П

Стратегическое планирование производственных мощностей

ри определении производственных мощностей с точ­ки зрения стратегического менеджмента во внимание принимается также их временной аспект. Следовательно, различают дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и кратко­срочное (текущее) планирование загрузки мощностей.

Долгосрочное планирование — с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию тре­буется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, произ­водственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование — обычно это месячные или квартальные планы. В данном случае производственную мощность можно варьировать, принимая дополнительную рабочую силу, приобре­тая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.

Краткосрочное планирование — меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс со­ставления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально достигаемыми результатами этого процес­са. В данном случае манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной опе­рации на другую и отыскивают альтернативные технологические маршруты.

Например, распределение ответственности в компании может быть следующим: Вице-президент компании по производственным вопро­сам занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключа­ется в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необ­ходимых для поддержания производственных ресурсов в нормальном состоянии. Директор отдельного предприятия компании занимается проблемами производственных мощ­ностей своего завода и фабрики. В данном случае принимаются решения относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для удовлетворения про­гнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабри­кой продукцию. В силу того, что кратковременный спрос на протяжении года часто значительно превышает налич­ные мощности, директор предприятия должен уметь опре­делить, когда и какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать с учетом этих пиковых периодов. На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают под­робные календарные графики работы для упорядочения потока операций на протяжении дня.

Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах

Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов — производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы дол­говременную конкурентную стратегию компании. Вы­бранный уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на по­литику управления запасами и на необходимость органи­зации эффективной работы управленческого персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания мо­жет потерять клиентов из-за медленного обслужива­ния, либо позволит конкурентам выйти на рынок сбыта. Если производственная (или сервисная) мощность избы­точна, вполне возможно, что компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, при­дется либо снизить цены на свою продукцию (или услу­ги), либо только частично использовать трудовые ресур­сы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.

Самый первый шаг в планировании производственного процесса — это решить: самим производить или покупать часть продукта или весь продукт (или же нанять субподрядчика для произ­водства части услуг или полностью всей услуги). Производитель может решить, что лучше закупить определенные части, чем производить их; иногда все комплектующие закупаются, а производитель лишь осуществляет сборку изделия. Многие фирмы за­ключают контракт на ремонтные услуги или обслуживание оборудования. В решении по производству или закупкам обычно учитывается ряд факторов:

1. Имеющиеся мощности. Если у организации имеются достаточные мощности, то разумнее самим производить комплектующие.

2. Специальные знания. Если фирме недостает опыта и квалификации для каче­ственного выполнения работы, то разумной альтернативой будет закупка.

3. Факторы качества. Предприятия узкой специализации обычно могут предло­жить более высокое качество, чем может обеспечить сама организация. И наоборот, специальные требования к качеству или способность самостоятельно контролировать качество могут позволить компании полностью выполнять все работы.

4. Природа спроса. Когда спрос на изделие высок и стабилен, то для организации бывает выгоднее выполнять работу самой. Однако при больших колебаниях спроса или малом объеме заказов обычно бывает лучше приобретать на стороне, т.к. поставщик обладает заказами от различных потребителей и компенсирует колебания спроса объемами выпуска.

5. Расходы. Любая экономия затрат за счет закупок или производства должна соотноситься с предшествующими факторами. Экономия затрат может про­исходить из самого изделия или из экономии на транспортных расходах. В некоторых случаях компания может принять решение выполнять часть работы самостоятельно, а оставшуюся часть передать субподрядчику, чтобы сохранить гибкость своего производства и предотвратить возможную потерю подрядчика.

При решении проблемы «производить или покупать» важное значение имеет связь между производством и маркетингом. С помощью заказов потребителей, демо­графического анализа и прогнозов маркетинг может представлять жизненно важную информацию для определения требований по мощности как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования.