Безаварийное бурение

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

Безрассудный риск

Дирижабль 'Тинденбург" собирались наполнить гелием. Но, после того, как США прекратили его продажу Германии, нацисты, сочтя, что этот газ слишком дорог, стали использовать для заполнения дирижаблей газообразный водород. Реакцию на это конструкторов дирижаблей цитировали следующим образом: "Мы испытываем судьбу". И так бывает всякий раз, когда мы идем на риск.

В самом по себе риске ничего плохого нет, но отсутствие тщательного анализа его последствий и результатов – безрассудство.

Передача информации снизу

«Передача информации снизу» означает, что этот процесс начинается по инициативе подчиненных. Такая информация может носить форму вопросов, замечаний или даже критики. Это процесс, работающий в направлении, обратном передаче информации «сверху», при которой движение информации осуществляется по инициативе начальства.

Кое-кому из руководителей интересно лишь собственное мнение, они стараются пресечь любые попытки рабочих высказать свою точку зрения или «тратить время начальства», задавая ему вопросы. Таким руководителям нередко приходится испытывать последствия своей недальновидности в форме дорогостоящих незапланированных событий.

В следующих двух главах мы рассмотрим вопросы риска и информации более подробно.

Главные уроки

У незапланированного события никогда не бывает только одной «коренной причины». Всегда существует цепочка факторов, ведущих к нему. Чтобы избежать аварии, нужно разорвать эту цепочку, выявив и удалив одно из звеньев.

Два из таких звеньев прослеживаются в любом незапланированном событии: безрассудный риск и отсутствие информации снизу.

10

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

Глава 2

Экономия денег – источник всех бед

Введение

Эта глава о безрассудном риске, предпринимаемом ради того, чтобы отличиться. Основное внимание уделяется тому, зачем мы рискуем, и как корпоративная культура невольно поощряет безрассудный риск. Говорится о том, как предварять решение, связанное с риском, беспристрастным анализом, и почему безрассудный риск требует порицания, а не молчания "в знак согласия". В развитие этих мыслей предлагается несколько забавных примеров.

Самый быстрый и самый дешевый способ бурения - это бурение без осложнений.

Причина всех бед

Экономия денег - корень всех бед, обходящихся "в копеечку". Прихват - не исключение.

Проводя расследование прихватов, да и любых других незапланированных событий, я почти всегда обнаруживаю в цепочке факторов, ведущих к аварии, безрассудное урезание средств

(рис. 2-1).

Рис. 2-1 Безрассудный риск

Я начал изучать способы предотвращения прихвата с целью оптимизации скорости бурения. На раннем этапе своей карьеры я пытался добиться признания в буровой компании, принадлежавшей моей собственной семье, максимальными скоростями бурения. По контрактам платили нам только за нее, да и сам я время от времени обнаруживал, что моя зарплата выводилась порой не на почасовой основе, а исходя из скорости процесса. Ясно, что чем больше метров я проходил, тем больше зарабатывал и для компании, и для себя.

Скорость бурения была также предметом гордости. Мое самолюбие требовало, чтобы меня признавали самым быстрым бурильщиком на каждом участке бурения. Я превратил бурение в гонку к проектной глубине.

Однако вскоре я понял: чтобы оказаться на плановой глубине быстрее других бурильщиков, нужно сначала до нее дойти! Если инструмент оказывался прихваченным, терялось драгоценное время. До устранения прихвата и продолжения бурения ни моя компания, ни я сам не получали никакого дохода. Более того, мы рисковали также потерять принадлежавший нам инструмент и скважину, которую только что пробурили. На глубоких скважинах такая потеря могла разорить компанию! В тех ситуациях и сам по себе прихват инструмента мог стать причиной психической травмы. Я научился сочетать свое безрассудное желание как можно быстрее достичь плановой глубины с осторожностью и благоразумием.

Уже работая в других компаниях и углубляя свое понимание методов бурения, я в самых разных ситуациях сталкивался с повторением тех же уроков. Похоже, что каждый стремится достичь признания выдающимися производственными показателями. В большинстве компаний

11

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

они измеряются в долларах: полученным доходом и сэкономленными средствами. Признанием награждают того, кто преуспел в экономии или производстве; а тот, у кого это не полнилось, либо не получит никакого признания, либо заработает отрицательную репутацию.

Ради репутации мы готовы на любой риск!

Экономия денег

По моим наблюдениям, одной из главных причин прихвата почти во всех случаях является попытка сэкономить деньги или время. На самом деле, в любой отрасли промышленности экономия средств -одна из главных причин практически всех аварий и катастроф, которые мы называем незапланированными событиями]

В 1989 году меня настолько вывело из себя безрассудное стремление экономить деньги, что я начал писать сатирическое эссе под названием "101 способ сэкономить деньги путем снижения качества и ослабления безопасности". В эссе приводились примеры того, как, идя на очень большие риски ради экономии нескольких долларов, теряли миллионы. По-видимому, чтобы чему-то научиться, мы должны пережить катастрофу. Однако и после нее ограничиваются только перетасовкой сотрудников - кого-то повышают в должности, а кого-то увольняют ради того, чтобы забыть полученный урок и вернуться к безрассудной погоне за экономией денег.

Сама по себе экономия денег не является злом. В самом деле, один из "принципов Дрилберта" формулируется следующим образом: "Не важно, сколько заработаешь - важно, сколько сэкономишь, что в конечном счете и определяет твою финансовую состоятельность". Предметом данного анализа является именно неоправданный и безрассудный риск, на который идут ради экономии или заработка. И цель, преследуемая в этой главе - подвигнуть читателя к трезвому анализу риска с целью экономии денег.

Решения и здравомыслие

Как принять правильное решение при наличии риска с целью экономии денег?

Ответ прост: хорошие решения требуют здравого смысла.

Как обрести здравомыслие, необходимое для принятия решений?

Здравомыслие приходит с опытом.

Как получить опыт?

Из недомыслия! Наилучший опыт приходит от ошибок, совершаемых с пренебрежением здравого смысла. По-видимому, чтобы понять, как близко можно подойти к огню, необходимо обжечься.

Примеры

Для подкрепления своей точки зрения, приведу несколько интересных историй. Чтобы не смущать тех, кто, возможно, и заслуживает критики, не буду упоминать названий буровых или компаний, время и места событий.

Большая железнодорожная авария

"Большая авария" произошла с наземной буровой установкой на северо-западе США. Чтобы сэкономить время, эту установку обычно транспортировали в виде крупных блоков вместо того,

12

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

чтобы разобрать на узлы, подходящие по размерам для транспортировки по скоростным шоссе. Вышку перевозили целиком, при этом верхнее ее основание опиралось на платформу одного грузовика, а нижнее основание - на платформу другого. Один грузовик ехал вперед, а другой двигался задним ходом. Это распространенный способ перемещения наземных буровых установок.

При этом не следует упускать из виду, что хотя описанная практика и приемлема, она приводит к затратам, связанными с чрезмерным износом крепежных болтов. Когда вышка перевозится в горизонтальном положении, болты испытывают более сильные напряжения, обусловленные изгибом вышки, чем напряжения, обусловленные нагрузкой на крюке, когда вышка стоит вертикально.)

К сожалению, очередной маршрут этой буровой проходил по шоссе между, соединяющим два штата, по которому перевозка подобных крупногабаритных грузов запрещена. Перемещение установки по этому маршруту было запланировано на конец недели, и буровой мастер решил, что он сможет выйти из положения, транспортируя этот груз в воскресенье рано утром, от 2 до 3 часов. Автомашин на шоссе будет мало, а может быть и вообще не будет. По маршруту можно расставить охранников с портативными рациями любительского диапазона - они будут оповещать о приближении патрулей дорожной полиции.

В одном месте шоссе проходило под железнодорожным мостом. Проезд под ним был сильно ограничен по высоте и не позволял провозить крупные блоки. Буровикам пришлось съехать с шоссе, чтобы пересечь железнодорожные пути, и затем снова въехать на него. Все шло хорошо, пока вышка длиной 38 м не легла на железнодорожные пути, и ведущий грузовик не выехал изпод нее.

Бригада торопилась стащить вышку с путей, пока их не обнаружил дорожный патруль, и тут они услышали приближающийся поезд. Он шел с очень большой скоростью, поэтому не смог быстро остановиться, ударил вышку и протащил ее несколько сотен метров по железнодорожному полотну! Железнодорожный состав получил повреждения, несколько человек получили легкие травмы, а вышка была разрушена. Буровая установка стала непригодна к работе. Кроме того пришлось заплатить штрафы, заплатить по судебным искам и выполнить большие ремонтные работы. Говорят, это событие почти обанкротило крупного бурового подрядчика.

Злосчастная полупогружная буровая установка

А вот еще один прекрасный пример закона Мэрфи: "Все плохое, что может случиться, случится обязательно".

Полупогружная буровая установка (ППБУ), на которой я когда-то работал, находилась на судоремонтном заводе в Европе, где проходила периодическое обследование. Персонал собирался осмотреть балластные отсеки понтонов, и решил снять крышки люков на всех 12 отсеках одновременно. Крышки люков выступали над палубой понтонов на несколько сантиметров, и были почти вровень с поверхностью воды, так как палуба понтонов находилась в нескольких сантиметрах над уровнем моря.

13

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

В руководстве по эксплуатации этого судна было написано, что одновременно допускается открывать только два люка, потому что нештатное заполнение не вызовет переворота ППБУ только если будет затоплено не более двух отсеков. Однако команда решила снять все крышки одновременно, чтобы сэкономить время на перенос инструментов с главной палубы на понтонную и обратно. Кроме того, это позволяло команде провентилировать все отсеки сразу, чтобы инспекторы могли выполнить осмотр быстрее.

Хотели сэкономить время и упростить работу, причем команда считала, что риск невелик, так как ППБУ находилась на территории судоремонтного завода. И хотя открытые люки огромных балластных отсеков были всего в нескольких сантиметрах над уровнем моря, опасность затопления не казалась угрожающей. В конце концов, судно находилось в защищенной гавани, день был ясным, а на корпус судна набегали волны высотой не более 8 см.

Чтобы лучше рассмотреть странное судно, вдоль борта ППБУ промчался быстроходный катер. Высота его носовой волны была около 0,7 м, и этого вполне хватило, чтобы вода попала в открытые люки. Когда было затоплено несколько балластных отсеков, ППБУ начала крениться в ту сторону, откуда пришли волны. Из-за этого восьмисантиметровые волны тоже стали заливать балластные отсеки. Вскоре люки оказались под водой, и затопление балластных отсеков продолжалось!

Единственное, что спасло ППБУ от переворачивания - это мелководье. Левый борт судна лег на дно, при этом получили сильные повреждения подруливающие устройства. Пришлось снять эти устройства и выполнить другой необходимый ремонт. Естественно, ППБУ пришлось надолго задержаться на заводе. До устранения повреждений буровая установка не могла приносить доход. А затем ей пришлось работать по более низким тарифным ставкам. Кроме того, в течение нескольких лет владельцам приходилось выплачивать более высокую страховую премию, поскольку ППБУ уже не имела подруливающих устройств.

Когда были приобретены новые подруливающие устройства, их решили установить на другом судоремонтном заводе. Установку новых подруливающих устройств сочли оправданной по экономическим причинам - она позволяла увеличить суточную тарифную ставку буровой установки и уменьшить страховые премии.

ППБУ завели на завод, наняв лоцмана (в соответствии с требованием законодательства). Он же выводил судно из акватории завода. После установки четырех новых подруливающих устройств осадка ППБУ увеличилась на 4,6 м по сравнению с осадкой, которую она имела при заходе на завод. Лоцмана, по-видимому, должным образом об этом не известили. Новые, никогда не работавшие, подруливающие устройства были сорваны на песчаной косе при буксировке с завода! Установку немедленно вернули на завод, чтобы снять поврежденные подруливающие устройства и отремонтировать поврежденный корпус.

После этого ППБУ проработала несколько лет с пониженной тарифной ставкой и высокими страховыми премиями, поскольку она по-прежнему не считалась "самоходной".

Наконец, появилась возможность установить третий комплект подруливающих устройств. К сожалению, во время их установки начался шторм и сорвал соседнее судно с якорей. Это блуждающее судно налегло на ППБУ и пробило отверстие в ее корпусе. Подруливающие устройства были к этому моменту на месте, но их еще не приварили. По всему периметру узкого (диаметром 0,9 м) лаза, соединяющего большой открытый корпус и подруливающее устройство, был зазор 20 мм. По мере затопления поврежденного балластного отсека стало очевидным, что подруливающие устройства скоро окажутся под водой, а открытый участок корпуса будет затоплен. Быстрые расчеты устойчивости показали, что это приведет к

14

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

опрокидыванию судна, причем на этот раз глубина была достаточно большой, и ничто не могло бы этому помешать!

К счастью, находчивый мастер ночной смены втиснул в зазор вокруг лаза дюймовый шланг и подал по нему воздух. Это обеспечило достаточное уплотнение и позволило удержать судно на плаву с помощью небольших трюмных насосов и бригады вооруженных ведрами людей. К сегодняшнему дню эта ППБУ имеет четыре работающих подруливающих устройства, но потеряла восемь, претерпела три неоправданных заводских ремонта и дважды чуть не перевернулась! И все это из-за стремления сэкономить немного времени и усилий, приведшего к одновременному открытию 12 люков, хотя руководство по эксплуатации разрешало открыть только два.

Динамитные фабрики

Я хочу закончить эту главу историей о динамите, компании "Дюпон" и возникновении движения за промышленную безопасность.

Компания "Дюпон" известна как основатель движения за промышленную безопасность в эпоху промышленной революции. Заинтересованность компании в промышленной безопасности появилась в связи с началом производства взрывчатых веществ, таких как дымный порох и динамит.

Компания "Дюпон" сделала себе состояние на изготовлении дымного пороха. Поскольку технология изготовления этого вещества сама по себе опасна, компания, для того чтобы успешно работать, вынуждена была принять беспрецедентные меры безопасности. Размалывание дымного пороха могло привести к искрению с последующей серией взрывов по всей фабрике. Компания "Дюпон" быстро поняла необходимость изоляции мельниц от остальных цехов фабрики, чтобы ограничить ущерб от возможного взрыва на мельнице.

Кроме того, компания предприняла беспрецедентные шаги по повышению ответственности руководящего звена за промышленную безопасность на фабрике. Ей приписывают первую письменную инструкцию по промышленной безопасности. Эта инструкция требовала, чтобы руководители старшего звена сначала сами опробовали все оборудование в работе до начала его эксплуатации кем-либо еще. Такая практика позволила резко уменьшить количество аварий и разрушенных фабрик.

А теперь еще более интересная история о производстве динамита. Хотя эту историю невозможно полностью подтвердить документально, у меня нет оснований сомневаться в ее правдивости.

Альфред Нобель изобрел динамит в 1866 году и продал права на его изготовление компании "Дюпон". В то время компания "Дюпон" была одной из немногих в мире, производящих динамит. Технология изготовления динамита была относительно недорогой, а сам динамит пользовался огромным спросом. Компании могли продавать столько динамита, сколько были в состоянии изготовить, и практически по любой запрашиваемой цене. Но вот заработать на динамите у них не получалось. Более того, они теряли деньги, так как динамитные фабрики все время взрывались. Прибыль от продажи динамита не шла ни в какое сравнение с потерями от взрывов фабрик.

Руководство компании "Дюпон" умоляло своих менеджеров найти более безопасный способ производства динамита (не забывайте, что компания "Дюпон" уже считалась мировым лидером по промышленной безопасности). Однако в то время наука управления все внимание уделяла эффективности производства. Обычно специалисты по управлению изучали размещение объектов на фабрике и маршруты перемещения по ее территории, и старались найти способы выжать максимальную производительность при минимальных затратах труда и средств.

15

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

Региональные менеджеры настаивали на том, что безопасные способы производства динамита просто не существуют. Поскользнись кто-то с ящиком динамита, и урони его, - и вот уже вся фабрика взлетает на воздух в цепной реакции взрывов!

Согласно легенде, сам Дюпон был на грани отказа от динамита, и рассматривал возможность продажи прав на его производство, чтобы компенсировать часть потерь компании. Но прежде чем сдаться, компания предприняла последний, отчаянный шаг - она стала подталкивать директоров фабрик к переселению вместе с семьями на территорию динамитных фабрик!

Производство динамита запрещалось, пока директор с семьей не переехал на территорию фабрики! Если семья директора по какой-либо причине хотела покинуть фабрику, все производство приостанавливалось, и рабочие также должны были покинуть фабрику. Высшее руководство компании говорило работникам, что они не возражают, если за неделю будет изготовлена лишь

одна шашка динамита - лишь бы это делалось безопасно. И фабрики перестали взрываться!

Компания "Дюпон" разбогатела на продаже динамита. Урок, усвоенный при решении проблемы оптимизации и обеспечения промышленной безопасности, был распространен на все ее технологические операции. Стало ясно, что предотвращение катастроф гораздо важнее, чем

оптимизация производства.

Сегодня компания "Дюпон" по-прежнему лидирует в движении за промышленную безопасность. Безоговорочно признается, что ее производство - самое безопасное в мире. Она продолжает производить опасные химические вещества, но при этом не идет на неоправданные риски. Это и обеспечивает ее доход.

Вот еще один интересный факт. Альфреда Нобеля очень тревожило использование динамита для разрушения. Перед смертью он учредил Нобелевскую премию, присуждаемую за достижения в борьбе за мир и за научные открытия. Для этих премий используются, в основном, денежные средства, которые он заработал на динамите.

Главные уроки

Образно говоря, большинство крупных компаний виновны во "взрывах своих фабрик" из-за стремления к большей эффективности производства.

А буровые, на которых мы работаем - фабрики по изготовлению скважин.

Чтобы достичь успеха, нужно больше думать не об оптимизации бурения, а о предотвращении аварий, таких как прихваты и выбросы. Самый быстрый способ бурения -

бурение без осложнений.

Если руководство поощряет успешную экономию денег, игнорируя при этом безрассудный риск, то по существу оно поощряет именно безрассудный риск.

Молчание - знак согласия! Восхваление успеха без критического отношения к беззаботности - это сигнал опасности.

16

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

Глава 3

Общение и моральная атмосфера

Введение

Недостаток общения вполне может считаться основной причиной прихватов во всем мире, и

одной из самых главных причин аварий, связанных с прихватами.

В этой главе объясняется, какая связь существует между общением и моральной атмосферой в коллективе, и почему моральная атмосфера является показателем уверенности и доверия между членами коллектива. Особое внимание уделено тому, как создавать доверие, улучшать моральную атмосферу и способствовать эффективному общению.

Кроме того, в главе показана важность передачи информации "снизу". Передача информации вверх по цепи субординации - это наиболее эффективный способ разрушения цепочки факторов, ведущих к незапланированному событию!

Моральная атмосфера

Моральная атмосфера на буровой определяет количество и качество существующего общения. Каждый понимает важность моральной атмосферы, и в то же время нельзя до конца понять то, что невозможно выразить одной фразой, как выразил физику Ньютон с помощью своих трех фундаментальных законов природы. В течение многих лет я старался понять и точно объяснить, что такое "моральная атмосфера".

Я работал на нескольких десятках буровых, и побывал более чем на сотне других. На некоторых буровых все были доброжелательны и улыбчивы. Общение между людьми было очень активным и дружелюбным, и они с удовольствием приходили на работу. Мы говорим, что на таких буровых царит хорошая моральная атмосфера.

А на других буровых наблюдалась противоположная картина. Улыбки были редкими, а общения -очень мало. В каждом чувствовалось либо разочарование, либо испуг, либо и то и другое. Никто не разговаривал или потому что боялся, или потому ему просто не нравились окружающие. Моральная атмосфера на этих буровых была угнетающей.

На буровых с хорошей моральной атмосферой возникало простое ощущение того, что все идет хорошо: аварии немногочисленны, прихваты редки, незапланированных событий мало. С другой стороны, на буровых со слабой моральной атмосферой все, казалось, шло из рук вон плохо. Там происходило много аварий, и прихваты случались гораздо чаще.

Моральную атмосферу на буровой можно определить мгновенно. Если она хорошая, люди активно общаются и обмениваются информацией. Они всегда начеку и никогда не постесняются посоветоваться с товарищем. При слабой моральной атмосфере люди общаются мало. Они замкнуты в себе и не чувствуют связи с коллективом. Они невнимательны и слабо заинтересованы в достижении высоких результатов.

Моральная атмосфера характеризует степень уверенности, существующей в коллективе. Моральный дух отдельного человека отражает его (или ее) уверенность в своем успехе и в успехе коллектива, в своих собственных способностях и знаниях, в способностях и знаниях

17

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

товарищей, и самое главное - в возможности дружески общаться со своими товарищами по работе.

Я полагаю, что моральную атмосферу можно измерить количеством имеющего место общения. Это общение включает в себя общение между рабочими на буровой, между подчиненными и начальниками, между подрядчиками и заказчиками, и между персоналом буровой и офиса компании. Такое общение не должно обязательно касаться работы. Если уровень общения высок, то я знаю, что существует хорошая моральная атмосфера. Именно такая свобода в общении предотвращает незапланированные события.

Чтобы могла существовать такая свобода в общении, между членами буровой бригады должно быть большое и заслуженное доверие. Заслуженным доверием я называю отсутствие сомнений в том, что они могут обращаться друг к другу с вопросами, замечаниями, критикой или с признанием своих ошибок, не опасаясь неблагоприятных для себя последствий. Они могут признаться в своих слабостях или ошибках, зная, что это не будет использовано им во вред. Они знают также, что могут указать на слабости и ошибки своих сотрудников, не расстраивая их и не вызывая их гнев. Можно сказать, они чувствуют себя членами одной семьи или круга друзей.

Рис. 3-1 Моральная атмосфера, как барометр доверия

Передача информации снизу

Мы возвращаемся ко второму звену цепочки, которое прослеживается почти в каждом незапланированном событии, т.е. к отсутствию информации снизу (рис. 3-2). Информацией "снизу" называется информация, поступившая к руководителю по инициативе подчиненного. Эта информация может принимать форму вопроса о чем-то, чего подчиненный не понимает, или простого замечания о чем-либо, что ему нравится или не нравится.

Кажется, всякий раз, когда я участвовал в расследовании какого-либо незапланированного события, кто-то подходил и говорил: "Я знал, что это произойдет". Когда же я спрашивал этих людей, что они сделали, чтобы попытаться предотвратить произошедшее событие и, в частности, что они сказали, чтобы попытаться его предотвратить, то всегда получал один и тот же ответ. Ответом было молчание. Они либо считали, что их мнение начальству не интересно, либо не решались его высказывать. Иначе говоря, они чувствовали, что информация "снизу", которой они готовы поделиться, не нужна и не поощряется.

18

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts

СПБГУАП | Институт 4 группа 4736

Рис. 3-2 Передача информации "снизу"

Чтобы избежать незапланированного события нужно лишь разорвать цепочку тех явлений,

которые ведут к нему. Достаточно убрать только одно из звеньев. Обычно бывает, что кто-то видел что-то, предупреждавшее о надвигающейся опасности, но ничего не сказал. Обычно в таком умолчании можно винить слабую моральную атмосферу.

Чтобы убрать одно звено в цепочке явлений, ведущих к незапланированному событию, нужно лишь, чтобы один человек сказал одну вещь другому человеку. Когда моральная атмосфера хорошая, и люди общаются охотно, человеку легко проявить инициативу, проинформировать начальство, и тем самым инициировать процесс удаления звена из цепочки факторов.

Наиболее важной для предотвращения прихвата формой общения является передача информации снизу вверх. Обращаясь к начальству с вопросами и замечаниями, подчиненные не должны чувствовать себя некомфортно. Очень жаль, что на многих буровых бригадиры, мастера и бурильщики испытывают крайнюю неуверенность в том, могут ли он поощрять такого рода общение. Неуверенные в себе начальники нередко пытаются запугать подчиненных, удерживая их тем самым от вопросов и замечаний, которые могли бы обнаружить слабость этих начальников или отсутствие у них понимания.

При расследовании прихватов и выявлении коренных причин, приведших к ним, я часто нахожу, что проблему усугубляет неправильное понимание (или отсутствие понимания) порядка выполнения некоторых работ в процессе бурения. Труднее обнаружить такие, всегда присутствующие, причины, как безразличное отношение к собственным наблюдениям, о которых следовало бы доложить руководителю, или отсутствие уверенности в том, что это вообще следует делать. Отсутствие информации "снизу" приводит к созданию среды, в которой преобладают нерешительность, безразличие и недопонимание. В подобной среде и созревают условия, которые могут привести к незапланированным событиям.

Одна из целей этой книги и каждого читаемого мною курса заключается в том, чтобы содействовать движению информации "снизу", которое может разрушить звено в цепочке явлений, ведущих к незапланированному событию. Один из путей поощрения информации "снизу" - предоставление членам буровой бригады информации в объеме, достаточном для того, чтобы они чувствовали себя соучастниками процесса и считали удобным для себя задавать вопросы.

Еще важнее, чтобы начальник заслужил доверие подчиненных. Подчиненные должны знать, что признание своих ошибок и слабостей не чревато опасностью, и что они могут обращаться к своему начальнику за помощью в этих вопросах.

19

СПБГУАП | Контакты https://new.guap.ru/i03/contacts