Учебное пособие 800480

не дает предприятию долгосрочные конкурентные преимущества. Этот метод направлен на краткосрочные и среднесрочные конкурентные преимущества, поскольку внешняя не является гарантией долгосрочной стабильности [6].

Воснове ресурсно-ориентировочного подхода лежит принцип ориентации на внутренние возможности предприятия. Этому подходу характерна ориентация на долгосрочное конкурентное преимущество. Преимущество будет основываться на редкие и ценные факторы для конкретного типа производства.

Эти факторы делятся на две группы: уникальные ресурсы и способы производства товаров; креативность и способность сотрудников реагировать на изменение внешней среды.

Воснове этого метода учитываются личные качества сотрудников.

Стратегическое планирование представляет собой процесс, состоящих из различных этапов, а каждый этап из методов по достижению целей. Количество и состав этапов может меняться, это зависит от выбранного алгоритма. На основе этого, можно выделить этапы, которые характерны для многих схем стратегического планирования: определение миссии предприятия; формирование долгосрочных целей; анализ и оценка внешней среды предприятия; разработка стратегических альтернатив; выбор стратегии; определение критериев стратегических альтернатив; разработка пана стратеги [2].

Этапы могут меняться или дополняться новыми. Также процесс стратегического планирования будет включать в себя: непрерывный контроль и оценку реализации.

Таким образом, в процессе стратегического планирования используется совокупность различных методов. Это связанно со сложностью стратегического планирования и постоянным изменением во внешней среде.

Методы планирования представляю собой совокупность приемов и способ для сбора информации и обработки

11

информации, которая используется для разработки стратегии предприятия [3].

В теории и практики используется большое количество методов для сбора и анализа ситуации как внутри предприятия, так и во внешней среде. Среди более известных, можно выделить: модель Мак-Кинси; матрица БКГ; SWOTанализ; PESTанализ; система сбалансированных показателей.

Об этих моделях написано большое количество литературы, научных статей, рассматривающих детально каждый способ сбора и анализа информации, а также рекомендации по их использованию.

Для эффективного стратегического планирования, необходимо использовать все методы и знания специфики предприятия и отрасли. Чем качественнее знание, тем больше вероятность осуществления качественной стратегии [5].

На современном этапе технологического развития происходят изменения, которые меняю представления о стратегическом планировании на предприятии. При традиционном подходе планирования, необходимо было анализировать ту отрасль, в корой предприятие осуществляет свою деятельность, то в условиях цифровой экономики определить конкретную отрасль в котором существует предприятие очень сложно. В рамках цифровой экономики предприятие должно рассматривать как система, взаимосвязь, которая сочетает все отрасли экономики. Это усложняет структуру факторов, которые оказывает воздействие на предприятие.

Цифровая экономика - быстро развивающая среда. Для эффективного использования цифровых технологий, существования конкурентного преимущества, необходимы динамические способности, которые способствовали быстрому реагированию на изменение окружающей среды хозяйственной деятельности. Иными словами, необходимы такие способы и ресурсы, которые способствовали эффективному развитию предприятия и достижения успеха в будущем. [4].

Формирование динамических способностей является одним из элементов управленческой системы предприятия в

12

условиях цифровой экономики. Цифровая экономика основывается на различных нововведениях. Для успешного функционирования в данной экономике, предприятию необходимо постоянное отслеживание нововведений и применять в своей деятельности, наиболее подходящие для конкретного предприятия.

Несмотря на постоянное внедрение использование цифровых технологий, все нововведения будут по-прежнему обеспечиваться человеком. Все процессы хозяйственной деятельностью будут обеспечиваться потенциалом людей, таким образом, ценность человеческого потенциала в условиях цифровой экономики будет возрастать, становиться значимым фактором успешного развития предприятия. Цифровые технологии лишь способствуют более качественно осуществлять идеи сотрудников предприятия [8].

Таким образом, в условии цифровой экономики методология стратегического планирования изменяться не будет. Современные технологии будут способствовать воплощению новых разнообразных технологий, носящие управленческий характер. В рамках этих технологий будут лежать классические принципы стратегического управления предприятием. Технические средства помогают упростить управленческие процессы, но также требуют дополнительных знаний и умений от сотрудников предприятия. Это способствует совершенствованию подготовки и квалификации сотрудников в рамках цифровой экономики.

Литература

1.Агеев А. И. Институт супердрайверов - инструмент новой инновационной реальности / А.И. Агеев Экономические стратегии. - 2016. - № 8. - С. 38-50.

2.Анисимов Ю.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Ю.П. Анисимов, Е.В. Солнцева; под общ. ред. Ю.П. Анисимова. – Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2007. 208 с.

13

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. М: ИНФРА-М: Нов. знание, 2015. 344с.

4.Барютин Л.С. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С.Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика », 2014. — 518 с.

5.Инновационный прорыв / Коммерсантъ, 2015. [Электронный ресурс]: Режим доступа: URL: www. kommersant.ru/private/pdoc?docsid=2225835 (дата обращения: 20.01.2019).

6.Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова. Инновационный менеджмент: Под общ ред С.Д. Ильенковой. – М., 2015. – 327 с.

7.Коробейников О.П. Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий / О.П. Коробейников, А.А. Трифилова. Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий. Наука и промышленность России. № 10. 2015.

8.Минцберг Г. Стратегический процесс [Текст] / Г. Минцберг; пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Изд-во «Питер», 2016. – 290 с.

9.Свиридова С.В. Характеристика стратегии развития инновационно-технологического сектора экономики региона / С.В. Свиридова Инновационный Вестник Регион. - 2015. - №

1.– С. 5-1.

14

УДК 338

М.В. Фролов

Научный руководитель – профессор И.А. Гунина

Воронежский государственный технический университет

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В МАТРИЧНЫХ МЕТОДАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Инструментарий портфельного анализа широко представлен в литературе в виде стратегических матриц.

Матрица GE, или матрица МакКинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров [3].

Проводя подготовительную работу перед составлением матрицы МакКинси все эти показатели часто основывают на экспертных оценках [2]. Мы же предлагаем такой фактор как «стратегическое положение» определить математически.

Для того чтобы точно определить наше конкурентное положение относительно других фирм, можно воспользоваться математическим способом оценки привлекательности инвестиций.

Определение оптимального объема капиталовложений в тот или иной проект здесь позволяет определить насколько мы можем ему соответствовать в будущем.

Модель (1) оценки конкурентного статуса организации приведена в книге Люкшинова А.Н. «Стратегический менеджмент» [4]. Нас она привлекает тем, что даёт нам отправную точку для определения конкурентного статуса организа-

ции через объем капиталовложений.

15

где КСО – конкурентный статус организации КБ – уровень стратегических капиталовложений орга-

низации; КК – критическая точка объема;

КО – точка оптимального объема; РБ – ожидаемая рентабельность; РО – оптимальная рентабельность;

α – фактор конкурентности стратегий.

Нас интересует правая часть этого уравнения. Для того чтобы определить уровень стратегических капиталовложений в ту или иную СЗХ организации в собственной модели мы используем метод исчисления предельной цены капитала

(MCC) и исчисления инвестиционных возможностей пред-

приятия (IOS).

Метод представляет собой метод вычисления максимального объема привлеченных средств. Задача совместного анализа графиков IOS и MCC – принять все независимые проекты с доходностью IRR, превышающей цену капитала WACC, привлекаемого для их финансирования, и отвергнуть все остальные [1].

IRR – внутренней нормой доходности, показывающей ту максимальную ставку сравнения, при которой чистая приведенная стоимость проекта NPV будет равна нулю.

WACC – средневзвешенная стоимость капитала, средняя процентная ставка по всем источникам финансирования компании. При расчете учитывается удельный вес каждого источника финансирования в общей стоимости.

NPV (чистая приведённая стоимость) – это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню.

Пример графического расчета этого показателя приведен на рисунке.

16

Пример расчета оптимального бюджета капиталовложений [5]

Здесь мы полагаем, что есть некий идеальный (и известный нам) объем проектов, который является единым для предприятий в данной СЗХ и который позволит нам занять идеальную конкурентную позицию.

Предположим, что «эталонное» предприятие способно принять наибольшее число проектов к исполнению, обеспечив наилучшее конкурентное положение

Этот объем капиталовложений мы примем как дополнительный для остальных анализируемых предприятий. Что значит дополнительных? Это означает, что этот объем капиталовложений мы должны привлечь дополнительно к критическим капиталовложениям.

Параметр критических капиталовложений означает разницу в инвестициях между оцениваемым предприятием и предприятием-эталоном, необходимых для принятия проектов эталона к реализации. Данная разница обусловлена разными входными данными организаций.

Это разделение позволяет нам «привести к общему знаменателю» все анализируемые предприятия (и это очень важно). Теперь мы можем каждое предприятие представить в виде одинаковых предприятий с единым необходимым реализации на них первоначальным объемом инвестиций и единым денежным потоком.

17

Дальнейшая оценка представляет собой вычисление бюджета стратегических капиталовложений всё тем же самым методом исчисления предельной цены капитала (MCC) и исчисления инвестиционных возможностей предприятия

(IOS), только теперь для каждого предприятия мы будем получать различные объемы, вследствие того, что каждое предприятие имеет разную предельную цену капитала.

Отсюда получаем

где Кбi – предельный объем капиталовложений i-того предприятия

Кбэ – объем капиталовложений предприятия-эталона. Данная модель позволяет сделать нам следующий вывод о конкурентоспособности i-того предприятия: если наша

организация производства так же оптимальна, как у пред- приятия-эталона, мы всё равно не сможем быть так же конкурентоспособны как оно (или как другое оцениваемое), из-за того, что можем привлечь меньшее количество средств. Т.е., мы примем к исполнению меньше проектов и, как следствие, будем менее конкурентоспособны (насколько – показывает коэффициент КСОi).

Но наша организация производства не так оптимальна. Насколько – нам позволяет сделать вывод вычисленный показатель критических капиталовложений.

Рассчитанный нами показатель КСОi основывается на том, что при одинаковых производственных входных данных и при разных возможностях привлечения капиталов, мы привлекаем капитала (максимально) ровно столько, чтобы NPV всех проектов с учетом WACC был равен нулю. Очевидно, что он равен не нулю, а минус Кк (-Кк)

Кк в свою очередь равно разнице в инвестициях принятых проектов (исключаем проекты, которые даже при проектной мощности будут убыточны) а так же некоторые до-

18

полнительные расходы. Здесь мы полагаем, что существует некая «проектная» мощность, достигнув которой мы уже не можем пренебречь некоторыми «первоначальными» затратами. Таким образом, «проектная» мощность в данной СЗХ позволяет предприятию сделать вывод о максимально возможно высоком конкурентном положении при неизменности организационных оснований рациональности привлечения средств.

Литература

1.Молоков М.А. Необходимость обновления матриц портфельного анализа в системе стратегического планирования / М.А. Молоков // Актуальные вопросы экономических наук, г. Ижевск, с. 334, 2010.

2.Гунина И.А. Конкурентоспособность предприятия: проблемные аспекты / И.А. Гунина. Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Саратов 13 апреля 2016. С. 61-63.

3.Электронная библиотека – Матрица Мак-Кинзи. [Элек-

тронный ресурс]: Режим доступа: http://www.grandars.ru/ student/marketing/matrica-mckinsey.html – дата последнего обращения 28.02.19.

4.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

5.Электронная библиотека – Оптимальный бюджет капиталовложений. [Электронный ресурс]: Режим доступа: https:// www.cfin.ru/management/finance/capital/structure.shtml – дата последнего обращения 28.02.19.

19

УДК 330.101.542

Е.А. Святодух

Научный руководитель – профессор Т.Д. Ромащенко

Воронежский государственный университет

УЧЕТ ИНФЛЯЦИИ ПРИ ОЦЕНКЕИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

Одним из важнейших показателей, влияющих наанализ проектов, является инфляция, которая в последнеевремя стала просто непременным атрибутом нашей жизни.Примем за отправную точку то, что инфляция - это процессроста средних цен. Соответственно и измерение инфляцииидет через измерение роста цен, и в первую очередь черезпоказатели роста цен в процентах.

Инфляция во многих случаях существенно влияет навеличину эффективности инвестиционного проекта, условияфинансовой реализуемости, потребность в финансировании иэффективность участия в проекте собственного капитала. Этовлияние особенно заметно для проектов с растянутым вовремени инвестиционным циклом (например, в добывающейпромышленности) или требующих значительной долизаемных средств, или реализуемых с одновременнымиспользованием нескольких валют (многовалютные проекты).Поэтому при оценке эффективности инфляцию следуетучитывать [5].

Помимо этого, инфляция должна учитываться при исследовании влияния на реализуемость и эффективность проектов в условиях неопределенности и риска.

Учет инфляции в рамках инвестиционного анализа требует [2]:

–отражения инфляционных ожиданий получателя инвестиций в проектировках денежных поступлений по намечаемому им к реализации проекту;

–использования коэффициентов дисконтирования,учитывающих инфляционные ожидания инвесторов.

20