Пригожин_Методы развития организаций (1)

подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убежда­ ешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бед­ ность деловой культуры.

Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существова­ ли тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. "Органи­ зации исчезают").

Советы консультанту и руководителю

1. Избыток системности ничуть не лучше ее недостатка. Да, разви­ вая формальные структуры с надеждой на выгоды рационализации, мы полу­ чаем их вместе с издержками. Делать вид, что в организации есть только одна структура, наивно и рискованно. Давайте строить организации как многострук­ турные, рассчитывая на то, что все, что мы построили, есть только часть орга­ низации. В ней всегда будут складываться спонтанные образования и связи, не замечать которые неумно.

2. Оргструктуры погружены в культурную среду, которая может раство­ рять их или выкристаллизовывать собственные, в т. ч. противостоящие. Так что давайте научимся соединять развитие структур с развитием культур.

Именно об этом - следующая глава.

К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судь­ бе нашего Отечества.

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, дос­ тигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Имен­ но она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом стро­ ить свои отношения в делах.

1. СПЕЦИФИКА РЕСУРСА

Понятие организационной культуры слишком размыто и стерто от часто­ го употребления. И нам сначала надо договориться не о дефиниции даже, а о смысле и значении его для практического употребления.

Вот пример.

Социальная бедность

Ткацкая фабрика нашла в Казахстане поставщика отличной шерсти - обни­ щавший совхоз. Последний обрадовался возможности систематического сбыта по хорошей цене в Россию. Через несколько месяцев поставки внезапно пре­ рвались. Срочно посланный гонец услышал от смущенного директора такое "объяснение": "Понимаете, тут нам за крупную партию шерсти такую цену пред­ ложили. .. Разве вы сами отказались бы на нашем месте?"Ясно, что фабрика по­ рвала с этим совхозом, и он снова рухнул в нищету.

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательн в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На Зап де про нас иногда говорят: "Они не знают контракта". То есть с нами нельзя догово риться. Точнее, имеется в виду ненадежность достигнутых договоренностей.

Бедность бывает разная: материальная и социальная (рис. 28). Первая по­ нятна - нехватка продовольствия, жилья, одежды и т. д. Со второй сложнее.

Методы развития организационной культуры 693

других людей. В любой социальной среде есть своя шкала престижа, на кото­ рой каждый занимает какую-то ступень. Эта потребность развита неравномер­ но, но есть у всех.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ к какому-то социальному це­ лому - к семье, организации, кругу друзей. Принадлежность дает человеку ощу­ щение защищенности, востребованности, отнесенности к какому-то статусу.

Все эти три потребности могут быть удовлетворены только одним путем - через других людей. Никак иначе. Только в группе, в общении, в коллективе, в обществе человек может получить общение, признание, принадлежность. И тут появляется совсем другая сторона. Удовлетворяя эти потребности, социальная среда требует взамен от личности лояльности по отношению к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, действий, которые здесь приняты, считаются правильными. Более того, отклонение индивида от этих стереотипов карается средой. В ход идут моральная изоляция, отказ в обще­ нии, остракизм. Только очень сильная, редкая личность способна противодей­ ствовать такому давлению. Абсолютное большинство людей смиряется, в той или иной степени покорно следует невидимым предписаниям.

Конечно, люди ищут субкультуры, где могут укрыть собственное своеоб­ разие среди более подобных себе. Но субкультура ведь требует того же...

Как это бывает? Посмотрите на рукав мужского пиджака - зачем там вни­ зу 3-4 пуговицы? Кому они нужны? Но я хорошо представляю, что если я по­ явлюсь на работе без этих пуговиц, на это сразу обратят внимание, будут зада­ вать мне вопросы или просто молчаливо оглядывать мой костюм: откуда такая странность. Это отвлекает их от беседы со мной, просто мешает мне с ними общаться. К тому же я понимаю, что вокруг моего рукава пойдут разговоры: "Это тот самый, у кого рукава без пуговиц?" И кто-то переспросит: "Без пуго­ виц, а почему?"

Словом, даже столь малое отклонение от предписанных стандартов ста­ вит передо мной трудности в делах. Мне это надо? Я предпочитаю носить эти то ли украшения, то ли тайные знаки, хорошо понимая зачем: без них хуже. Это плата социуму за все выше перечисленное.

Я намеренно для примера взял такую мелочь. А что сказать о взглядах, действиях, речи, облике..?

Что из этого следует для нашей темы? Значит, группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов. И механизм этот суров и очень несправедлив. Но именно через него культурные стереотипы проникают глубоко в личность и остаются там навсегда. Если не предпринять каких-то специальных мер. Эти меры и сводятся к воздействию через этот социально-психологический меха­ низмом контроля. Об этом дальше.

Культурный шанс

Чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой куль­ турой страны. А чем определяется деловая культура страны? Общей культу­ рой народа. Вот как они соотносятся (рис. 29):

Рис. 29. Место организационной культуры

Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (пере­ говорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура. И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между органи­ зационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница меж­ ду организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры. Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какойто, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.

• типы оргкультур

Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур

Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилизационное значение.

Организованность как культурный феномен

Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен­ нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,

Методы развития организационной культуры 695

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро дого­ вориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и тол­ ково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.

Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, совету­ ясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соеди­ нитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?

Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору­ жием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев).

Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вме­ сте сделают необходимое.

Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества, как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некото­ рые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы рань­ ше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные счи­ тают, что все дело в преобладании правоили левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических осо­ бенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки по­ добных различий хорошо известны.

Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, те­ орий, специалистов и образа трудовой жизни.

Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди до­ полняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Онито и есть товар на управленческом рынке.

Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультан­ ты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.

Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что кон­ трасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами.

Способность к организованности давайте отделять от умения организовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные спо­ собности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела. Зато второе - передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не оченьто складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.

Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкот­ ня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спо­ койно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители порази­ ли их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?" Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущер­ ба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.

Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее органи­ зации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и по­ том оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его испол­ нительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внима­ ния со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут разли­ чаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в сорев­ новании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на уп­ равлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает по­ нятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Оз­ начает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обнов­ ление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение но­ вых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организаци­ ях двумя путями:

-экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, вве­ дение экономных информационных технологий, передача полномочий под­ чиненным и т. д.;

-усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы со­ единения целей работников с целями фирмы, когда персонал максималь­ но заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколь­ ко по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное до­ ведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих це­ лей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния:

-эти цели должны быть известны и понятны работникам;

-они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз­ деляемыми работниками;

-такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер­ спективными для каждого из них;

-работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени­ ем к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

-у работников должна быть возмолсность влиять на формирование и изме­ нение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в раз­ ные периоды.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она суще­ ственно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инно­ вационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудно­ стей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.

И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допус­ тимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с боль­ шей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоратив­ ная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям.

Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задума­ лась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допозд­ на, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взвол­ нованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какогото магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работ­ ник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле.

С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важ­ ный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скры­ вать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоре­ нившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в мас­ совом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.

Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает дей­ ствовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.

В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н. планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.

Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руково­ дителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключитель­ ная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большин­ стве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпеча­ ток его личности.

Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов - в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам го­ раздо более независимым, чем у нас. Принцип "не высовывайся" делает наш коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит верти­ кальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разни­ цей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллекти­ визмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации че­ рез систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством соци­ ального контроля над персоналом - с другой.

БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собра­ ниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважи­ тельная форма общения руководителей и подчиненных указывают на доволь­ но короткую дистанцию власти в организациях на Западе.

Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает сле­ дующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов, заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, ми­ нуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дис­ танция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с си­ стемой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В гори­ зонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно.

СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю, по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть осо­ бенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека не­ определенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому вли­ ять на обстановку. И так у любого народа.

Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, пове­ дение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо.

Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки.

Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для