1.3 Шесть ошибок, ведущих к нарушениям в управлении организации

В настоящее время развитие систем управления требует решения множества проблем. Неравномерная ра­бочая загрузка подчиненных, отсутствие четкости в рас­пределении функций и ясности в должностях, злоупот­ребление помощью, ошибочная организационная ориен­тировка и иерархическое управление — все это проявля­ется, к сожалению, регулярно.

Но серьезным испытанием для организацион­ной структуры управления является ее способность к из­менениям. Любая структура управления неизбежно пре­терпевает изменения во времени. Большинство схем уп­равления нуждается в ежегодном пересмотре. Кроме то­го, руководители всех уровней тратят годы на совершен­ствование своей собственной системы управления. Следовательно ожидание что организационная схема, построенная по функциональному признаку будет работать с точностью часового механизма.

Рассмотрим ряд соответствующих правил.

1. Не загромождайте схему управления множеством управляющих, стоящих по уровню подчиненности один над другим. Хотя многие и мечтают о создании своей «империи», но в итоге это часто приводит к «управленческому кошмару» с наслоением разных уровней подчиненности.

Сокращайте степень подчиненности так, чтобы между директором завода и рабочим было максимум три звена.

2. Не ставьте над подчиненным сразу двух начальников, потому что на основную работу у него не останется времени.

Не исключайте двойной отчетности, даже если это по­требует дополнительных людей. Если вы нормируете ра­боту человека, делайте это в соответствии с установлен­ными нормативами времени.

3. Не разрешайте, чтобы лица, несущие ответственность за работу одного отдела, вмешивались в работу других. Честолюбивые заместители вмешиваются в дела, которые их не должны касаться.

Укрепляйте ответственность исполнителей, определяй­те четко работу каждого из них.

4. Не опекайте излишне своих подчиненных, так как это отнимает массу времени и отвлекает специалистов. Излишний контроль за подчиненными приводит к тому, что ваша деятельность приносит все меньше пользы.

Объединяйте группы с одинаковыми функциями под руководством одного начальника, но таких руководителей должно быть не больше пяти.

5. Не нацеливайте отделы и службы па то, чтобы они стремились к таким задачам, которые противоречат одна другой. Контролеры, отчитывающиеся перед линейными управляющими, редко судят о качестве продукции беспристрастно.

Анализируйте характер задач каждой службы и пере­давайте те из них, которые противоречат ее деятельно­сти, другим подразделениям.

6. Не следует, чтобы одному руководителю подчинялось много подчиненных, так как в таком случае подразделение становится неуправляемым. Хорошо подготов­ленные руководители отделов часто ошибаются, когда пытаются определить направление работы группы, кото­рую они сами хорошо не знают. Из-за этого упускаются из виду важные функции деятельности компании.

Определяйте функции управляющих так, чтобы они могли использовать свои разносторонние способности.

2 ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Форма организации разработки и внедрения научно-техни­ческих нововведений определяет источники средств, условия полу­чения средств, правила распределения будущего дохода.

Это определяет многообразие форм среди которых можно выделить:

• технопарки;

• государственные научно-технические центры;

• государственные научно-технические программы;

• специальные независимые фирмы;

• внутрифирменные научно-технические центры;

• дочерние научно-технические фирмы — филиал од­ной или нескольких организаций;

• внутрифирменная сеть подразделений по научным исследованиям;

• временные научно-технические коллективы или подразделения;

• кооперативные объединения с «главным партне­ром» по проведению на­учных исследований;