Тема 6. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

В современных условиях система контроллинга в организациях создается в следующих случаях:

− во вновь создаваемом предприятии; − действующее предприятие функционирует недостаточно эф-

Смаксимальной его эффективности. Действующее же предприятие принимает решен е о внедрении контроллинга, как правило, при на-

фективно (находится в кризисе).

Форм рован е в регистрирующейся компании системы контролл нга пр звано формировать стратегию предприятия с целью

следующ х факторов [4, 5]:

• сн жен е эффективности производства;

• зменен е целей в сложившихся условиях функционирования;

Внедрение системы контроллинга на предприятии в кризисный для него момент является запоздавшим и не принесет желаемого результата. Реформирование организационной структуры компании повлечет за собой дополнительные расходы (которые в данный момент нежелательны) и вызовут нежелательные волнения среди сотрудников по поводу изменения функциональных обязанностей и появления кон-

2 этап :вхождение контроллинга в «двери»организации.

На этом этапе контроллинг еще не начал внедряться, разрабатывается структура службы контроллинга в зависимости от вида деятельности и размера организации. Здесь также выбираются инструменты контроллинга, применимые в условиях функционирования компании. Среди них определяются:

38

• системы стратегического и оперативного планирования и бюджетирования;

• методики расчетов доходов, затрат и прибыли (по продуктам, подразделениям);

• системы отчетности в зависимости от пользователей;

• методики расчета инвестиций и др.

3 этап:«вживание» контроллинга в текущую деятельность предприят я.

Если выше перечисленные условия не будут выполняться, велика вероятность, что разработки, методики и наработки контроллинга будут

«складываться под сукно».

На данном этапе происходитД:

• рост доверия к службе контроллинга, удовлетворение менеджеров результатами деятельности контролёров растет;

• видны улучшения результатов работы как подразделений, так и компании в целом, говорится о полезности контролёров;

4 этап: упрочениепозицийсистемы контроллинга. И

• руководство всех уровней не может обходиться без контролёров и их рекомендаций;

• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;

• контролёрыстановятся признанными партнерами менеджеров.

39

5 этап: рост значимости и объема функций контроллинга[4].

Предприятия, как правило, не доходят до этой фазы, за исключением некоторых успешных западных предприятий. На данном этапе:

• контролёр выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на пла-

Сновый период;

• контролёры осваивают новые сферы деятельности на предприятии (напр мер, выделяется контроллинг маркетинга, контроллинг

логист ки, контролл нг НИР и ОКР и др.); линга• налаж вается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

• в рамках служ ы контроллинга появляются подразделения (на-

пример, стратег ческого контроллинга).

стадиях, на трет й, четвертый и пятый этапы работы службы контролпока еще не выходят в силу новизны применения данной систе-

мы в нашей стране.

В россбАйск х компаниях контроллинг находится на первых двух

Для внедрен я с стемы контроллинга можно воспользоваться

одним из нескольких подходов [4]:

1. «Малыми шагами» − вносятся небольшие изменения в старую систему управления с целью медленного продвижения к поставленной

цели.

темы управления. Д Преимущество − быстрое внедрение элементов системы контрол-

Преимущество − отсутствие большого сопротивления про-

водимым изменениям внутри организации.

Недостаток − опасность затягивания процесса реорганизацие, что

может привести, в конце концов, к полномупрекращению внедрения.

линга иполучение от нихрезультатов.

Недостаток – быстрота внедрения может вызвать недопонимания и внутриколлективные «трения».

2. «Бомбометание» − быстрое и активное изменение старой сис- И

3. «Планируемая эволюция» − внедрение системы контроллинга осуществляется поэтапно с четким установлением сроков, целей, задач и обсуждением полученных результатов на каждом этапе. По окончании каждого этапа могут при необходимости вноситься коррективы.

Преимущества − быстрое внедрение элементов системы контроллинга, а также отсутствие большого сопротивления проводимым изменениямвнутри организации.

40

Внедрение системы контроллинга в управление организацией является положительным явлением, однако, как показывает практика, далеконевсегдаруководствопонимает все егонюансы.

Основные ошибки, допускаемые руководителями различных уровнейпривнедренииконтроллинга.

1) Ошибки впонимании сущностии задачконтроллинга:

− руководство должно не только понять сущность контроллинга, но и осознать его необходимость для компании, делая шаги к его внедрению;

− нельзя просто переименовывать бухгалтеров в контролёров без

чтобы затем моментально внедрить в фирме. Он требует индивидуального создан я, уч тывая о о щенный опыт и полученные в результате анализа практ киконтроллингарекомендации;

− задача контролл нга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению

цели;

− отдел контроллинга не должен находиться на низших ступенях

−отчетыконтролёра носят чисто описательный характер;

−избыточность контролируемых показателей, в результате чего «душится»перспективное мышление;

−отчеты слишком детальны в «мелочах» и напоминают отчет аудитора.

41

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов[4]: 1.Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины

помешали этому?

2.Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

С6) Ошибки в выбореисточниковинформации:

− информация для использования в контроллинге берется из формально огран ченных отчетов бухгалтерии;

− не создается подобранная под контроллинг система информаци-

верностионного сопровожден я. 7) Проч еош бки [4]:

− фокус рован е внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

− отсутств е анал за доходов и рисков; − внедрен е контроллинга ез предварительного анализа досто-

нормат вной азы предприятия и организационнотехнолог ческ х процессов;

−встра ван е контроллинга в структуруфинансовой или плановоэкономической служ ы предприятия;

−попытка внедрить контроллинг «снизувверх».

если [4]:

1)руководство не делает выводы из отчетов и не реализует соответствующие мероприятия;

2)предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация (контроллинг вводится им для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений);

3)среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы их подразделений и их личную некомпетентность (высока вероятность сопротивления со стороны среднего зве-

на управления, возможна также дискредитация контроллинга в глазах рядовых сотрудников). ИД

Контрольные вопросы и задания

1.Перечислите факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации.

2.По каким направлениям необходимо внедрять систему контроллинга?

42

43

3.Отстраненность личных интересов сотрудников от результатов

7.Контролёры становятся признанными партнёрами менеджеров на каком этапе формирования системы контроллинга:

а) первом этапе; б) втором этапе; в) третьем этапе; г) четвёртом этапе.

44

8.Подход по внедрению контроллинга, характеризующийся медленным продвижением к поставленной цели:

45