11.7.3. Новая техника, собственность и аренда

Большое значение для сооружения трубопроводных магистралей имеет техническое перевооружение и внедрение прогрессивных методов строительного производства, освоение новых прогрессивных типов строительных машин, сварочного оборудования, агрегатов и комплектующих изделий.

При этом следует учитывать, что новая техника и механизация должна внедрятся комплексно по всем основным видам работ и этапам инвестиционных периодов, в том числе:

На работах по изысканию и оптимизации трасс:

- аэро- и космическая фотосъёмка;

- камеральная обработка и разработка вариантов трассирования.

На линейном строительстве:

- инженерная подготовка трассы;

- разработка траншей;

- перевозка труб и трубных секций;

- сварочно-монтажные работы;

- изоляционно-укладочные работы;

- подводно-технические работы;

- наклонно-направленное бурение при устройстве подводных переходов;

- погрузочно-разгрузочные операции;

- испытание трубопроводных систем;

- контроль качества и дефектоскопия.

По сосредоточенным объектам трубопроводного транспорта:

- строительство насосных и компрессорных станций;

- резервуаров и газгольдеров;

- строительство наземных и водных терминалов;

- устройство подземных хранилищ нефти и газа.

Следует отметить, что не всегда бывает выгодным приобретение в собственность некоторых видов машин и техники. В случае, если строительная техника необходима в течении небольшого периода времени, то иногда полезно и рационально, с точки зрения экономики и условий эксплуатации, брать машины и оборудование в аренду, а иногда и с учётом их обслуживания квалифицированными специалистами механизаторами.

11.8 Традиции и современность в материально-техническом обеспечении

В настоящее время наибольшее распространение получили два основных подхода к организации системы материально-технического обеспечения (МТО): традиционный и современный.

11.8.1. Способы материально-технического обеспечения строительства

Традиционное обеспечение строительства ресурсами предполагает создание собственных систем МТО, логистических мощностей и самостоятельное осуществление всех функций управления материально-техническими ресурсами (МТР). В этом случае МТО находится у организации на самообеспечении и минимально зависит от субподрядчиков, а менеджмент предприятия полностью отслеживает и контролирует поставки. Но такой подход не лишен недостатков. Так, создание складской инфраструктуры отвлекает значительные финансовые средства, а оперативное управление собственной складской и транспортной инфраструктурой требует дополнительных ресурсов.

Современный подход предусматривает передачу функций оперативного управления закупками, хранением, поставками конструкций и материалов, а также логистическими процессами специализированной организации (аутсорсинг). При этом генподрядчик оставляет за собой лишь стратегическое управление МТР и финансовое обеспечение всех процессов. Основной плюс данного подхода состоит в том, что предприятие освобождается от необходимости решать основную часть оперативных вопросов, что высвобождает дополнительные управленческие ресурсы. Однако этот подход не всегда осуществим на практике по причине недостаточного количества организаций, способных квалифицировано оказывать подобные услуги в области трубопроводного строительства. Часть потенциальных подрядчиков стремится максимально охватить спектр услуг, не имея для этого достаточного опыта и квалификации. Другие, наоборот, оказываются настолько узко специализированными, что диапазон их услуг недостаточен с точки зрения снабжения современного высокотехнологического строительства в отдалённых районах и в условиях бездорожья. «Золотая середина» пока остается размытой.

Если говорить о процессе снабжения как таковом, он складывается из следующих составляющих: процедуры исследования рынка, процедуры выбора поставщика, заключения и ведения договоров с поставщиками, организации хранения, учета и выдачи МТР со складов, а иногда и доставка грузов на стройплощадки. Что касается этих процессов, то в организациях они практически не отличаются (хотя есть, конечно, специфические требования по хранению и транспортировке по отдельной номенклатуре). Данные операции вполне стандартны и в целях прозрачности и управляемости регламентируются внутри компаний.

Основное отличие между сервисными компаниями и производственными, а также между различными сервисными компаниями (в силу специализации) - организация планирования и взаимоотношений с поставщиками в зависимости от закупаемой номенклатуры материалов и конструкций. Опять же, сами процедуры выбора поставщика вполне стандартны. Специфическим же моментом является выбор методологии для работы с различной номенклатурой.

Важным этапом таких преобразований стала централизация складского хозяйства. Склады были выведены из подчинения дочерних предприятий, что позволило сократить их площади и передать все запасы МТР в ведение созданного центра МТО, осуществлявшего все складские операции, а также доставку МТР на производственные объекты дочерних предприятий. Соответственно, региональный центр МТО руководил также транспортными потоками в регионе.

Результатом реформы стало сокращение служб МТО дочерних предприятий. Таким образом, добывающие и сервисные компании получили возможность направить основные усилия на производственную деятельность. Теперь службы снабжения «дочек» занимались только формированием заявок на обеспечение МТР и контролировали их выполнение, а стоимость услуг регионального центра МТО для заказчиков заключалась лишь в снабженческой наценке от стоимости приобретенных МТР. Однако, значительное сокращение наценки произошло за счет оптимизации расходов на управление запасами, складским хозяйством и транспортом.

Успеху реформы способствовало и то, что управленческие преобразования проводились параллельно с внедрением информационных технологий, в результате чего любые управленческие решения отражались в производственных регламентах и информационной системе, что гарантировало необратимость изменений.

В результате внедрения процедуры планирования потребности в материалах и конструкциях, складские запасы в течение года во многих организациях снизились. План закупок стало возможным формировать в корпоративном центре с учетом информации о складских запасах в регионах, а также заявок на обеспечение, полученных от добывающих и сервисных компаний. При этом в управленческих регламентах четко прописывался порядок формирования и корректировки заявок, а также синхронизировалась работа системы МТО, производственных и экономических служб.

Создание модели управления материальными потоками через региональные центры не исключает участия производственных предприятий в управлении запасами. Разделение полномочий в этой сфере может быть различным в зависимости от номенклатуры.

Однако надо отметить, что в некоторых случаях создание региональных центров снабжения не является целесообразным. Например, если в регионе работает только одно предприятие, то управление материальными потоками не следует организационно разделять с производством - усилия будут потрачены напрасно.

В выборе подходов к управлению запасами не следует забывать о сохранении самостоятельности регионов при соблюдении единой методологии. Основной принцип построения модели управления таков: корпоративный центр, где сосредоточены наиболее дорогостоящие управленческие ресурсы, осуществляет определение стратегии, методологии, плановых показателей верхнего уровня, контроль над выполнением ключевых показателей эффективности, в регионах же остается выполнение только логистических процессов.

11.8.2. Опыт западных компаний в МТО

Новейшие западные модели управления предполагают работу 4PL-провайдеров - логистических операторов, которые берут на себя не только выполнение отдельных логистических функций, в отличие от ЗРL-провайдеров, но и все логистическое управление. Это означает, что они участвуют в процессе планирования производственной потребности и подготовки спецификаций, разрабатывают собственные системы оценки поставщиков и логистических посредников.

Основное конкурентное преимущество такого оператора - наличие ноу-хау и решений, которые интегрируются с информационной системой заказчика. 4РL-провайдер является, как правило, не просто стратегическим партнером, а компанией, в акционерном капитале которой заказчик принимает непосредственной участие.

Необходимое условие передачи логистического управления 4РL-провайдеру - создание эффективной службы заказчика внутри холдинга, т.е. службы управления.

Контрольные вопросы к главе 11

1. Что такое материально-техническая база строительства, ее состав и разновидности.

2. Опишите состав и функции трубосварочной базы.

3. Способы обеспечения материальными ресурсами в строительстве.

4. Слагаемые стоимости материальных ресурсов на строительно-монтажные работы.

5. Дайте понятию «снабженческий цикл» и приведите его основные этапы.

6. Опишите основные требования к планированию снабженческих операций (работ).

7. Понятие логистики в МТО строительного производства.

8. Порядок приема, учета и контроля материальных ресурсов в строительстве.

9. Как обеспечивается строительное производство материалами, изделиями и конструкциями?

10. Как нормируются расходы строительных материалов, изделий и конструкций?

11. От чего зависит состав производственно - комплектовочной базы строительной организации?

12. Как организуется комплектная поставка материально-технических ресурсов на строительную площадку?

13. Что понимается под материально-техническими ресурсами строительного производства?

14. В каких случаях создание производственно - комплектовочных баз является целесообразным?

15. Как организуется поставка материально-технических ресурсов на строительную площадку?