Тема 8. Алгоритмы аналитико-прогностической деятельности

Руководство любой организации, которое не пытается уйти от действительности, должно внимательно следить за развитием событий, предвидеть вероятные сценарии ситуаций, возможные тенденции и то, каким образом эти тенденции могут повредить ее будущему успеху. Иногда это называют «вниманием к проблемам», то есть тенденциям, время которых наступило – это состояние внешнего или внутреннего давления на деятельность организации или на ее интересы в будущем, которое, если не прекратится, то скажется на ее судьбе. Отсюда вытекает необходимость распознавания проблем, их анализа выбора программы стратегических действий, распределения приоритетов в ее осуществлении, обобщения и оценки результатов. В этом заключается суть аналитико-прогностической PR-деятельности.

Взаимодействие с общественностью является важнейшим направлением управленческой деятельности, и его эффективность зависят от анализа и прогнозирования динамики контактов и взаимоотношений сторон, возможных последствий принимаемых решений и проводимых акций, развития общественных реакций на предпринимаемые действия и инициативы, состояний и формирования имиджа организации и ее руководства и др.

Прогнозирование – это выявление количественных и качественных параметров возможного будущего (вероятного) состояния объекта и его выражение в сценариях (моделях): это то, на чем обычно основываются управленческие решения и разработка деловой стратегии. Вероятные сценарии помогают менеджменту (маркетингу) идентифицировать факты, которые нельзя не принимать во внимание при планировании и проектировании, то есть реализации прогнозных сценариев. Тем самым прогнозирование подстраивается к социальному программированию (планированию).

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их достижения. В этом аспекте он является инструментом предплановых разработок и повышения уровня управления, так как прогноз позволяет: предвидеть возможный и целесообразный ход событий и проявлять опережающую инициативу – упреждать события; оценивать альтернативные варианты вероятных сценариев развития объекта при подготовке плана, изменять неблагоприятные и формировать желаемые ситуации средствами управления.

Необходимо отметить, что прогноз-предсказание в области общественных отношений осуществляется по поводу процессов, которые можно в принципе радикально видоизменять средствами управления. Однако он осуществляется в сфере, где царит человеческое творчество, индивидуальность и судьбоносные импульсы отдельной личности. Общественные отношения невозможны без определенной степени свободы – инициативы, интеллектуальной девиации, которые беспрерывно порождают новое и не оставляют место детерминизму. Поэтому в данной стадии невозможно предвидеть во всем объеме.

Прогнозирование имеет целью повышать эффективность принятия решения (а не предвосхищать будущее). Оно носит принципиально вероятностный характер по формуле «если..., то...». Поэтому прогнозная информация носит предупреждающий характер, ориентирующий на принятие или коррекцию уже реализуемого решения. Можно выделить два основных вида прогноза:

1. Поисковый, содержанием которого является определение возможных состояний объекта прогнозирования в будущем – от наблюдаемого к желаемому. Данный прогноз отвечает на вопрос, что вероятнее всего произойдет при условии сохранения существующих тенденций. Его результатом является предупреждающая прогнозная информация с «деревом перспективных проблем».

2. Нормативный (директивный), содержанием, которого является определение путей и сроков достижения возможных состояний (принимаемых в качестве заданных) объекта прогнозирования в будущем – от заданного к наблюдаемому. Данный прогноз отвечает на вопрос, какими путями вероятнее всего достичь желаемого.

Алгоритм разработки прогнозов

Аналитико-прогностическое направление PR-деятельности неразрывно связано с социальной инженерией – областью прикладной социологии и формой (инструментом) обеспечения менеджмента, соединяющей науку и практику. Прогнозирование предшествует принятию управленческого решения и заключает следующий алгоритм:

1) Прогнозная ориентация – совокупность работ, предшествующих разработке задания на прогноз и включавших определение объекта, цели и задач прогнозирования, а также периода основания и периода упреждения прогноза.

2) Прогнозный диагноз – этап прогнозирования, на котором исследуется систематизированное описание объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью выявления тенденции развития и выбора (разработки) моделей и методов прогнозирования.

3) Построение вероятных сценариев (моделей) – разработка вариантов прогноза, исходя из особенностей рабочей гипотезы, постановки цели (в нормативном прогнозировании) и вариантов прогнозного фона.

4) Верификация прогноза – осуществление оценки достоверности, точности и (или) проверка обоснованности прогноза.

5) Корректировка прогноза – осуществляется уточнение прогноза на основании его верификации и (или) дополнительных данных.

6) Планирование реализации прогнозных сценариев – поисковых и нормативных моделей.

7) Внедрение инноваций – технологии вмешательства или коррекции поведения прогнозируемого объекта, с помощью которых распознанные (диагностируемые) проблемы снимаются.

8) Постпрогнозный (повторный) диагноз – сопоставление прогнозных значений объекта прогнозирования о его фактическом состоянии по истечении периода упреждения.

Социологическая диагностика

Первым условием обоснованного, эффективного прогнозирования является качественная диагностика, которая является обязательным элементом механизма принятия управленческих решений.

Управленческое решение – это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации. В его разработке принимает участие руководитель, администрация, консультанты. Эффективность его разработки зависит от социологического обеспечения – оперативного получения точной и достоверной информации о состоянии диагностируемого объекта, реальном положении дел, выявляющей меру отклонения от заданного режима и по заданным признакам. Подобного рода информацию получают с помощью социологических методов, отражающих характеристики исследуемого объекта. На ее основе: 1) определяется, нуждается ли объект в управленческом воздействии или корректировке своего состояния: 2) осуществляется его прогностическое видение; 3) выдвигаются оперативные цели и ориентиры (рамки) управления, PR-специалист, осуществляя социологическое обеспечение разработки управленческого решения, выступает не только как исследователь и консультант, но и продуктивный участник процесса управления.

Социальная диагностика предполагает:

1) системное и комплексное обследование состояния дел в организации с целью выявления (оценки) ее «болевых точек»;

2) точное описание и оценка того, как обстоят текущие дела

в организации, в системе показателей;

3) наличие норм, нормативов, ориентиров диагностики объекта, которые служат основой социального измерения, исправления измеряемых параметров;

4) улавливание тенденций изменений и установление факторов, способствующих (препятствующих) решению проблемы;

5) оценку возможных программ и курсов действий с определением их эффективности в целом.

Таким образом, социальная диагностика имеет основной целью выявление факторов, действующих на состояние объекта, и социальных последствий их действия, что позволяет анализировать его конкретные состояния и проводить контроль (мониторинг) тенденций – обратная связь – осуществляя информационное обеспечение выработки управленческих решений.

Социальная диагностика – это своеобразный вид социологического исследования – недорогого и с простой методикой по отношению к академической социологии. В ее технологии можно выделить ряд этапов:

1. Подготовка: диагностирование объекта проводится на основе социального заказа, который формируется по инициативе заказчика (клиента).

2. Выбор показателей и методик, создающих «поле» для дальнейшего анализа: построение предполагаемой модели исследуемого феномена; отбор ряда диагностических признаков; определение эталонного состояния объекта или режима его работы; разработка методов сбора и анализа фактов (информации).

Методы сбора фактов: зондаж объекта – предварительное осторожное выяснение ситуации (разведка, прощупывание и т.п.); анализ статистических данных; проведение массовых опросов на основе определенного типа выборки; диагностические интервью с ключевыми фигурами организации; тестовые задания (закрытые, открытые); экспертные (индивидуальные, групповые) оценки; наблюдение и эксперимент; проективные методики; «мозговой штурм» (брейншторминг) и др.

3. Измерение и анализ собранной информации: детальное изучение проблемы, определение важнейших факторов, способствующих или препятствующих ее решению; построение выводов и заключений по диагнозу.

4. Предложения клиенту: выработка решений; оценка альтернативных решений; планирование осуществления решений.

5. Внедрение нововведений: технологии реализации (типовые, ноу-хау); обучение персонала; корректировка предложений; контроль над внедрением.

6. Завершение работы: анализ и оценка достигнутого; конечный отчет; расчет по обязательствам; планы на будущее.

Диагностика проводится по заказу клиента, и ее осуществление представляет собой совместную деятельность исполнителя и заказчика с целью разрешения определенной проблемы и осуществления желаемых изменений в организации.

Управленческое консультирование

Консультирование (консалтинг) – это PR-деятельность по оказанию консультативных услуг организациям, руководителям по коммуникационно-информационным проблемам в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Данные услуги (услуги постороннего – консультанта, советника, эксперта, контролера, агентства и т.п.) направлены на выяснение проблем, их анализ и прогноз, разработку и выдачу рекомендаций по разрешению этих проблем, оказание практической помощи в их реализации, накоплении опыта и др.

В этом аспекте управленческое консультирование объединяет в себе диагностические прогнозные процедуры и состоит из следующих этапов:

1. Подготовка: обсуждение того, что клиент (заказчик) желает изучить, изменить и какую конкретную помощь получить от консультанта. При этом уточняются роли консультанта и клиента в решении обозначенной проблемы: полномочия (права) первого, ожидаемый результат, сотрудничество, обучение персонала, создание рабочей группы из менеджеров (ведущих специалистов), привлечение профсоюза, вопросы финансирования и т.п.

2. Диагностика: консультант занимается тем, что предлагает клиент – выявляет его основные проблемы

3. Программа действий: нахождение решений проблемы и организация соответствующих изменений – обсуждение, обучение, выбор практических действий.

4. Внедрение: проверка правильности и выполняемости рекомендаций, преодоление сопротивления в сотрудничестве с клиентом, анализ достигнутого.

5. Завершение: подведение итогов – после ухода консультанта персонал должен стать другим, чем был раньше, а в организации начинают практиковать новые отношения и формы поведения.

Консультативная PR-деятельность находится в зачаточном со-стоянии и по отношению к ней господствует непонимание и колебания: кто такие консультанты и почему они должны указывать руководителю, как вести дела и что делать? Если сам руководитель этого не знает, то кто знает? А если консультант так умен, то почему он не стал руководителем?

Консультант – это специалист в какой-либо области, занимающийся делами других людей и дающий советы по вопросам своей специальности, помогая им найти правильное решение в конкретной критической ситуации. В силу этого он хорошо знаком с проблемными, кризисными ситуациями, так они для него – повседневное явление. Консультант учится на ошибках своих клиентов и, переходя от одной организации к другой, переносит накопленный опыт, который позволяет ему определять «болевые точки», распознавать их причины и находить адекватные средства «врачевания» (социальной терапии). Он каждый раз сталкивается с новыми ситуациями, и ни с одной из них нельзя справиться тем же способом, что и с предыдущей. Однако приобретенный концентрированный опыт работы с критическими, сложнейшими проблемами, сноровка и соответствующий инструментарий позволяет успешно решать сходного рода задачи.

Что нужно требовать от консультантов: осуществления клиентской (сервисной) работы, то есть консультирования, а не навязывания своих рекомендаций; он должен быть понят клиентом; проектирования – разработки документов внутрифирменного управления; обучения специалистов (персонала) организации приемам и регламентам мониторинга и обновления этих документов; после своего ухода он должен оставить клиента другим, чем он был раньше; проявления профессиональной честности в своей работе. К консультантам обращаются, когда необходимо приобрести специальные знания и опыт, беспристрастно взглянуть со стороны на свои проблемы, разрешить кризисную ситуацию, обосновать перед кем-либо свои решения или обучиться чему-либо. Они не могут вырабатывать стратегические решения, ибо для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель организации. Но в вопросах аналитико-прогностической PR-деятельности их помощь неоценима. Однако, с одной стороны, не должно предполагать, что: а) во-первых, за небольшие деньги можно получить полноценные услуги; б) во-вторых, все предварительные работы консультант проводит бесплатно.

Три основные формы консалтинга.

Консультанты-эксперты (технические эксперты): они дают информацию и предложения по вопросам практики. Данные консультанты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить руководству, что нужно делать, и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. При этом контроль находится в руках эксперта, поэтому программа может остановиться, как только консультант уйдет.

Консультанты типа «врач-пациент»: помощники в решении проблем: они предлагают альтернативы и участвуют в решениях. К ним обращаются для исправления конкретных «несовершенств» в деятельности организации. Действуя по заказу клиента, как исполнитель практической задачи, специалист-прикладник выступает, как партнер, и заинтересован в сотрудничестве. Разрабатывая и внедряя технологии нововведений, данного типа консультант включается в практику менеджмента данной организации. Он также разрабатывает учебные программы и обучает клиента, сотрудников общему подходу к разрешению конкретной ситуации, методам и приемам эффективного управления изменениями. Оценка деятельности осуществляется по конечному результату.

Консультанты по процессам: они поднимают вопросы для размышления; собирают данные и стимулируют мышление; наблюдают за процессами решения проблем и затрагивают вопросы, отражающие обратную связь. Данного типа консультанты исходят из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации. Они выявляют альтернативы и ресурсы для клиента и помогают оценивать последствия. При этом контроль должен находиться в руках организации. Вопрос в том, действительно ли в настоящее время сотрудники знают ответы. Кроме того, многому можно научиться на опыте других. Делегирование полномочий консультанту-специалисту активизирует вопрос надежности и профессиональной честности: можно ли ему доверять?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите три основные формы консалтинга.

2. В чем заключается суть аналитико-прогностической PR-деятельности?

3. Этапы социальной диагностики.

4. Методы сбора фактов.

5. Алгоритм разработки прогнозов.