­тов и хлопка, которые все чаще звучали в Великобритании. Топ-менед­жеры компании, где работала Джоунс, знали об этих протестах, но считали, что это — исключительно британская проблема, где актив­ность экологов слишком высока. Вообще в Европе эта проблема регули­ровалась межправительственными соглашениями о торговле сельско­хозяйственной продукцией, и поскольку, согласно заключениям ученых и правительственных чиновников, продукция компании была безопас­ной, ее руководство считало, что проблема решена. Все же Джоунс на­правили в Великобританию, чтобы на месте оценить возможные труд­ности. Ознакомившись с ситуацией, она убедилась, что компания, при­выкшая иметь дело только со своими клиентами-фермерами и круп­ными корпорациями, использующими продукцию фермеров, не уделила достаточно внимания реакции рядовых потребителей.

В наше время информация очень быстро распространяется по Всемирной паутине, и протесты, основанные на информации, появив­шейся в Интернете, стали обычными. Слухи и протесты могут при­вести к кризису всей отрасли. Даже Джоунс была удивлена, увидев, как быстро сугубо локальные акции протеста распространились по всему миру. Группы протеста против генетически модифицирован­ных продуктов (анти-ГМ) быстро установили контакты друг с дру­гом и вскоре получили доступ к крупным каналам массовой информа­ции. Всего через несколько недель после заявления британских рознич­ных сетей, что они не будут использовать ГМ-компоненты, ресто­раны во Франции включили в свои меню блюда «анти-ГМ». Политики в Новой Зеландии подняли вопрос о том, должна ли эта страна, зая­вившая о ведении «зеленой», «экологически-корректной» политики, использовать ГМ-продукты. В Индии активисты, отстаивающие интересы мелких фермеров, использовали эту проблему для атаки на крупные корпорации, поставляющие семена. Возникли проблемы и в самих Соединенных Штатах.

Джоунс и ее коллегам понадобились новые навыки глобального уп­равления, о которых раньше и не слышали в провинциальной сель­скохозяйственной компании. Они провели телеконференции с пред­ставителями правительств каждой из ключевых стран, установи­ли контакты с другими компаниями, чьи интересы затронули про­тесты, и организовали консорциум, чтобы предоставлять СМИ до­стоверную информацию о положении в отрасли. Они установили партнерские отношения с учеными, которые могли опровергнуть слухи и страхи при помощи научно-обоснованной информации, и открыли сайт в Интернете для свободного доступа к такой инфор­мации. Руководители компании стали разговаривать с потребите­лями на понятном для них языке, чтобы разрешить их сомнения и опасения. Научившись преодолевать в своей работе границы и барь­еры, они сумели справиться с кризисом, которым нельзя было управ­лять локально. Но, несмотря на все эти меры, компания, где рабо­тала Джоунс, понесла финансовые потери, а ее сотрудники частично утратили уверенность в своих силах.

В компании были признаны заслуги Джоунс в том, что она не по­зволила критической ситуации превратиться в фатальную. «Мы сделали все, что могли, чтобы наладить коммуникации и найти со­юзников, но нам пришлось преодолеть огромное сопротивление, что­бы заставить наших сотрудников думать о чем-то, что находится за пределами привычной и комфортной для них профессиональной сферы, — рассказывала позже Джоунс. — Мы забыли, что обществен­ное мнение — это глобальный феномен: то, что происходит где-то в одном месте, влияет на все страны, в которых мы ведем бизнес».