5.4 Процесс организации мониторинга

Выделяют три основных уровня деятельности организации, которые присутствуют в системе мониторинга:

• цель — для чего существу организация;

• процесс — каким образом организация достигает это: , дни;

• люди — кто осуществляет процесс.

Для того чтобы осуществлять мониторинг организационной дея­тельности, необходимо начать с выяснения того, что является целью. Мониторинг организации начинается, таким образом, с рассмотрения существующих целей и задач, стратегии или корпоративного плана.

Все это обычно называется миссией организации. Анализ этих ком­понентов миссии должен помочь определить общие цели оказания услуг, их качество, стандарты исполнение и достижение.

Рассмотрение существующей структуры и рабочих планов или переч­ня целей и приоритетов соответствует проистекает из миссии организации. В ходе процесса мониторинга будет определяться соответствие пла­нов департаментов миссии организации. Анализ этих сфер определяет миссию и стратегию организации.

Мониторинг деятельности обычно включает начальный период — период обзора и сбор информации, за которым следует период актив­ной обратной связи. В начальном периоде существует необходимость не только определить, но и развить специфические методы для сбора информации, разработки форм, составления отчетов и т. д. На более позднем этапе происходит более интерактивный обмен между челове­ком, осуществляющим мониторинг, и подразделением, деятельность которого находится в центре внимания проводимого мониторинга.

Мониторинг включает процесс сбора информации, анализ существу­ющего положения в области целей и задач, стоящих перед организаци­ей, определение ключевых показателей успеха путем обсуждения с ве­дущими руководителями отчетов о ходе выполнения, интервью, анкет и отбора результатов. Обычно такой мониторинг осуществляется кадровыми службами или административными департаментом организации.

Цель

Для чего существует организация

Процесс

Каким образом организация достигает эту цель

Люди

Кто осуществляет процесс

Рисунок 5.2 – Процесс организации мониторинга

Мониторинг повседневных операций способствует развитию «критического» отношению к текущей практике. Он проверяет информацию для того ,чтобы убедиться, что внедрение, процесс, результат и логическое обоснование деятельности дают наиболее эффективные и качественные результаты для организации.

Таблица 5.2 – Мониторинг повседневных операций

Первый этап мониторинга /основная форма опроса	Второй этап мониторинга /обзор выполнения
Что осуществлено? Каким образом это осуществлено? Где это осуществлено ? Когда это осуществлено? Кто это осуществляет ?	Для чего это нужно осуществлять? Почему это нужно осуществлять таким образом ? Почему нужно осуществлять там? Почему нужно это осуществлять тогда? Почему нужно это осуществлять данному лицу/отделу/департаменту /организацией?

Для достижения результатов мониторинга в ряде случаев необходимо проведение пилотного изучения и оценки оперативных вопросов, от­ражающих различные аспекты деятельности организации.

Пилотное изучение может включать обзор текущей внутренней де­ятельности и практики в области мониторинга (цель 1), осуществляе­мого в сотрудничестве с местными экспертами, пробное применение методик мониторинга (цель II) для определения наиболее приемле­мых и полезных; анализ результатов с точки зрения оценки (цель III) вероятной осуществимости введения или совершенствования внутрен­ней системы мониторинга повседневной деятельности.

С этой целью, как правило, выбираются 1-2 подразделения органи­зации, которые рассматриваются в качестве примеров для дальнейшего развития методологии и систем мониторинга повседневной деятельно­сти. Мониторинг начинается с понимания/определения/разъяснения функций департамента с последующим изучением мероприятий/дея­тельности, нацеленной на осуществление этих функций.

Пилотное изучение позволяет определить готовность организации для введения системы мониторинга деятельности. Оно включает ана­лиз (обзор) деятельности в области существующего в учреждении мо­ниторинга повседневных операций, оценку и подтверждение наличия задач и целей, соответствие планов департаментов целям всего учреж­дения. Кроме того, пилотное изучение может указать необходимые об­ласти применения мониторинга деятельности и определить существу­ющие на пути его осуществления трудности.

Система управленческого мониторинга может дать организации мощный инструмент, который позволит руководству и управленцам убе­диться в том, что различные подразделения организации придерживают­ся общих поставленных целей и стратегического плана, а также поможет в принятии решений по распределению ресурсов на стратегическом уровне. С помощью такой системы можно создать перечень важнейших, «ключевых» показателей работы. Когда ряд мероприятий, но оценке осу­ществлен, возникает основа д. и оценки сходной деятельно сап в дру­гих структурах организации.

Мониторинг деятельности на уровне департаментов дает возможность использовать ресурсы должным образом, обеспечить реализацию в отдельном департаменте приоритетов организации, помогает в принятии решений по потребностям в ресурсах и их распределению (кадры, мате­риальные ресурсы и т. д.), в конечном счете — повышает продуктивность, результативность, действенность и эффективность работы.

Мониторинг проектной деятельности не только конкретного про­екта, но и в масштабах определенной территории (страны, области, города) позволяет обеспечить преемственность результатов и повы­шение эффективности использования ресурсов, достижение общих целом.

Кроме того, подобная форма мониторинга способствует про­ведению глубокого сравнительного анализа, накопившегося в сфере проектной деятельности опыта, отечественного и зарубежного, что позволяет усовершенствовать систему проектной работы в целом.

Необходимо отметить, что мониторинг должен отражать реальное состояние всей рассматриваемой системы в каждый момент времени и давать возможность оценки для определения основных направлений ее развития на перспективу. В связи с этим основные задачи, которые должны быть реализованы в процессе мониторинга, могут бы сфор­мулированы следующим образом:

• воспринимать и перерабатывать всю поступающую информацию;

• гибко реагировать на происходящие структурные сдвиги и на этой основе обновлять и обосновывать информационно – нормативную базу и управленческие решения;

• отслеживать состояние и развитие реформирования; вы г четь воз­можность проведения сравнительного анализа со сходными систе­мами;

• отслеживать прогнозируемые показатели, осуществлять их вери­фикацию.

Если принять во внимание тот факт, что осуществление деятельности в области мониторинга может рассматриваться как деятельность, веду­щаяся в двух параллельных направлениях: оценка стратегий и миссий и оценка текущей деятельности, очевидным становится то, что определе­ние индикаторов является актуальным процессом при выработке стра­тегии проектной деятельности. Однако помимо определения индика­торов существуют и другие факторы, которые необходимо учитывать при разработке проекта, так как впоследствии именно степень их про­работанности будет определять эффективность мониторинга деятель­ности в рамках конкретного проекта.

Таким образом, общая схема факторов, определяющих успешность и эффективность мониторинга и оценки проекта, может быть сформу­лирована следующим образом:

• четкое определение целей и задач проекта, для оценки реализации которых можно было бы указать конкретные индикаторы (цели и задачи проекта должны быть реалистичны по срокам их осуществ­ления и иметь измеряемый эквивалент их реализации);

• создание структурированной системы индикаторов, позволяющих отслеживать результаты проектной деятельности в количествен­ных и качественных показателях производства товаров или/и ус­луг (четко структурированная система индикаторов позволяет также обеспечить доступность информации о ходе проекта и об­ратную связь со всеми его участниками с первых дней реализации проекта; иерархия целей и задач проекта определяет и после­довательность индикаторов);

• создание информационно-поисковой базы данных, позволяющей не только собирать и перерабатывать необходимую информацию, по и осуществлять доступ к уже имеющимся статистическим и ана­литическим материалам, релевантным исследуемым проблемам;

• создание инфраструктуры для осуществления сбора и анализа ин­формации, работы с базой данных, в конечном счете для обеспече­ния постоянного мониторинга проекта с целью повышения его эф­фективности.

Отмечая значимость определения системы индикаторов, следует отметить, что любой индикатор, как правило, формируется на базе показателей, факторов, критериев и в связи с этим является обобщающим показателем. К индикаторам предъявляются определенные требования. В частности, каждый индикатор должен:

• иметь определенное смысловое значение и предназначаться, как уже упоминалось, для решения конкретной задачи;

• давать возможность измерять определенный количественный или

качественный параметр системы;

• использоваться для оценки состояния и развития исследуемой системы;

• применяться для осуществления мониторинга проекта и реше­ния других задач планирования, прогнозирования и управления исследуемой системы.

Система мониторинга, направленная на удовлетворение потребностей бенефициариев проекта.

Система мониторинга рассматривается в данном случае как существенная часть планирования и реализации проекта. Рассмотрение и оценка каждого вида деятельности ведется в соответствии с рядом ин­дикаторов, отражающих адекватность постановки целей, измеряющие результативность реализации проекта, позволяющих оценить перспективы дальнейшего развития, проектной деятельности и корректировать в случае необходимости ход реализации проекта.

Таким образом, процесс мониторинга состоит из 4 этапов:

1. Постановки целей (чего необходимо достичь).

2. Измерения результативности реализации проекта (кто происходит на настоящий момент).

3. Оценки хода реализации проекта и дальнейших перспектив е. развития (почему все происходит именно так, что может произойти дальше).

4. Коррекции проекта (что может быть изменено).

Для каждого вида деятельности в конкретном проекте можно определить 4 вида индикаторов. Первым видом индикаторов в данной системе является количество бенефициариев проекта и количество товаров или услуг, ими получаемых (например, количество учебников, предоставленных определенному числу школ). Оба индикатора характеризует продуктивность проекта. Данные индикаторы отслеживаются посредством учета всех отчетов, приходно-расходных документов о предоставлении и получении товаров и услуг, составления отчетов.

Три других индикатора характеризуют степень удовлетворенности бенефициариев результатами проектной деятельности, время и сто­имость предоставляемых услуг. Эти индикаторы позволяют судить об эффективности (коэффициенте полезного действия) проекта.

Как уже отмечалось, измерить степень удовлетворенности бенефи­циариев результатами проекта чрезвычайно сложно. Очевидно, что чем больше совпадают ожидания бенефициариев с тем, что они получают, тем выше степень удовлетворенности проектом. Для измерения данных регулярно проводится фокус группы, интервью, наблюдения, анкетирование, семинары. Индикатор стоимости подразумевает в данном случае сравнение средств, предусмотренных бюджетом, с реальными израсходованными на определенный вид деятельности средствами. Кроме того, предусмот­ренные бюджетом и реально израсходованные средства должны быть сопоставлены с количеством бенефициариев, запланированных и ре­ально участвующих в проекте. Оценка стоимости проекта проводится на основании финансовых отчетов, фиксирующих размер бюджета, все затраты и выплаты. Еще один индикатор, позволяющий оценить эффективность про­екта, — время, планируемое и реально затраченное на такие этапы проекта, как:

• планирование и согласование проекта;

• привлечение необходимых ресурсов;

• выплаты;

• доставка товаров или и услуг конечному потребителю (напри­мер, обеспечение методическими материалами не просто школы, а каждого конкретного педагога).

Основные методы отслеживания и оценки при планировании и со­гласовании проекта — подписание договоров и меморандумов, состав­ление плана действий с указанием планируемого времени, проведение интервью и фокус групп среди всех участников проекта. На втором эта­пе важно зафиксировать конкретные сроки выполнения взятых обязательств всеми участниками проекта, сроки предоставления регулярных информационных отчетов парт .ерам для стимулирования их а пивно­го участия на протяжении всего хода проекта. Для своевременного про­ведения необходимых выплат важно предварительно наметить сроки и зафиксировать их в проектном плане. Сроки предоставления товаров или услуг конечному потребителю также должны планироваться и фик­сироваться как вполне конкретная дата или промежуток времени.

Для повышения эффективности мониторинга необходимо преду­сматривать проведение регулярных (не реже одного раза в год) так называемых оценочных семинаров, консультаций или миссий с учас­тием всех партнеров. Основными целями проведения подобных ме­роприятий являются:

• оценка продуктивности и эффективности проекта на данном эта­пе его реализации;

• оценка причин возможных осложнений и отсрочек или неожи­данных успехов (вызванных, к примеру, инновационными мето­дами работы) с точки зрения участников проекта;

• уточнение дальнейшего плана действий с учетом возник, их про­блем или для закрепления успешного опыта.

Резюме

Конспективное изложение лекционного материала данного раздела, ориентирует слушателей курса на комплексоне восприятие сути организации научной деятельности; как комплексного понятия включающего:

- вопросы структурного построения;

- выработки вариантных решений с учетом потенциальных возможностей организационных структур;

- выбора эффективных направлений инновационной и инвестиционной деятельности;

- методических положений по мониторингу динамики организационных решений и оценки их эффективности.

Материал дает возможность при возникновении практической потребности осуществить целенаправленный подбор соответствующих источников для более глубокого и расширенного изучения конкретного вопроса в рамках этой проблематики.

ЛІТЕРАТУРА

Крушельницька

Організація наукових досліджень: навчальний посібник / В. М. Кіїслий. - Суми : Університетська книга, 2011. - 224 с.

Закон України “Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність”

Закон України “Про інвестиційну діяльність в Україні”

Закон України Про наукову і науково-технічну діяльність (1977-12) /Голос України. - N 245 - С. 6-9.

Закон України Про інвестиційну діяльність (1560-12)/Закони України. 1996, С. 173-181.

Закон України Про податок на додану вартість - 168/97-ВР (168/97-ВР)-/Відомості Верховної Ради України, 1997, N 21 - С.756.

Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств" від 22 травня 1997 р. - N 283/97 (283/97-ВР) - / Збірник законодавчих та нормативних актів України в сфері науки і науково-технічної діяльності - МОН, УкрІНТЕІ, - 1997.

Остапенко С.Н., Андреев Г.И., Потапов М.А., Сорокин В.А. и др. Методология управления жизненным циклом сложных технических систем. - М.: ВНИИНС, 1998.

Краткий экономический словарь /Под ред. Ю.А. Беликова,

Е.Ф. Борисова, Г.Я. Кипермана. - М.: Издательство политической литературы, 1987.

Интеллектуальная собственность. Основные материалы: В 2-х частях. - Ч. II. - Новосибирск: Наука, 1993.

Конвенция по охране промышленной собственности. - Париж, 20 марта 1883 г., редакция 1979 г.

Витгенштейн Л. Логико-философский трактат. - М.: ИЛ, 1995.

Уайтхед А. Избранные работы по философии: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1990.

Кондаков Н.И. Логический словарь-справочник. - М.: Наука, 1975.

Рассел Б. История западной философии: Пер. с англ. В 2-х т. -М.: Мир, 1993.

Е. Бем-Баверк. Основы теорий ценности хозяйственных ценностей. Австрийская школа в политической экономии. - М.: Экономика, 1992.

Маршалл А. Принципы экономической науки. - М.: Прогресс, 1993.-Т. VII.

Ендовицкий Д.А. Практикум по финансово-инвестиционному анализу - М.: 2006.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбора для финансирования М:, Информэлектро, 1994.

Чирков В.Г. Обгрунтування фінансування інноваційних проектів/Фінанси України, 1996, N 6 - с.70-74,

Завлин П.Н., Васильєв А.В. Оценка эффективности инноваций. СПБ/Бизнес-пресса, 1998. - 215 с.