Тема 2. ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

овременные условия рынка вынуждают предприятия ориентироваться на выпуск продукции, адаптированной под желания клиентов. В этой связи основной акцент при планировании делается не на

Спроизводство продукции, а на сегментацию клиентов и их запросы. Такое переориентирование требует вносить изменения во внутреннюю структуру управлен я предприятием.

Кл ент-ор ент рованная структура управления делает акцент

зироватькак на внешн х кл ентов предприятия, так и ориентируется на внутреннее потреблен е отдельными функциональными подразделениями.

Управлен е всей орган зации в этом случае эффективнее осуществлять поцентрам ответственности.

ЦентрбАответственности (ЦО) − организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематинакапл вать информацию об издержках, планировать и оценивать ф нансовые итоги деятельности по отчетным

периодам [4, 8].

Как правило, выделяются три вида центров ответственности: профит-центры, сервис-центры и центры затрат. Однако каждое предприятие может формировать свои центры в зависимости от вида деятельности, поставленных целей и задач.

•на центр инвестиций – данныйДцентр выступает абсолютно самостоятельным звеном в принятии решений поИформированию величины и структуры активов, текущих расходов и выручки, его деятельность часто оценивается по критериям, характерным для отдельно взятого предприятия;

•центр прибыли – занимается вопросами формирования текущих расходов и доходов (например, производственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реализующее продукцию);

•центр выручки – занимается формированием выручки всего предприятия, без учета затрат (например, торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениямна продукцию).

В последние годы в России широкое распространение получило

11

выделение профит-центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Лозунг расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит:

«Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние» [4].

Сервис-центр – ориентирован на внутренний рынок самой организации, он позволяет сравнить финансовый результат от внутреннего потреблен я с альтернат вными внешними закупками.

Центр затрат спользует внутреннюю информацию и ориенти- ориентрован на сн жен е ли непревышение запланированных затрат.

облюден е пр нципа единообразия расчетов эффективности по центрам б знеса является о язательным в современной концепции и методолог контролл нга.

РазделенбАе учета в организации на управленческий и бухгалтерский в с стеме контроллинга также обязательно. Бухгалтерский учет рован на внешнюю отчетность, управленческий – на решение внутренн х задач управления организацией. В западных компаниях до 90% всех ресурсов времени тратится на формирование и ведение управленческого учета. Оставшиеся 10% приходятся на бухгалтерский учет. В российской действительности соотношение затрат ресурсов и времени полностью противоположное. Компании, применяющие систему контроллинга, стремятся к западным стандартам, остальные предприятия все силы направляютДна бухгалтерский и нало-

говый учет, а также на решение текущих вопросов [7].

Управление предприятием невозможно без контроля за всеми компонентами бизнеса, среди них: ценообразование, формирование финансовых показателей, распределение обязанностей и ответственности, а также многое другое. Поэтому интегрированностьИи охват всех сторон бизнеса отличает управленческий учет при применении контроллинга от других методов управления производством. При этом управленческий учет должен вестись не только в целом по предприятию, но и по каждомуфункциональномуилиструктурномуподразделению.

Особое место в системе контроллинга занимает информационная составляющая. При работе с аналитическими данными необходима их структурированность, что достигается разработкой под потребности компании информационного хранилища. Хорошо отлаженная система сбора и обработки информации также отличает метод контроллинга от всех прочих управленческих методов.

12

Этапы создания системы управленческого учета на предпри-

− ориентированность на перспективу; − экономичность − полезность показателей должна превышать

затраты на их получение; −визуализированность(компактность, динамичность).

Успешная реализация контроллинга на предприятии невозможна без планирования и бюджетирования. Они являются средством и осно-

13

вой для достижения поставленных целей. В рамках стратегического планирования определяются цели, задачи для предприятия на долгосрочную перспективу, а также определяются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование обеспечивает стратегические цели через выполнение оперативных (до года) краткосрочных

Спланов. Результаты данных видов планирования отражаются в бюджетах.

Бюджет – это план действий в количественном и денежном выражен на определенный период времени. Необходимо четко различатьипонят я «план» «бюджет». Первый является более широким понят ем, включающ м в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действ й, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет − олее «узкое» понятие, подразумевающее количественное представленбе плана действий. В России понятие «бюджет» часто трактуется как смета доходов и расходов некоторого субъекта на определенный срок [8].

Однако не сто т рассматривать бюджет только лишь как финансовый план компан . Одновременно с этим он является инструментом планирования иАконтроля. В начале периода действия бюджет представляет со ой план или норматив, в конце периода действия он служит средством контроля, при помощи которого руководство определяет эффективность деятельности компании [7, 8, 10].

В отечественных предприятияхДбюджеты составляются на год, полугодие, квартал и месяц. В нестабильных условиях перехода к рынку полезна практика корректировки бюджета с учетом изменяющихся условий.

В российской экономике система бюджетирования применяется в практике финансовых, торговых и крупныхИпромышленных предприятий. При функционировании отечественных грузовых автотранспортных организаций данный метод недостаточно эффективен, поскольку деятельность, осуществляемая этими организациями, имеет ряд особенностей: она низкорентабельна, высок уровень затрат, значительная зависимость от цен поставщиков, этапы производства и реализации транспортной продукции совмещены, что препятствует планированию [8].

Бюджетирование основывается на пяти основных принципах [4]:

• принцип целесогласования − согласованность планов подразделений или центров ответственности с целями предприятия и между собой (сначала «сверхувниз», а затем «снизувверх»);

14

• принцип приоритетности − использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

• принцип причинности − каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может ока-

зывать влияние;

Спринц п ально меняться.

• принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразделению ответственности и полномочий за исполнение его части

бюджета;

• пр нц п постоянства целей − базовые величины не должны

К досто нствам юджетирования можно отнести: координацию

работы всего предпр ятия, служит инструментом сравнения достигнутых заплан рованных результатов, дает возможность учитывать опыт прошлых лет, форм рует мотивацию коллектива и др.

бюджет

−может использоваться только действительный бюджет (аварийный бюджет недопустим).

Контроль за исполнением бюджета обязателен через анализ выполнения плановых показателей, а также их отклонений.

Анализ отклонений осуществляется с использованием факторного анализа. Его цель − определение и оценка причин, факторов, которые могут привести или привели к возникновению отклонений. Отклонения рассматриваются по следующим параметрам:

• стоимостным – отклонения по финансовым показателям;

• организационной структуры — по месту возникновения отклонений;

• временным – за периоды времени (дни, недели, месяцы и др.). В экономике существуют следующие виды отклонений:

−абсолютные отклонения – разница между фактическими и плановыми параметрами;АИ

− селективные отклонения − сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и др.;

15

− кумулятивное отклонение − это суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницук концупланового периода (года);

− отклонения во временном разрезе«факт-факт»; −отклонение«план−желаемыйрезультат».

Контроллер определяет, является ли возникшее отклонение разовым или регулярным. Если отклонение не играет значительной роли или является разовым, то его анализом нет смысла заниматься. Не занимаются анал зом неконтролируемых показателей, поскольку компа-

16

Тест № 2

1. Какой центр ответственности формирует текущее расходы и выручку:

а) центр выручки; б) центр прибыли; в) центр инвестиций; г) серв с-центр.

Система

а) внешнююбАотчетность; б) внутреннюю отчётность;

в) доклады отдельных специалистов; г) внутреннюю и внешнюю отчётность.

4. Сбор, регистрация и о о щение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих

решений:

а) получение финансового результата; б) анализ; в) деятельность; г) учёт.

Д

5.Сопоставимость данных в учётных блоках:

а) вертикальная интеграция; б) обобщающая интеграция; в) горизонтальная интеграция; г) диагональная интеграция.

6.Интеграция, охватывающая цикл принятия управленческихИ

решений:

а) вертикальная интеграция; б) обобщающая интеграция; в) горизонтальная интеграция; г) диагональная интеграция.

17