81-1

31

среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

¾конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

¾перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

¾в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Реализация стратегии является критическим процессом, так как

именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

¾цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

¾руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

32

¾ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

¾соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

¾соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

¾приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы

обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в

ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:

1.Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2.В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует

рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1.Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2.Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3.Решения по поводу организационной структуры.

4.Проведение необходимых изменений на фирме.

5.Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

33

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная,

дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

6. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,5,6.

Форма контроля практической работы – тестирование (тест к модулю

1).

Тема 4. Методология, организация и процесс стратегического планирования во внешнеэкономической деятельности

Цель занятия: изучить набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий в конкретных условиях внешнеэкономической деятельности предприятия.

4.1.Методика теоретической подготовки к практическому занятию

В сфере ВЭД планирования означает также умение определять цель ВЭД как составной части общей системы внутреннего планирования. Основная цель ВЭД не должна расходиться с общей целью предприятия, должна быть направлена на их успешное осуществление за счет внешних факторов экономического роста. Планирование помогает ответить на важные вопросы:

34

1.Где предприятие находится в настоящее время, его экономические позиции, в том числе во внешней сфере?

2.Каким образом, при помощи каких ресурсов может быть достигнута цель предприятия, в том числе по ВЭД, и как может быть использована внешнеэкономическая деятельность для его успешного социально-

экономического развития?

Планирование ВЭД является объективно необходимым для любого предприятия-субъекта ВЭД. Это определяется прежде:

•Стремлением предприятий, функционирующих в условиях глобализации рынка, получить дополнительную прибыль за счет более полного использования преимуществ международной труда, международной экономической интеграции; предусмотреть неблагоприятные воздействия внешних факторов, различные непредвиденные обстоятельства, Которые могут произойти на мировом рынке;

•И главное - необходимость прогнозирования своего будущего. Для этого важно определить, каким будет рынок в будущем, в котором будет развиваться, чего ждут потребители от предприятия, его возможности в увеличении экспортного потенциала, объема продаж и т. д.

Определяя желаемые и возможные ориентиры своей будущей деятельности на мировом рынке, предприятия тем самым уменьшают возможность непредсказуемых действий внешних факторов, степень риска, связанного с их действиями.

Стратегическое планирование - это не функция времени, а прежде функция направленности. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а насчитывает в себе совокупность глобальных идей развития предприятия, в том числе в сфере ВЭД.

Тактическое планирование обычно охватывает кратковременный и среднеотдаленные периоды от 0,5 до 2 лет (обычно год). Оно имеет дело с решением того, как должны быть рассчитаны ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если главным вопросом стратегического планирования является вопрос: «Чего хочет добиться предприятие?», то тактическое планирование направлено на решение другого вопроса: «Как предприятие должно достичь такого состояния?»

Процесс планирования ВЭД в свою очередь состоит из целого ряда этапов (фаз). Однако еще до начала работы над планами ВЭД предприятию важно владеть информацией по таким вопросам:

− Что и когда экспортировать (импортировать)?

35

−В каких условиях следует осуществлять ВЭД?

−Какие виды и формы ВЭД целесообразно выбрать?

−Какие ресурсы имеет предприятие для осуществления ВЭД?

−Какой должна быть организационная структура управления ВЭД?

−Какой результат ожидается от ВЭД (приблизительный размер

прибыли, рентабельность, Размеры расширения сбыта, валютная выручка и т. д.)?

Процесс планирования может быть выражен следующим этапам: Первый. Определение миссии и комплекса задач. Составление «дерева

задач».

Второй. Анализ и оценка внутренней и внешней среды. Иногда данный этап предшествует этапу определения задач.

Третий. Стратегический анализ. Фирма сравнивает задачи и результаты исследования факторов внутренней и внешней среды, определяет разрыв между ними, формирует различные варианты стратегий.

Четвёртый. Сравнения и определения одной из альтернативных стратегий, ее разработка.

Пятый. Готовится окончательный стратегический план деятельности фирмы в сфере ВЭД.

Шестой. Среднеотдаленные планирования. Разработка среднепродолжительным планов и программ.

Седьмой. На основе стратегического и среднеотдаленные планирования разрабатываются годовые оперативные планы и проекты.

Восьмой. Контроль за исполнением решений, воплощенных в планах. Этот этап не является стадией непосредственного процесса планирования, однако он имеет важное значение для планирования и реализации стратегии ВЭД предприятия, потому что дает возможность более раннего выявления возможного разрыва между плановыми показателями и фактическим выполнением и внесение соответствующих коррективов в этот процесс. В целом процесс планирования представляет собойзамкнутый цикл с прямой и обратной связью.

Результатом процесса планирования является система планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1.Стратегический план (или генеральный план), который чаще всего состоит на 5 лет.

2.Общефирменных план, основу которого составляет «план развития», содержащий в себе и развитие ВЭД.

36

3.Оперативные планы предприятия. Они могут включать в себя общефирменные планы текущей деятельности предприятия, а также текущие планы подразделений.

Помимо планов на предприятии могут разрабатываться программы и проекты.

Возможны три типа стратегии развития предприятия в сфере ВЭД:

1.Насыщенность рынка. Цель данной стратегии заключается в обеспечении экономического роста на освоенных рынках с традиционными товарами. Эта цель может быть достигнута за счет снижения взысканий (соответственно, и цен по сравнению с конкурентами), повышение качества товаров.

2.Дифференциация продукта. Возможны два варианта данной стратегии:

1)импортируется товар, известный за границей, но не известен в своей стране, или налаживается его производство на основе полученной лицензии;

2)экспортируется товар, освоенный в своей стране, но не известный на иностранном рынке, налаживается производство данного товара за рубежом. Эффект достигается за счет монопольного положения данного предприятия в своей стране или за рубежом.

3.Диверсификация производства. Данная стратегия предусматривает начало производства за рубежом принципиально новой продукции, ранее не свойственной для предприятия. В результате диверсификации создаются лучшие условия для хозяйственного маневра, расширяются возможности влияния на экономику предприятия неблагоприятной мировой хозяйственной конъюнктуры, в том числе ухудшение «условий торговли». Этим самым сокращается риск, характерный для узкоспециализированных фирм.

Для разработки и выбора стратегических решений предприятия в сфере ВЭД важное значение имеет анализ и планирование своего хозяйственного портфеля. Последний представляет собой набор видов продукции, которую выпускает или планирует выпускать предприятие в будущем. В зависимости от видов продукции портфель предприятия делится на части, называемые стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).

В международной практике выделяют 4 вида СГП: "Знак вопроса", "Звезда", "Дойные коровы", "Собаки".

Если продукт находится в сегменте "Знак вопроса", то для него характерны высокие темпы роста сбыта и относительно низкая доля рынка. Для сегмента товаров "Звезда" характерны высокие темпы роста сбыта и большая доля рынка. Эти товары считаются лидерами. "Дойные коровы"

37

характеризуются невысокими темпами роста сбыта и высокой долей рынка. Для "Собак" характерны низкие темпы роста сбыта и небольшая доля рынка.

Важными показателями планирования ВЭД на предприятии являются: валютная выручка с распределением на товары и товарные группы, экспортная выручка; рентабельность экспортных и импортных операций; ассортимент экспортной и импортной продукции; доля экспорта в стоимости продукции.

4.2. Практическая часть

Задание

1.Роль планирования на предприятии в условиях рыночной системы.

2.Каково содержание планирования ВЭД на предприятии.

3.Основные принципы планирования и его технология.

4.Сущность и элементы стратегического планирования, его отличия от оперативного планирования.

5.Цели и организация технико-экономического планирования.

6.Охарактеризуйте основные показатели планирования ВЭД предприятия.

7.Этапы стратегического планирования ВЭД, их характеристика и организация.

Порядок выполнения задания

Системный и одновременно ситуационный подход к управлению организацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.

Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или производства продукции), и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной, модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и, направлений развития.

Первый шаг — это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в

38

порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг — анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг — разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания. В табл. 1приведены итоговые результаты. Таблица 1. Содержание и структуракраткосрочных и долгосрочных целей

39

Взависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка.

При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития.

Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара. Выход на внешний рынок экономически целесообразен только с товарами, по которым предприятие имеет не только абсолютное, но и относительное преимущество, то есть оно может производить данный продукт с более низкими вмененными затратами, чем его торговые партнеры. Абсолютное преимущество — это способность предприятия производить товар с меньшими затратами ресурсов на единицу продукции, чем любое другое предприятие.

Взависимости от того, какой товар — индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН) — выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности (табл. 2).

Таблица 2. Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия

40

Планирование эффективной внешнеэкономической деятельности предприятия основывается на тщательном учете многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Поскольку товар определяет судьбу внешнеэкономической деятельности, то и вся система мер, связанная с товаром, — создание, производство, реализация, реклама, сервис и т.п., — занимает центральное место в плановой работе. По экспортному ассортименту товаров возможны следующие три подхода.

1.Решение о выходе на внешний рынок с товаром, который поставляется на внутренний рынок. Такой подход оправдан для поставок сырья, оборудования и других средств производства. По потребительским товарам надо учитывать национальные, культурные, языковые особенности потребителей, их вкусы, уровень доходов.

2.Частичное приспособление имеющегося товара к внешнему рынку, его доработка и улучшение, модернизация.

3.Выход на внешний рынок с новым товаром и проведение рыночных тестов новой продукции.

Весь процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия включает в себя семь основных блоков (табл. 3).

Таблица 3. Процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия