Тема 1. 2 Организация как объект управления. Построение структуры управления.

Понятие организации, общие характеристики организации.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Сам термин «организация»происходит от греческого «органон» (organon) - устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое; приведение в стройную систему. В человеческой деятельности термин «организация» употребляется в двух значениях(рис. 1):

- как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой, комплекс взаимосвязанных элементов. Синонимы - предприятие, структура;

- как процесс по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве, координация деятельности людей для достижения какой-либо цели. Синоним – деятельность.

Границы организации относительно определенные и могут меняться во времени. Члены организации вносят свой посильный вклад в достижение установленных целей.

Преимущество организованных групп заключается в возможности человека быстрее достичь своих целей, чем при одиночном подходе.

Организации свойственны: комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации и включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации.

Формализацияпредставляет собой заранее установленные и разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников.

Соотношение централизации и децентрализацииопределяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Принятое соотношение централизации и децентрализации характеризует и определяет тип и характер устанавливаемой организационной структуры управления.

При проектировании организации формируется ее структура, призванная достигнуть выполнения поставленных целей.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию. Это во имя нее люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Общие характеристики организаций. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Характеристики организации:

1) предлагает товары и услуги;

2)имеет место и роль в системе рыночных отношений;

3) имеет цели (выживание, рост, доходность);

4) имеет технологии организации (процессы, инновации);

5)каждая организация имеет философию (ценности, мотивации, взгляды);

6)внутренняя концепция организации - (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

7)внешний образ, имидж - (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Классификация целей организации:

1) по периоду становления - стратегические, тактические, оперативные;

2) по содержанию - экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические;

3) по структуре - маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные;

4) по среде - внутренние и внешние;

5) по приоритетности - особо приоритетные, приоритетные, прочие;

6) по измеримости - количественные и качественные;

7) по повторяемости - постоянные и разовые,

8) по иерархии - цели организации и цели подразделений;

9) по стадии жизненного цикла - проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта.

В процессе реализации своей миссии организация добивается роста, доходности и выживания на рынке; она выпускает определенную продукцию или оказывает услуги, использует различные технологии и пр.

Что становится причиной организации людей? Люди дополняют друг друга в организации, объединяют свои усилия и таким образом влияют на поведение организации в целом для повышения ее эффективности.

Теория организации воспринимается в качестве составной части науки об управлении. Организация отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» - зачем и как воздействовать на объект.

Основная задача теории организации- изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, происходящие в ней изменения, обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Типология и классификация организаций

Классификация организаций группирует их по общим признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. Она необходима и для определения государственной политики по отношению к различным типам предприятий - налоговой, кредитной, государственной поддержки и пр.

По правовой форме:

1)юридическое лицо - организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, обособленное имущество в собственности, отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет свои обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти;

2)неюридическое лицо - подразделения организации - юридического лица (не зарегистрировано);

3)неюридическое лицо - предприниматель без организации юридического лица (зарегистрировано);

4)неформальная организация граждан объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, не регистрируются в государственных органах.

- По отношению к власти делятся на правительственные и неправительственные;

-по отношению к главной цели – общественные и хозяйственные;

- по отношению к прибыли - коммерческие и некоммерческие;

-по отношению к бюджету - бюджетные и внебюджетные;

-по форме собственности - государственные, муниципальные, общественные, частные и со смешанной формой собственности;

-по уровню формализации - формальные и неформальные;

-по отраслевой принадлежности - промышленные, транспортные, сельскохозяйственные и пр.;

- по самостоятельности принятия решений - головные, дочерние, зависимые;

- по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые.

Согласно ст. 50 Гражданского Кодекса Российской Федераций пре­дусматриваются следующие формы организаций:

- коммерческие:

- хозяйственные товарищества и общества.

- производственные кооперативы,

- государственные и муниципальные унитарные предприятия;

-некоммерческие:

- потребительские кооперативы,

- общественные и религиозные организации /объединения/,

- благотворительные и другие фонды,

- учреждения.

Почти 90% организаций относится к хозяйственным.

К хозяйственным организациям относятся:

- юридические лица всех форм /кроме общественных и религиозных организаций/, в том числе:

- общества с ограниченной ответственностью,

- акционерные общества,

- потребительские кооперативы и др.;

- неюридические лица всех форм, в том числе:

- подразделения организаций,

- организации на базе индивидуально-трудовой деятельности и др.

Существуют единичные и групповые формы организаций.

К единичным организационным формам относятся организа­ции, представляющие одно юридическое лицо. К ним относятся следующие хозяйственные общества: академия, ателье, банк, биржа, венчур, джоббер, завод, информационное агентство, институт, колледж, аудиторская компания, магазин, мастерская, комбинат, компания, научно-производственная компания, телевизионная или радиокомпания, техникум, траст, университет, фактор-фирма, фа­брика, консультационная фирма, школа.

К групповым организационным формам относятся компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. Это объ­единения компаний посредством либо кооперации, либо концен­трации производства. К ним относятся: ассоциация, картель, кон­гломерат, корнер, корпорация, консорциум, концерн, концессия, объединение, пу

Внешняя и внутренняя среда организации.

В теории менеджмента принято подразделять среду организации. При этом деление проводится, как правило, на две структурные части. Это внутренняя среда организации и внешняя среда. Учитывая их название, эти две среды отличаются друг от друга как вход и выход или как верх и низ. В общем виде организационная среда выглядит как многослойный пирог.

Непосредственное и дальнее окружение представляют собой внешнюю среду организации. Далее разберем подробнее элементы организационной среды.

Внутренняя среда – это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Здесь стоит говорить о родстве понятия внутренней среды и системного поход к управлению. Именно система состоит из частей, которые взаимосвязаны между собой. Точно также и внутренние переменные взаимодействуют друг с другом и дают или не дают возможность организации эффективно работать.

Основные элементы внутренней среды это собственно подсистемы внутри организации. При выделении элементов можно использовать два подхода. Общетеоретический или классический и технологический или административный.

Технологически любая организация состоит из ряда внутренних элементов, о которых говорил еще Анри Файоль. Опираясь на его виды деятельности, мы им ожжем сказать, что к элементам внутренней среды относятся:

1. производственная подсистема;

2. коммерческая подсистема;

3. учетная подсистема;

4. подсистема безопасности;

5. подсистема управления.

В этом подходе можно проводить выделение элементов внутренней среды и по отделам, которые есть в организации – кадры, экономический, продаж, производственный и так далее. Более же распространенный подход выделяет пять основных элементов внутренней среды. При этом считается, что внутренние переменные неразрывно взаимосвязаны. Эту взаимосвязь можно представить схематически.

Неразрывная взаимосвязь внутренних переменных организации

Охарактеризуем кратко перечисленные элементы внутренней среды.

Цели – это основа любой организации, это основа всего менеджмента, организации создаются для целей.

Люди – это вторая базовая основа организации, нет без человека действий даже при очень хороших целях.

Структура – это своеобразный каркас или скелет организации, расставляет все и всех по местам.

Задачи – говорят, кто и что должен делать в организации.

Технология – это процесс работы, то, как организация работает, и делают продукцию или оказывает услуги.

Таким образом, все переменные оказывают влияние на деятельность всей организации. Кроме того даже если одна переменная отсутствует, то уже и организации не будет, это и есть неразрывная взаимосвязь внутренних переменных организации. Нет людей, некому работать, нет целей, не для чего работать, нет задача, неизвестно кто и что делает и так далее.

Внешняя среда или как часто ее называют, деловая среда, находится за пределами организации. Эта среда очень разнообразна и оказывает существенное влияние на деятельность всех организаций. Влияние это может быть как положительным, так и отрицательным. К примеру, введение продуктового эмбарго в России отрицательно сказалось на деятельности торговых сетей особенно крупных, им пришлось искать новые каналы поставок, новые продукты внутри страны. В тоже время для отечественных производителей это положительный факт, так как они могу продавать свою продукцию в большем объеме не испытывая конкуренции с иностранными производителями, прежде всего Европейскими.

Уровень и степень влияния также различна. Если конкурент предложил новый вид продукции, то организация может ответить тем же. А вот если случился экономический кризис, то здесь что-то противопоставить нечего, нудно будет приспосабливаться. Такие различия и обусловили появление двух элементов внешней среды – среды прямого воздействия и среды косвенного воздействия.

Схематически внешнюю среду можно представить следующим образом.

Среда прямого воздействия – это факторы в непосредственной близости от организации, которые влияют на нее непосредственно, но и организация на такие факторы также влияет. Получаем взаимовлияние фактора на организацию и организацию на фактор.

Элементы внешней среды организации прямого воздействия: — конкуренты – предлагают аналогичную продукцию, отвлекают на себя наших возможных потребителей, предлагают им более интересную продукцию;

— потребители – те, кто приносит нам основную прибыль, покупают нашу продукцию, но могут и уйти от организации вслед за конкурентами;

— поставщики – дают возможность работать организации, предоставляя необходимые материалы, но могут и не предоставить и тогда у организации возникнут трудности, к поставщикам относят и организации инфраструктуры;

— трудовые ресурсы – самый уникальный фактор, присутствует и во внутренней среде и во внешней, в данном случае это те, кто в организацию может прийти, влияют уровнем квалификации или наоборот ее отсутствием, улучшая или ухудшая эффективность работы компании; — законы и органы государственного регулирования и контроля – устанавливают правила игры всех организаций, обязывают выполнять их и наказывают за несоблюдение норм законодательства.

Среда косвенного воздействия – это макро факторы оказывающие влияние на деятельность организаций, не всегда сразу, однако сами организации ничего противопоставить им не могут. Косвенная среда заставляет организацию играть по правилам среды. Организация может спрогнозировать и подготовиться или уже приспосабливаться к изменениям. Ну а если не вышло, то значит, организацию ждет разрушение.

Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию:

— экономическая среда – влияние экономических процессов

— политическая среда – влияние политических процессов и преобразований

— научнотехническая среда – влияние новых технологий и инноваций

— социокультурная среда – влияние общества, моды в обществе, культурного уклада

— природная среда – влияние различных природных факторов и техногенных

— международная среда – влияние событий протекающих в жизни мирового сообщества

Итого можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать и анализировать данные о внешней среде. Процесс сбора информации о среде и особенно ее анализа для современного управления крайне важен, все это дает поле для дальнейших управленческих процедур и действий.

Понятие организационной структуры управления.

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивых состояний систем и является показателем ее организации.

Организационная структура управления (ОСУ)– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. ОСУ есть единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и подчиненности. Это форма разделения труда, закрепляющая разделение управления на функции.

Функции и структура управления – две неразрывно связанные стороны единого целого – организации системы управления и выступают как содержание и форма процесса управления.

Основными элементами СУ являются звено и уровень управления.

 Звено управления– орган или работник, наделенный соответствующими функциями и полномочиями. Это ячейка структуры.

Уровень управления– совокупность его звеньев выполняющих равные по своей значимости для организации задачи. Уровни показывают последовательность подчинения одних звеньев управления другим. Число уровней зависит от масштабов операций и задач стоящих пред организацией.

Успех любой фирмы зависит от трех основных факторов:

Выбранной стратегии;

Организационной структуры;

От того, каким образом ОСУ функционирует.

Выбирая вариант формы организации системы управления, предприятие должно решить задачу: при заданных целях и стратегии спроектировать структуру способную обеспечить максимальные возможности для достижения поставленных целей.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные:

Горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми;

Вертикальные – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Между всеми элементами ОСУ существует взаимозависимость: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Если руководителем принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Какие задачи будет решать новый отдел?

Кому он будет непосредственно подчинен?

Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

Какими полномочиями наделяются работники данного отдела?

Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Типы организационных структур.

В зависимости от связей между органами структуры управления и ее гибкости различают два основных типа ОСУ: иерархический (механистический, бюрократический) и органический (адаптивный).

Таблица 1 - Краткая характеристика типов управления.

Иерархические структуры	Органические структуры
1. Четкое разделение труда (узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций)	1. Гибкие, адаптивные структуры (сравнительно легко изменяют свою форму, приспосабливаются к новым условиям)
2. Жесткая иерархия (уровни управления четко определены)	2. Органически вписываются в систему управления
3. Сильно развиты вертикальные субординационные связи	3. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации.
4. Наличие жестких формальных правил и процедур, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач.	4.Широко определенные обязанности, права и ответственность, широкая специализация. Временное закрепление функций за группами (на период реализации проекта).
5. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.	4. Неформальные отношения, носящие личностный характер.
6. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.	5.Ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.
7. Моноцентрический, постоянный тип руководства	7. Полицентрический тип руководства, смена лидера по ситуации
8. Централизация принятия управленческих решений	8. Децентрализация принятия управленческих решений
9. Применяются в условиях: Стабильной и несложной внешней среды; Цели и задачи просты и ясны, поддаются делению, результаты измеряемы; Постоянная повторяемость одних и тех же работ, позволяющая их регламентировать.	9. Применяются в условиях: Неопределенной и сложной, быстро изменяющейся внешней среды Задачи не имеют четких границ, а результаты работы измерить сложно или невозможно; Редкая повторяемость одних и тех же работ, практическая невозможность их регламентации.

При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикали иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху.

Однако в постиндустриальную (супериндустриальную) эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций – проблемных групп, проектных команд и т.п.

Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно новый набор человеческих качеств: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механистическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами.

Сегодня возрастающее число проблем на может решаться исключительно одним компонентом организации – ее руководством. Нестандартные, новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.

На уровне подразделений ускорение изменений – потребностей клиентов, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. – означает, что корпорация сталкивается со все нарастающим потоком временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие несколько лет.

В новых условиях лучший способ организации – не бюрократия, а адхократия, где каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же как товары и услуги скорее, уникальны, чем стандартны.¹

Виды иерархических (механистических) структур.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они формировались в соответствии с принципами, сформулированными в начале нашего столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

К иерархическому типу относятся следующие формы организации системы менеджмента:

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Штабная

Дивизиональная.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов. Звенья каждого нижнего уровня находятся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. В основе их лежит принцип единоначалия.

Достоинства	Недостатки
Единство распорядительства, простота и четкость подчинения	Перегрузка руководителя (информационная и коммуникативная)
Полная ответственность руководителя за результаты деятельности	Высокие требования к руководителю, так как он должен быть компетентен в различных областях деятельности.
Оперативность в принятии решений	Приспособлена к решению только оперативных и текущих задач.
Согласованность действий исполнителей	Не гибка и не позволяет решать задачи в условиях изменяющейся внешней среды

Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура– для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В ее основе также лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений .

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций - повышение качества принятия решений	Нарушение принципом полноправного распорядительства – принципа единоначалия
Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами	Длительная процедура принятия комплексных решений
Освобождает линейных руководителей от решения ряда специальных вопросов.	Усложнение взаимосвязей между различными службами
	Снижение ответственности исполнителей за работу (получают указания от нескольких руководителей)
	Каждый руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не достаточно согласовывая их с необходимостью достижения общих целей.

В определенной мере способствуют ликвидации недостатков элементарных структур (линейных и функциональных) линейно функциональные и штабные структуры, сочетающие линейные и функциональные принципы управления.

В основе штабной структурыуправления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Их деятельность сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передача их исполнителям осуществляется линейным руководителем. В этих условиях сохраняется принцип единоначалия.

В линейно-функциональной структуре, самой распространенной и до сих пор широко используемой в мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

В ее основе, помимо линейных принципов руководства, лежит принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.), по каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху до низу («шахтный» принцип построения).

Достоинства	Недостатки
Стимулирование деловой и профессиональной специализации	Размывание стратегии развития компании (лисьи норы – цели подразделений выше общих целей)
Высокая производственная реакция компании в результате узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями
Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях	Резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий различных, функциональных служб
Улучшение координации деятельности в функциональных областях	Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений
	Цепь команд от руководителя к исполнителю слишком длинная, сто затрудняет коммуникации
	Слабая инновационная и предпринимательская реакция компании на требования внешней среды

Для эффективного функционирования компании с линейно-функциональной структурой управления очень важно:

1. разработать нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений

2. соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей;

3. формирование рациональных информационных потоков;

4. децентрализация оперативного управления производством.

В настоящее время классические ЛФСУ присущи лишь - мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных компаний, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход.

Дивизиональные структурыуправления являются наиболее совершенной разновидностью структур иерархического типа. Впервые они появились в конце 20-х годов на предприятиях Дженерал Моторс, а наибольшее распространение получили в 60-70-е годы ХХ века. По некоторым оценкам от ЛФСУ к ДСУ в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% компаний.

ДСУ возникли в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов, интернационализацией и глобализацией деятельности компаний. Дивизиональные структуры– основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего звена компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства компании остается не более 4-х централизованных функциональных подразделений, занимающихся жестким контролем по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Таким образом, для ДСУ характерно сочетание централизованного стратегического планирования на высшем уровне управления и децентрализованной деятельности отделений. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений, они рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

ДСУ - сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Структуризация компаний по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по выпускаемой продукции, услугам (продуктовая специализация); по ориентации на конкретного потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Достоинства	Недостатки
Более тесная связь с потребителем, ускорение реакции на изменения во внешней среде и адаптация к ней	Рост иерархии (вертикали управления)
Отделение оперативного управления - от стратегического	Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях
Децентрализация принятия оперативных решений	Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использования в полной мере в связи с закреплением ресурсов за подразделениями
Повышение ответственности и предприимчивости руководителей подразделений	Усложнение контроля сверху донизу и невысокая координация деятельности подразделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции или с сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических бизнес-единиц (SBUs) .Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства (вице-президентами) и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные подразделения компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Впервые такая структура была создана в компании Дженерал Электрик. Во второй половине 70-х г. В ней насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических бизнес-единиц. В дальнейшем многие компании использовали это новшество.

Виды органических (адаптивных) структур.

К органическому типу ОСУ относятся:

• Проектные структуры

• Прграммно-целевые структуры

• Матричные структуры

• Сетевые структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Они формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новой продукции или технологии, строительство объектов, реструктуризация бизнеса и т.д.). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию и мотивацию работы.

Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе. Смысл проектной структуры – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этих целей ресурсов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).

Достоинства	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в целях достижения результатов по определенному проекту	При наличии нескольких проектов – дробление ресурсов и усложнение развития компании как единого целого
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы	От руководителя проекта требуется управление всеми стадиями жизненного цикла проекта и учет места проекта в сети проектов компании
Концентрация усилий на решении одной задачи	Формирование проектных групп на временной основе лишает работников идентификации себя с компанией
Гибкость	Частичное дублирование функций
Активизация деятельности членов проектной команды	Трудности с перспективным использованием специалистов в компании
Усиление личной ответственности руководителя проекта

Матричная структура – является одной из наиболее сложных адаптивных структур. Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Это решетчатая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, отражающая закрепление в организации двух направлений руководства: вертикального – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании и горизонтального – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Важнейшей задачей менеджеров высшего уровня становится поддержание баланса между двумя этими организационными альтернативами.

Характерной чертой этих структур является нарушение принципа единоначалия, наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру.

Достоинства	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов	Сложна для практической реализации, громоздка и дорога в эксплуатации
Получение высоких результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов	Нарушение принципа единоначалия увеличивает конфликтность в компании
Усиление взаимосвязи и активизация руководителей и членов проектных программ	Борьба за власть, т.к. не определены четко властные полномочия
Вовлечение руководителей и специалистов в творческую деятельность	Чрезмерные накладные расходы (больше руководителей и больше конфликтов, дублирование функций)
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня из-за передачи полномочий принятия решений на средний уровень	Затрудняется контроль по уровням управления
Гибкость	Нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями
Преодоление внутриорганизационных барьеров.	Абсолютна неэффективна в условиях кризиса в компании

Сетевая структура (организация)– представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Выделяют три типа сетевых организаций²:

Вн утренние сетиобразуются посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Принцип действия – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

Рис. 1. Внутренняя сеть

Нпр., подразделения производящие комплектующие изделия, должны предлагать их сборочным подразделениям по рыночным ценам. Они так же могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером может служить компания «Дженерал моторс».

Стабильные сети– в них значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания ВМW, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Рис. 2 - Стабильная сеть

Динамические сети– головная организация управляет капиталами и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

Р исунок 3 – Динамическая сеть

Пример – компания 1С. ³ Начало было положено в 1991 г. Было продано 7500 экземпляров программы (Lotus 1-2-3), и сеть заработала: бизнес более чем сотни организаций оказался завязанным на 1С, которая помогла им зарабатывать деньги. Следующий шаг компания сделала весной 1992 г. Проанализировав для чего используется покупателями Lotus руководство компании принимает решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую сеть.

Партнеров собирали, учили, автоматизировали, снабжали методическими и рекламными материалами, предоставляли скидки в 50% и более, в общем всячески любили и пестовали. Это способствовало быстрому росту сети и, следовательно, росту сбыта.

Таким образом, была сформирована уникальная не только в России, но и в мире модель бизнеса, при которой 1С обслуживает на самом деле не конечных покупателей, а своих партнеров. Целевой аудиторией для компании1С являются ее партнеры. Поэтому у 1С совсем другие приоритеты и в маркетинге, и в требованиях к продуктам и ассортименту. Например, компанию не очень интересует рынок корпоративных заказчиков.

Ввиду особой структуры бизнеса сравнивать 1С с монолитной компанией, самостоятельно сбывающей свою продукцию, некорректно. Средний франчайзер насчитывает примерно 20 сотрудников (из которых 7- программисты - внедренцы, а 6 – продавцы). Поэтому если рассматривать как единую компанию всю сеть «1С», то оказывается, что это мегафирма с оборотом 200 млн. долларов в год и численностью персонала свыше 30 тыс. чел., представленная в более чем 300 городах России.

Принципиальная установка 1С – не заниматься внедрением самому. Потребностями же партнеров вызвано расширение продуктовой линейки: они хотят все, что им нужно для бизнеса, покупать в одном месте.

Показатели деятельности компании 1С впечатляют:

Свыше 200 тыс. зарегистрированных пользователей программ 1С;

Свыше 1500 постоянных партнеров продавцов (дилеров) и внедренцев (франчайзеров)

Среднемесячный оборот превышает 2 млн. долл. Из него более половины – от продажи продуктов производства 1С;

Широта номенклатуры – от Интернет-магазина и систем автоматизации крупных предприятий до игр и программ учета семейных финансов;

И все это при численности персонала в компании 140 человек и отсутствии тесных родственных связей, с какими либо крупными компьютерными и финансовыми организациями.

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая модель одинаково применима как для внутрифирменного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

Порой внешним исполнителям передается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями. Оболочечная компания – это организация, которая часть бизнес функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной деятельности, т.е. определяет что и сколько производить, как и кому продавать. К этой форме бизнеса тяготеют все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Но у этого подхода есть свои недостатки: конкуренция со стороны собственных подрядчиков и невозможность отследить качество продукции, торговая марка это не более чем имя. Если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда под угрозой (Восточный купец, Майский чай, Довгань).

Достоинства	Недостатки
Адаптивность, быстрая реакция на изменения	Нарушает ряд сложившихся принципов управления
Концентрация деятельности на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах	Чрезмерная зависимость от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров
Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов (≈ 35%)	Практическое отсутствие материальной и социальной поддержки кадров (участников сети), вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений
Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы	Опасность чрезмерного усложнения, вытекающая из: разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети
Привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей	Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют дефицит автаркии4и мотивации предпринимателей (усиливается взаимозависимость предпринимателей)
Разделение риска, связанного с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск продукции, введение организационных изменений и т.д.	Концентрация на ключевых компетенциях и специализация противоречат современной тенденции развития организации связанной с ориентацией на многоплановую квалификацию общего профиля

Развитие сетевых организаций дало толчок развитию интерактивного управления и программного обеспечении, явилось прообразом виртуальной организации.

Множество

Количество

целей

Одна

Внутрь ← Направленность → Вне

цели

Рисунок 4 – Виды организационных форм⁵

Виртуальная организация– это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направляются вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель, она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем и строятся отношения между людьми.

Новизна виртуальной организации (ВО) проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень– ВО более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла (нашел, реализовал, забыл).

Структурный уровень– связи и элементы ВО представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп,. Отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень– построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в ВО. От работника будет требоваться умение сделать выбор какую работу делать дальше, а от какой отказаться. Кроме того потребуется постоянное взаимодействие с работниками других организаций для выполнения работы в рамках ВО.

Технологический уровень– бизнес-процессы, как основа технологии и процесса и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего в себя динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.⁶

Принципы и методы построения структуры организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. К основным из этих принципов можно отнести следующие:

1. ОСУ должна отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию.

3. Формирование ОСУ должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. ОСУ должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения касающиеся уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Это означает, сто попытки слепо копировать СУ, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании СУ множества факторов воздействия на ОСУ. К ним относятся:

Размер организации

правовая форма

коммерческая или некоммерческая

стадия жизненного цикла

уровень развития информационных технологий и др.

В настоящее время при проектировании ОСУ выделяют четыре метода:

Метод аналогии – разработка структуры на основе анализа типовых структур управления предприятий работающих в сходных условиях

Экспертный метод –разработка ОСУ на основе изучения организации и ее особенностей, исходя из мнений экспертов и обобщения передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей– предусматривает разработку системы целей О. и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Т.о., структура строится на основе системного подхода, который проявляется в графическом описании этой структуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ОСУ.

Метод организационного моделирования- разработка формализованных математических графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности оргрешений. Формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения ОСУ и ее отдельных блоков.

Тенденции развития форм организации системы менеджмента.

По словам П. Друкера, в ХХ1 веке изменятся принципиальные основы деятельности организации, произойдет переход от О., основывающейся на рациональной организации, к О., основывающимся на знаниях и информации.

В качестве основных направлений изменения О. и их структур управления называют следующие:

1) переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в стиле управления;

2) дебюрократизация, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

3) сокращение числа уровней структуры управления, более предпочтительными станут не крупные централизованные О., а ряз мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

4) трансформация ОСУ из пирамидальных в плоские, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

5) осуществление децентрализации ряда ФУ, прежде всего производственных и сбытовых ( создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);

6) повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных организаций нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования;

7) повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции, по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

8) установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями (нпр, путем создания внутренних рынков)

Характеристика основных типов структур, их преимущества и недостатки.