Организационная структура управления проектом Unilever по приобретению Инмарко

Транснациональная англо-голландская компания была создана в Англии в 1880 году, и ее современное название появилось, когда голландец Margarine Uni и британец Lever Brothers объединились в 1930 году. В 2008 г. компания Unilever приняла решение о приобретении одного из ведущих производителей мороженого – компании Инмарко со штатом более 5500 человек. Эта сделка планировалась в течение длительного времени.

На самом деле слияние двух компаний было сложной задачей. Различия в корпоративных культурах и глубоко укоренившиеся различия в организационных концепциях – это то, что могло привести к определенным проблемам в процессе интеграции. В результате интеграции двух компаний с различными корпоративными культурами ожидалось возникновение синергетического эффекта. Следующие операционные показатели должны быть достигнуты с учетом слияния ресурсов обеих компаний: снижение оперативных расходов на 3 млн. евро, увеличение общей производительности в 2,5 раза за 1 год.

Для управления данным инвестиционным проектом в компании Unilever была создана специальная проектная команда, организационная структура которой была следующей. Во главе проектной команды находился руководитель проекта. Ему подчинялись консультант по финансовым вопросам, консультант по организационному проектированию и консультант по вопросам интеграции, каждому из которых подчинялись специалисты в соответствующих областях. В состав проектной команды входило более 50 человек. Организационная структура управления проектом Unilever по приобретению Инмарко была линейной и достаточно простой, что обеспечило ее высокую эффективность и позволило успешно реализовать намеченный проект.

Организационная структура управления проектами компании «Джонс и Шепард бухгалтерия»

Компания «Джонс и Шепард бухгалтерия» – это компания среднего размера, которая в 1995 г. занимала 38-е место по размеру по версии Американской ассоциации бухгалтеров. Для того чтобы конкурировать с более крупными компаниями, «Джонс и Шепард бухгалтерия» решила реализовать проект по оказанию дополнительных информационных услуг, что должно было стать ее конкурентным преимуществом и улучшить положение на рынке.

В 1995 г. был сформирован новый отдел оказания информационных услуг и управления проектами, состоящий из пятнадцати человек. Это позволило расширить спектр оказания услуг компанией и увеличило спрос на ее услуги. Организационная структура управления проектами «Джонс и Шепард бухгалтерия» была простой и прозрачной – отделом руководил менеджер проектов, ему подчинялись наблюдатели.

К сентябрю 1998 года внутренняя и внешняя нагрузка возросла до предела, так как, несмотря на увеличение количества заказов в несколько раз, в отделе продолжало работать пятнадцать человек. Директор компании был очень разочарован тем фактом, что сотрудники отдела по управлению проектами не справлялись со своей работой, но не назначал ни одного нового сотрудника, чтобы их поддержать и расширить штат отдела.

После того, как производительность отдела достигла критически низкого уровня, директор компании ввел дополнительного сотрудника в организационную структуру отдела по управлению проектами – секретаря. Это позволило снизить нагрузку на каждого сотрудника, оптимизировать процесс сбора информации о поступающих проектах и наладить систематическое общение с заказчиками и руководством. Впоследствии проекты были классифицированы и линейная структура трансформировалась в линейно-функциональную.