Практическое занятие 2 Ситуационный подход в международном менеджменте

Цель занятия: приобретение навыков анализа конкретной ситуации, выявления проблем, выработки и принятия решения относительно деятельности организации в международном масштабе.

Для подготовки к практическому занятию НЕОБХОДИМО ознакомиться с методическими положениями анализа ситуации.

Методические положения по анализу

конкретной ситуации

В процессе анализа деловой ситуации каждый студент ищет свои ответы на заданные вопросы. Каждое предлагаемое решение может иметь различную оценку. Рассмотрение конкретной ситуации не предусматривает правильного или неправильного решения, а отражает точку зрения студента. Главное в данном случае – умение аргументировать свою точку зрения.

В процессе анализа конкретной ситуации необходимо придерживаться следующей структуры:

1. формулировка проблемы: необходимо четко сформулировать проблему в сложившейся ситуации,

2. характеристика главных героев,

3. альтернативные варианты решения: необходимо разработать как можно больше альтернативных решений (минимум три альтернативных решения), при этом указать плюсы и минусы каждого из них, тогда вероятность выбора правильного решения будет максимальной. Большое количество положительных и отрицательных факторов, характеризующих каждый вариант альтернативы, также способствуют эффективности выбора соответствующего решения.

4. рекомендации или план действий должны содержать основное направление выхода из сложившейся ситуации, которое должно быть аргументировано.

Ситуация 1 Олаф Лундберг и международная дипломатия

Мало людей оказывается в таком же положении, как Олаф Лундберг. Его работа была серьезно осложнена глобальными факторами и, та­ким образом, может иллюстрировать многие проблемы, характерные для глобального рынка. До недавнего времени он был генеральным ди­ректором фирмы Inmarsat — международного консорциума спутни­ковых телекоммуникаций. Фирма предоставляла услуги спутниковой связи на море, в воздухе и на земле. Например, СNN пользовалась услу­гами этой компании, чтобы вести телепередачи из самых удаленных уголков мира. Лундберг, первый и единственный генеральный директор Inmarsat с момента основания фирмы, вывел компанию в мировые ли­деры рынка телекоммуникаций, существенно расширив ее бизнес.

В эру Лундберга владельцами корпорации Inmarsat были 64 те­лекоммуникационные организации из 64 стран. Наиболее крупны­ми акционерами были коммерческие корпорации, такие, как недав­но приватизированные британская компания Telecom of Great Britain и американская компания Сomsat, которым бизнес Inmarsat приносил существенную долю дохода. Но среди владельцев Inmarsat были также и правительственные РТТ (министерства почты, те­леграфа и телефонной связи) из развивающихся стран. Двадцать два акционера, включая 18 самых крупных, были членами управля­ющего совета. По поручению этих разнообразных и многочислен­ных боссов Лундберг руководил в лондонской штаб-квартире Inmarsat штатом из четырехсот сотрудников, которые по разнообразию напоминали ООН. Сотрудники были представителями 55 различ­ных национальностей. Сам Лундберг родился в Швеции, среди его заместителей были британец, грек, немец и американец египет­ского происхождения.

Однако Лундбергу было несложно приспособиться к особенностям поведения представителей различных национальностей. Общие тех­нические представления и ориентации были настолько характерны для его сотрудников, что культурные особенности отходили на вто­рой план: язык технологии, как и английский, становится мировым универсальным языком. Гораздо тяжелее Лундбергу давались перегово­ры по согласованию различных и часто противоречивых интересов владельцев. Самые крупные владельцы были одновременно и самыми крупными клиентами, использовавшими глобальную систему Inmarsat, чтобы оказывать услуги своей клиентуре в Канаде, Японии или Сау­довской Аравии. По мере того как услуги мобильной телекоммуника­ции стали проникать через государственные границы, некоторые из владельцев корпорации оказались прямыми конкурентами в предостав­лении этих услуг. Кроме того, некоторые из компаний-акционеров были одновременно поставщиками технологии и оборудования и стали кон­курировать друг с другом за поставки для всей корпорации. Владельцы в разной степени и по разным причинам были заинтересованы в ис­пользовании спутниковых каналов: для одних, как и для Сomsat, это был основной бизнес, а для других — лишь одно (причем не самое важ­ное) направление бизнеса. Помимо различий интересов на решения, принимаемые Inmarsat, влияли и соображения национального прести­жа, потому что среди акционеров корпорации были государственные организации. Символическое значение решений иногда не менее важ­но, чем экономическое.

Решения о том, где поводить совещания и встречи и кто должен войти в состав тех или иных комитетов, требовало существенных навыков международной дипломатии.

Умения влиять на партнеров по общению, вести переговоры, раз­решать конфликты для глобальных менеджеров, подобных Лундбергу, не просто желательно — оно необходимо. Он должен внимательно выс­лушать информацию о потребностях и интересах владельцев — кли­ентов компании и потом определить, каким образом можно удовлет­ворить большинство из них. Для того чтобы управлять изменения­ми, он терпеливо «сеет» новые идеи и затем культивирует их, обсуж­дая и согласовывая. Это медленный и сложный процесс, и цель его — создать коалиции сторонников из отдаленных друг от друга геогра­фических регионов, у которых разные и порой даже противоречивые цели. Лундберг старался заслужить уважение людей разных нацио­нальностей, у которых разные представления о том, как следует по­ступать и что должен делать Лундберг как руководитель. Например, по наблюдениям руководителей Inmarsat американцам нравится ре­шительность и быстрые действия, а шведы более терпеливы и стре­мятся к консенсусу.

Лундберг считает свое шведское происхождение преимуществом для глобального менеджера. «Я вырос в небольшой стране, все население которой равно населению одного Нью-Йорка, — говорит он. — Мы никогда не считали, что можем и должны доминировать. Поскольку Швеция — маленькая страна, мы знали, что нам нужно учить ино­странные языки и развивать отношения с другими странами. Мы должны были научиться слушать».