2.3.Сравнительный анализ моделей корпоративного управления МегаФон и Ford

Корпоративное управление МегаФон

МегаФон придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности Компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Система корпоративного управления МегаФона гарантирует равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность принимать участие в управлении Компанией. Ключевыми элементами системы корпоративного управления Компании являются:

• Общее собрание акционеров;

• Совет директоров;

• Правление;

• Генеральный директор;

• Ревизионная комиссия.

• Департамент внутреннего аудита;

• Внешний аудитор.

В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в МегаФоне действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления Компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы акционеров.

Высшим органом управления МегаФона является Общее собрание акционеров. Путем принятия решений на общих собраниях акционеры реализуют свое право на участие в управлении Компанией. Годовое Общее собрание акционеров проводится один раз в год, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Помимо Годового собрания, акционеры имеют право проводить внеочередные общие собрания акционеров.

Порядок проведения собрания регулируется Положением об Общем собрании акционеров МегаФона.

Рисунок 1.Структура корпоративного управления на ОАО "МегаФон"

По рисунку 1 видно, что общее собрание акционеров избирает: совет директоров, генерального директора, правление и ревизионную комиссию; перед общим собранием акционеров отчитываются: совет директоров, правление и ревизионная комиссия. Совет директоров назначает: финансовый комитет, комитет по вознаграждениям и развитию персонала, аудиторский комитет. Генеральный директор назначает по представлению аудиторского комитета департамент внутреннего аудита.

Совет директоров определяет стратегию развития Компании и осуществляет общее руководство в периоды между проведением Общих собраний акционеров. К компетенции Совета директоров относятся вопросы общего управления МегаФона, за исключением тех, которые в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» являются исключительной прерогативой Общего собрания акционеров. Более детально полномочия Совета директоров изложены в Уставе Компании и Положении о Совете директоров.

Члены Совета директоров избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Собрания и могут быть переизбраны неограниченное количество раз. Правом выдвинуть кандидата в члены Совета директоров наделены акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2% голосующих акций Компании.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью МегаФон Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия. Члены Ревизионной комиссии не могут входить в состав Совета директоров и исполнительных органов Компании. Максимальное число членов Ревизионной комиссии не может превышать 3 человек.

Ревизионная комиссия осуществляет регулярные проверки (ревизии, ревизионные проверки) финансово-хозяйственной деятельности Компании, в том числе проверку финансовой документации Компании, оценку соответствия порядка ведения бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности, исчисления налогов и сборов требованиям законодательства РФ, анализ исполнения МегаФон утвержденных планов, бюджетов, иных решений органов управления Компании, оценку соответствия операций МегаФон поставленным планам.

В целях соблюдения процедур по обеспечению прав и законных интересов акционеров в Компании предусмотрено специальное должностное лицо — Корпоративный секретарь. Корпоративный секретарь обеспечивает соблюдение органами и руководителями Компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы Компании и ее акционеров, а также обеспечивает и облегчает взаимодействие между Компанией и ее акционерами. Корпоративный секретарь подотчетен и подчиняется Совету директоров Компании

Корпоративное управление Ford

Члены доски с начала 2011: Ричард А. Джефардт, Стивен Батлер, Эллен Маррэм, Кимберли Касиано, Алан Мулалли (президент и президент), Edsel Ford II, Гомер Нил, Уильям Клей Форд младший (Исполнительный председатель), Jorma Ollila, Ирвин Хокэдей младший, Джон Л. Торнтон, и Уильям Клей Форд, Сэр (Заслуженный Директор).

Главные корпоративные чиновники: Льюис Бут (Исполнительный вице-президент, председатель (ПАГ) и Форд Европы), Марк Филдс (Исполнительный вице-президент, президент Америк), Донат Леклэр (Исполнительный вице-президент и CFO), Марк А. Шульц (Исполнительный вице-президент, президент Международных Операций), и Майкл Э. Бэннистер (вице-президент Группы; председатель & президент Ford Motor Credit). Пол Мэскэренас (вице-президент Разработки, Разработки продукта Америк)

Основа системы управления Форда состояла в полном единоличном контроле всего и вся. Никаких промежуточных звеньев управления Форд не признавал. Единственное исключение – младший менеджмент, чья роль была сведена до предоставления отчетов о деятельности подразделений и обеспечения выполнения доведенных заданий.Стремление сделать массовый автомобиль привело к необходимости существенно снижать издержки производства, что можно было реализовать строгим контролем действий рабочих и траты рабочего времени. Анализируя деятельность персонала, он пришел к выводу, что большая часть времени теряется на хождения по цехам и прочие побочные действия.

Чтобы исключить подобные потери Форд и наладил конвейерное производство, когда работа сама приходила непосредственно к работнику. Последний выполнял строго определенную операцию, только одну. Первый конвейер у Форда начал работать в 1913 году. Это привело к снижению цены на Ford – T практически на треть. С одной стороны – это верно. С другой стороны, зарплата на производстве Форда была раза в два выше среднестатистической, и рабочие не стремились бежать в более «человечные» условия. А обеспечиваемая конвейерным типом производства эффективность позволяла вывести промышленное производство на новый уровень. Подход к управлению у Форда был жестким, тоталитарным и весьма консервативным. На предприятиях Форда дисциплина была железной – малейшее нарушение рабочего регламента каралось снижением выплат или увольнением.

С другой стороны в вопросе приема на работу политика компании была на редкость демократична – брали всех, кто желал работать, независимо от прошлого позитивного или негативного опыта. Ford Motor была, в то время, единственной компанией, которая легко и просто брала на работу бывших заключенных. К тому же Форд активно использовал труд инвалидов, платив им столько же сколько и всем работникам.

Консерватизм политики управления, нежелание расширять модельный ряд производства, игнорирование кредитных ресурсов развития – все это, в конечном итоге, привело к тому, что в 1927 г. компания сильно сдала позиции, уступив лидерство на автомобильном рынке General Motors. Политику компании во многом определял уже сын Форда – Эдсел.

В 40-х годах, гибель Эдсела и возвращение к текущему управлению Генри Форда чуть было не погубило компанию – многие специалисты покидали ее не выдерживая агрессивный характер руководителя, который с возрастом лишь ухудшился. Спас положение, прибывший из армии внук – Генри Форд – младший, который существенно пересмотрел всю систему менеджмента компании. Из сформированной им команды вышла икона американской управленческой науки – Ли Якокка. Генри Форд – старший умер в 1947 году, до конца сохраняя верность своим принципам и убеждениям.

Благодаря имевшейся базе и грамотно разработанному менеджменту, к 1998 г. компания настолько окрепла, что стала вторым в мире производителем автомобилей. А в 2000 г. Ford – T признана машиной всех времен и народов.

Таблица 2

Сравнительный анализ американского и российского корпоративного управления на примере организаций «МегаФон» и «Ford»

критерии	Модель российского корпоративного управления	Модель американского корпоративного управления
1.Философия фирмы	Со сменой руководства философия фирмы не изменяется, но меняются управленческие работники и рабочие	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2.Цели фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3.Наём и кадровая политика	Широко используется труд выпускников вузов и школ Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника	Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
4.Организация производства и труда	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации	Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда Основное внимание уделено производству
5.Стимулирование работников	Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир­мы, организации коллективного отдыха и др.
6.Финансовая политика	Широкое привлечение заемных средств Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В таблице дано сравнение российсой и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства, сходства, различия и недостатки каждой из них.