Тема 5. Понятие менеджмента. Функции менеджмента.

Лекция №2. Принципы менеджмента. Понятие организации. Характеристика организации

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – обобщенный в закономерностях опыт управления, взаимодействия организации и окружения, субъекта и объекта управления. В управлении разработаны общие принципы деятельности.

1. Принцип цели. Каждое управленческое действие должно иметь ясную и четкую цель. Цель регулирует действия и является основным принципом. Система функционирует эффективно, если в причин­но- следственную связь элементов включена цель. Искусство выбора и создания целей - основа искусства управления на любом уровне.

2. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Любые управленческие решения и действия должны быть четко со­гласованы с правовыми нормами, в том числе отношения между организацией и покупателями. Необходимо помнить, что законода­тельные акты и нормативы постоянно обновляются, и принцип «разрешено все, что не запрещено» с большой долей вероятности может подвести руководителя. Менеджер должен знать и постоян­но изучать правовые акты, учитывать действующие ограничения и принимать решения с учетом их соответствия букве закона.

3. Принцип оптимизации управления. Источником развития организа­ции служат противоречия, возникающие в отношениях с внешней средой, и противоречия во внутренней структуре организации. Однако эти же противоречия могут стать источником конфликтов и кризиса. Оптимизация управления позволяет снижать противо­речия и повышать позитивные процессы в управляемой системе. Основная цель оптимизации - повышение производительности труда и снижение издержек. В качестве примера можно привести ситуацию, когда успешная организация начинает спонтанно уве­личивать штаты сотрудников, тогда как требуется оптимизация на основе оценки реальных целей развития организации.

4. Норма управляемости. Важным принципом управления являет­ся обоснованный ответ на вопрос о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных. Завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации предприятия. Чрез­мерное сужение нормы управления является причиной увеличе­ния количества управленческих уровней. «Идеальной» нормы уп­равляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде.

5. Принцип соответствия. Определение взаимного соответствия работника и должности принципиально важно для организации. Знание менеджером специальных методов отбора, подбора, рота­ции кадров, а также адаптации, наставничества и обучения позво­ляет реализовывать принцип соответствия, основное содержание которого - максимально эффективно использовать потенциал каждого работника без ущерба для работы.

6. Принцип замещения. Замещение отсутствующих сотрудников - очевидная необходимость производства, и решается эта проблема адекватным управлением. Иначе этот принцип формулируется в современном менеджменте как принцип «1=5». В хорошо структурированной системе каждый сотрудник может в случае необходимости заменить двух коллег того же уровня, одного нижестоящего и одного вышестоящего сотрудника. Если добавить к этому перечню его собственную должность, то мы получим равенство, при котором один сотрудник временно может заменять любую из пяти должностей. Такая организационная система устоит даже в случае 40% нарушения кадрового состава (эпидемия, сокращения, кризис). Следствием данного принципа является важность тщательной разработки должностных инструкций и обучения персонала.

7. Принцип первого руководителя. Подготовка и реализация важных проектов или производственных заданий должна контролироваться первым руководителем, имеющим право и возможность решать любые вопросы (финансирования, распределения ответственности, привлечения дополнительных источников или смежных организаций), возникающие при внедрении меро­приятия.

8. Принцип одноразового ввода информации. Оперативность, досто­верность и распространение информации играет принципиаль­ную роль в управлении. Информация используется многократно и разнонаправленно. Информация в организации должна всегда достигать цели, быть доступной каждому потребителю этой ин­формации. Это обеспечивает возможность получения объектив­ных данных о функционировании предприятия. Современные процессы информатизации позволяют решать проблему инфор­мации посредством создания банка данных, доступного всем ли­цам, включенным в производственный процесс.

9. Принцип повышения квалификации. Развитие организационной системы основывается на развитии его сотрудников, а квалифика­ция персонала составляет конкурентное преимущество предпри­ятия. Последовательное повышение квалификации сотрудников позволяет разрабатывать реальную стратегию развития организа­ции за счет повышения деловой активности и профессионализма каждого работника.

Понятие организации

Организационная структура - состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Взаимосвязь, состав и соподчиненность звеньев управления описывается организаци­онной структурой.

Характеристика организации

Звеном управления называют самостоятельный элемент организационной структуры на определенном уровне, состоя­щий из аппарата управления и структурных подразделений. Звенья, равноудаленные от вершины организационной структуры, со­ставляют общий уровень управления.

Аппа­рат управления - коллектив управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений.

Структурное подразделение - самосто­ятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая опреде­ленные задачи.

В качестве важнейшей характеристики организации выделяется организованность как способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и развитии функций.

Основной смысл термина «организовать» следующий: сгруппировать людей для достижения какой-либо цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства. О формировании социальной организации можно говорить тогда, когда все ее элементы начинают работать на целое, когда через до­стижение общей цели оказывается возможным достижение инди­видуальных целей.

Цель - исключительный признак социальной системы, а ее коллективное достижение образует два производных принципа: иерархию и управление. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто и за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Каж­дая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.

Выделяют следующие типы организационных структур.

1. Линейная организационная структура. Это наиболее простой способ подчинения в организации, представляющий собой фор­мально определенную, четкую систему взаимных связей. В эле­ментарной организационной структуре реализуется принцип единоначалия и централизации. Линейные структуры позволяют быстро принимать решения - это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время линейные организаци­онные структуры открывают простор для волюнтаризма руково­дителя, которому подчиняются все нижестоящие подразделения. Основными недостатками линейной организационной структуры являются протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, искажение информации и ее запаздывание, а также отсутствие гибкости.

Традиционно линейная структура сочетается с иерархическим принципом расширения числа звеньев «сверху вниз», что форми­рует так называемую пирамиду.

2. Функциональная организационная структура. Функциональ­ная организационная структура основывается на разделении функций между несколькими структурными подразделениями. Подчинение и ответственность строятся по функциональным ли­ниям. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволя­ют высшему руководству сосредоточиться на стратегических воп­росах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функцио­нальных организационных структур является то, что они при­водят к межфункциональным конфликтам, а также затрудняют межфункциональную координацию. Функциональные оргструк­туры представляют собой вертикальную интеграцию, которая при укрупнении разрастается в отраслевые корпорации.

3. Дивизиональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура представляет собой объединение от­носительно самостоятельных структурных подразделений, где сосредоточены ответственность и саморегулирование. Де­ление осуществляется чаще всего по территориальному признаку. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств.

Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в подразделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней сре­ды.

Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобож­дают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами.

В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния под­разделений от результатов их функционирования.

В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недо­статкам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и из­держек между автономными отделениями организации.

4. Матричная организационная структура. Матричная организа­ционная структура позволяет преодолевать разобщен­ность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей осно­вой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная организационная структура создает условия для осуществления комплексного под­хода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. Матричная структура получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых привлекаются специалисты из различных структурных подразделений или формируется временный проект с пригла­шенными специалистами. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охваты­вающих вертикальные и горизонтальные связи. Недостатком мат­ричной структуры является также отсутствие постоянных связей и навыков коллективной работы в группе. По окончании проекта матричные группы могут быть сохранены для реализации других проектов, переукомплектованы или расформированы. Примером может быть разработка конкретного архитектурного проекта, на который приглашаются различные специалисты в соответствии с функциональными задачами, или съемка кинофильма, где под перечень определенных задач подбираются специалисты.

5. Сетевая организационная структура. Сетевая структура харак­теризуется гибкой, подвижной связью между звеньями, возможно­стью виртуального взаимодействия и отсутствием жестких обяза­тельств. Минимизация системы управления в матричных организационных структурах достигается за счет саморегулиро­вания автономных подразделений. Исполнители контролируются

на уровне финансовой отчетности. Концентрация деятельности направлена на поиск уникальных направлений экономической деятельности. Сетевые структуры особенно перспективны в ориентированных на сотрудничество открытых социально-экономи­ческих системах. Прямое, гибкое, независимое взаимодействие исполнителей с потребителями повышает эффективность де­ятельности организации и вытесняет бюрократические отноше­ния. Менеджмент в сетевых структурах, по мнению специалистов, начинает играть новую роль. Это уже не надстройка над произ­водственной и рыночной базой, а поддержка этой базы, не распо­рядительно-контролирующая функция, а функция обеспечения коммуникации и создания благоприятных условий деятельности.

Организация - это социальная категория и одновременно средство достижения целей. Организация - это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Любое предприятие состоит из трудового коллектива, где взаимодействуют несколько групп.

Группа - это два или более лица, которые взаимодействуя друг с другом, оказывают влияние на других и одновременно находятся под влиянием других лиц. Группы бывают двух видов: формальные и неформальные.

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, способствуют у этих организаций образованию свойств, которые делают их одновременно похожими и не похожими на формальные организации. В этих группах существует социальный контроль. Неформальные организации устанавливают и укрепляют нормы – групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.

Люди могут использовать неформальную организацию для фактических перемен в организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен, которые могут нести угрозу существования неформальной организации. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Руководство организации может ослабить сопротивление неформальных групп, а может, поощряя подчиненных, участвовать в принятии решений.

Неформальные организации и формальные имеют иерархию и лидеров. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий, и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях неформальный лидер делает ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер имеет 2 основные функции: помощь в группе и контроль.