1.3. Основополагающие идеи теории организации

Ф. Тейлор и научные основы теории организации. Начало серии фундаментальных работ в области теории организации положил труд Ф. Тейлора «Принципы научного управления», опубликованный в 1911 г.

Фредерик Тейлор (1856-1915) - американский инженер. После окончания технологического института в 1876. Тейлор работал в металлургической компании «Мидвейл стол компани» и прошел путь от бригадира до главного инженера завода. В 1886 он вступил в Американское общество инженеров--Ханика. Тейлор оставил после себя солидное творческое наследие, включающее кроме социальных работ по металлурги, книги, которые прославили его имя на весь мир: «Сдельная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы научного менеджмента »(1911). Похоронен он в Филадельфии и на его могиле написано: «Отец научного менеджмента».

Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» сделают настоящую революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научными подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые легли в основу классической теории организации. К ним относятся:

• разделение труда. Этот принцип не только прослеживается на уровне мастерской или цеха, но и распространяется на управленческие эшелоны. По менеджером должна быть закреплена функция плану¬ ния, а за работником - функция выполнения. Кроме этого разделения труда в широком смысле Ф. Тейлор рекомендовал также распределять конкретные производственные задачи, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и менеджер) выполнял лишь одну функцию;

• функциональное руководство. Надзор за рабочими должен иметь функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Ф. Тейлор предложил перейти от единоличного к функциональному руководству, заменив власть одного мастера функциональной администрацией несколькими руководителями-специалистами, каждый из которых давал бы рабочем указания в пределах своей компетенции). В специальной литературе по проблемам организации таких руководителей-специалистов и их подразделений называют функциональными органами (отделами), а организацию - функциональной;

• измерение труда. Ф. Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени », представляющие дискретные элементы трудовых процессов;

• задача - распоряжения. Согласно этому принципу производственные задачи должны быть не только ежеминутно разделены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому работнику выдаются письменные инструкции по его конкретных задач. Путем реализации этих мероприятий и работник, и менеджер получают определенные стандарты, которые способствуют измерению труда;

• программы стимулирования. Рабочий должен понимать, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, а в случае достижения большей производительности рабочему выплачивается премия;

• работа как индивидуальная деятельность. Влияние группы делает рабочего менее продуктивным;

• мотивация. Суть этого принципа в том, что особис¬та заинтересованность является движущей силой для большинства людей;

• роль индивидуальных способностей. Проводится видмин¬нисть между способностями рабочих и менеджеров: рабочие пра¬

щих за вознаграждение в настоящем, а менеджеры - ради ви¬нагороды в будущем.

Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как многие считают, но делал акцент, скорее, на индивидуальных, а не на коллективных качествах работника. По его мнению, применение принципов научного управления приведет к устранению многих причин споров и розбижнос¬тей владельцев предприятий и наемных работников.

К сожалению, этот оптимизм не был «оценен». Профсоюзы в 20-30-х годах XX в. оказывали резкое сопротивление внедрению «на¬укового управления». Методы Ф. Тейлора рассматривали как науко¬во обоснованную систему эксплуатации рабочих, призво¬дить к интенсификации труда и роста безработицы.

Однако Ф. Тейлор, несомненно, был одним из крупных пер-шопроходцив в области теории организации и социальной инженерии. Он предложил новую концепцию «разделения труда», которая была принята всеми, ее влияние все еще можно проследить и на про¬мислових предприятиях и в учреждениях при органи¬зации канцелярской работы.

Принципы организации А.Файоля. Через некоторое время после публикации в США Ф. Тейлором результатов своих исследований француз А. Файоль сформулировал общие принципы органи¬зации.

Главный труд Анри Файоля «Общее и промышленное керив¬ництво» вышла в свет в 1916 И хотя работы Тейлора и Файо¬ля были написаны примерно в одно время, они существенно видризня¬лися друг от друга. Идеи Ф. Тейлора базировались преимущественно на научных исследованиях, в то время как принципы, сформулированные Файолем, были результатом многочисленных экспериментов и ви¬значалися опытом его работы как руководителя. В течение ЗО ро¬кив (1888-1918) он был главным руководителем французского горнодобывающего и металлургического концерна «запятыми бо» - концерн, который находился сначала на грани краха, а перед ви¬ходом А.Файоля в отставку превратился в одно из найбиль¬ших и процветающих предприятий Франции.

А. Файоль стремился разработать принципы организации, которые можно было применить на всех уровнях управления. Коротко их можно сформулировать следующим образом. Чтобы работать ефектив¬но, организация должна иметь:

• четкие цели;

• один центр подчинения (единство управления);

• один отдел управления (единство контроля);

• четкие линии инстанций, по которым осуществляются розпоря¬дження (скалярное цепь подчинения от верхних еше¬лонив иерархии в ее низших звеньев);

• равенство прав и обязанностей;

• рациональное распределение труда и логическое группировки за¬вдань по подразделениям, отделами и административными секто¬рамы высшего звена;

• четкое определение ответственности за результаты дея ¬ ности и такие установлены официальные отношения, чтобы каждый в орга¬низации знал свою роль и положение в коллективе;

• благоприятные возможности для проявления инициативы.

Особое значение А.Файоль оказывал формальной струк¬тури организации. Использование принципа скалярного ланцю¬га, по мнению исследователя, позволяет создать систему видпови¬дальности различных звеньев и обеспечивает единство распорядительства с последовательной передачей указаний и информации. Однако он за¬стеригае от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются организационной структурой на пути коммуникационного потока.

Проблему ограниченности формальной организационной структуры А.Файоль проиллюстрировал, используя такой типичный пример (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Уровни иерархии управления

Пример. Допустим, нужно передать сообщение от индивида Д к индивиду В, которые находятся на одном уровне иерархии, но в разных подразделениях. В соответствии с указанной иерархической структуры формальный контакт между ними может быть осуществлен только через степени иерархии власти (вверх и вниз). Однако очевидно, что разумнее и гораздо быстрее для Д и В осуществить прямой контакт, минуя шесть руководителей ви¬щого уровня. Файоль утверждал, что в любой организации следует позволять такой прямой горизонтальный связь, при¬наймни в кризисных ситуациях, когда важна скорость действия. Этот социальный коммуникационный канал получил название «мис¬ток» Файоля.

А.Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управления в организациях возникают коммуникационные трудно¬щи. Например, если диапазон контроля руководителя очень роз¬ширюеться и количество подчиненных превышает 5-6 человек, то здат¬нисть эффективного общения с подчиненными может зменшити¬ся. Поэтому А.Файоль и Ф. Тейлор разработали правила и нормы ке¬рованости в цифровом выражении. Так, в эффективно працюю¬чих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может быть от 10 до 30 лиц; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров требует введения должности заведующего мастерской, а наличие 2-5 заведующих мастерскими - введение завидува¬ча отделом. Для решения проблем контроля и координации действий подчиненных предлагается делегирование власти руководителя на более низкие уровни иерархии, характеризующихся уменьшением диапа¬зону контроля.

Рассмотрены принципы общего руководства критикува¬лися на всех уровнях. Считалось, что принципы А. Файоля только точнее выражают общеизвестные истины, а в конкретной ситуации первостепенное значение приобретает оценка менеджером об¬ставин сложившихся условиях. Однако, несмотря на существенные замечания, работы А.Файоля оказали огромное влияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

Бюрократия М. Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) разработал принципы построения идеального типа структуры организации, которая получила название бюрократической. Тер¬мин «бюрократия» М. Вебер применял в буквальном значении - «правление государственных служащих». По его мнению, бюрократия характеризуется точностью, строгостью дисциплины, стабильностью и ответственностью. Принципы построения бюрокра¬тичнои организации заключаются в следующем:

• вся деятельность на основе разделения труда розчленовуеть¬ ся на элементы, что позволяет определить задачи и обязанности каждого чиновника;

• организация строится на принципах иерархии, строгой системы подчиненности и ответственности, системы власти и авто¬

паритета;

• деятельность организации регулируется на основе инструкций, стандартов, правил, определяющих ответственность каждого сотрудника и его обязанности;

• управление организацией осуществляется на основе фор¬мальнои обезличенности, то есть исключает личные мотивы и

эмоции;

• отбор, назначение на должность и повышения по службе основаны на заслугах и достоинствах, а не на традициях и прим¬хах.

М. Вебер считал, что предложенная им система принци¬пив обеспечит удовлетворительное выполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент. Австралийский кон¬сультант, социолог, профессор школы бизнеса Гарвардского университета. Элтон Мэйо (1880-1949) возглавил серию експери¬ментив, проведенных на заводе фирмы «Вестерн электрик» в Хо-тёрне (1924-1927). Результаты этих экспериментов существенно зми¬нилы представление о мотивах поведения работника в организации и послужили началом второго этапа в развитии теории органи¬зации.

Исследования на Хоторнского заводе начались с ряда ек¬спериментив по улучшению освещенности рабочих мест с ме¬тою поиска путей повышения производительности труда. Ре¬зультаты экспериментов не дали возможности вывести такой залеж¬ности, однако удалось установить, что производительность труда по¬вьязана с чувством рабочих к себе особого внимания как к участникам эксперимента. Это явление получило название хоторнские кого эффекта.

Хоторнский эффект означает склонность людей к поведин¬кы отклоняющегося от нормы, когда они понимают, что являются объектом эксперимента. Такого рода «специальное» обращение к испытуемых субъектов привело к возникновению в управ ¬ ления новой научной школы, получившей название «Школа люд¬ських отношений».

На основе проведенных исследований Э. Мэйо сделал выводы, которые противоречили концепции «рационального работника». Голов¬нимы из них являются: четкое разделение и нормирования труда никак всегда приводят к повышению производительности; люди более чувствительны к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящие от руководства; ме¬неджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы ви¬конуваты функции руководителя. Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, уметь выслушивать их проблемы, дать совет, убедить сотрудника принять изменения.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по совершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и важность специальной пидго¬товкы менеджеров по проведению бесед, установления между-личностных отношений, понимания группы, развития других социаль¬них навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.

Э. Мэйо сформулировал ряд принципов, которые могут быть полезными и использоваться в управлении любой ор¬ганизациею:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. По¬зитивна мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как

с лицами.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неспри¬ятливо повлиять на производительность труда.

4. Барнард и целенаправленные организации. Объединение идей Ф. Тейлора, А. Файоля и М. Вебера результатам хоторнсько-

го эксперимента дало основания рассматривать организацию как «сис¬тему сознательно координированных действий группы людей», ее основными

элементами являются техника и люди, но сосредоточение внимания только на одном из элементов не приводит к оптимизации системы. это

положение впервые выдвинул Ч. Барнард.

Честер Барнард - профессор, бизнесмен и философ. Он начал работать в корпорации ЛТ & Т в 1909 г.. В качестве статистик быстро поднялся по служебной лестнице. В 1927 г.. Ч Барнард был президентом одной из телефонных компаний. Его единственная книга «Функции руководителя» (1938) признана классической робо¬тою в области теории организации.

Ч. Барнард дал определение формальной (целенаправленной) организации и ее составляющих, назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителей. Особое признание получила разработанная им теория восприятия, по-новому объясняет взаимоотношения менеджеров и работников. Сущность идей Ч. Барнарда можно выразить следующими положениями:

• физические и биологические ограничения, свойственные индивидам, зму¬шують их сотрудничать, работать группами, поскольку ко¬операция - это самый действенный способ преодоления этих ограничений;

• сотрудничество приводит к возникновению систем, которые действуют согласованно. Успешное функционирование таких систем зависит

от результативности и присущей им эффективности: результатив¬ ность характеризует достижения корпоративной цели, ефектив¬

ность является следствием индивидуальной производительности и означает достижение цели с минимальными затратами для ее участников;

• отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но есть определенный предел, к которому они продолжают способствовать досягнен¬ню корпоративной цели. Поэтому успех организации зависит и от степени удовлетворенности ее членов;

• организации могут быть разделены на два вида: «фор¬мальни», то есть те, которые объединяют усилия нескольких человек и коор¬

Дину их действия для достижения общей цели, и «неформальные», под которыми понимается совокупность личных контактов и вза¬емодий, а также ассоциированные группы людей, не имеющих загаль¬нои или сознательно скоординированной цели;

• неформальная организация выступает как своеобразный само¬захист индивидов перед экспансией формальных организаций. к

ее главных функций относятся коммуникация, поддержка згурто¬ваности, укрепления чувства собственного достоинства, самоуважения и

независимости выбора. Формальная организация возникает в випад¬ку, если есть индивиды, которые в состоянии общаться друг с другом,

согласны вносить свой вклад в групповых действий и имеют общую цель;

• каждая формальная организация включает следующие элементы:

а) общее назначение (цель); б) систему стимулов, которые будут побуждать людей делать свой вклад в достижение поставленных целей; в) систему власти, которая склоняет членов группы погоджувати¬ся решениям администраторов; г) коммуникации;

• власть - это информационная связь (команда), благодаря которому информация воспринимается членами организации как инс¬

трумент управления их деятельностью. Руководителя наделяют вла¬дою люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Поэтому настоящим

носителем власти является не менеджер, а персонал, поскольку именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения звер¬

ху. Субъективным элементом власти является ее восприятие працивни¬камы, а объективным - характер команды или информационной связи;

• функции администратора в формальной организации - пид¬тримка информационной связи с помощью организационной

структуры, обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию, формализованное целеполагания (планирование).

Ч. Барнард, так же как и Э. Мэйо, был сторонником кон¬цепции «социального человека» и рассматривал неэкономические стимулы как решающий фактор производства. Он считал, что сущность взаимоотношений индивида и организации скрыта в сотрудничестве. Есть определенные потребности, которые не могут быть удовлетворены самим индивидом, поэтому он должен кооперироваться с другими. Таким образом, организа¬ция просто помогает индивиду достичь цели, которую он не может реализовать другим путем.

Д. Макгрегор и теория Х-У. Дуглас Макгрегор (1906-1964) - один из самых известных теоретиков, оказавший значительное вне¬сок в разработку теории организации на втором этапе. Его работы посвящены вопросам практического управления (руководства). Наиболее значимой работой является книга «Человеческая сторона пид¬приемництва» (1960). Наблюдая за отношениями керивниц¬тва и персонала, Макгрегор пришел к выводу, что руководитель строит свое поведение по отношению к подчиненным в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способности. Проведенные исследования позволили Д. Макгрегору охарактеризовать си¬стему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. В упрощенном варианте этой системы обозначены позиции возникают по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций, отражающий традиции ный взгляд на управление и контроль, названа теорией X, а другая - теорией В.

Согласно теории X руководитель чаще выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

• каждому человеку от природы свойственно нежелание працю¬ваты, поэтому она старается избегать затрат труда, при любой

удобном случае;

• поскольку люди не желают работать, целесообразно приму¬шуваты, контролировать, управлять ими или угрожать пока¬

Раннее, если они не делают достаточных усилий для досягнен¬ня поставленной организацией цели;

• честолюбие присуще очень немногим; такие люди праг¬нуть избегать прямой ответственности и предпочитают

быть известными;

• прежде всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

Теория В рассматривает противоположную ситуацию, при которой суб¬ординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает такие поло¬ження:

• расходы физических и духовных сил на работе такие же при¬родни, как и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях лю¬дина не отказывается от выполнения тех или иных обо¬

вязки;

• угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижения поставленной организа¬

этой цели. Люди наделены способностями к самоуправлению и са¬моконтролю при достижении целей, к которым они привержены;

• слежения целям является функцией вознаграждения, то есть залу¬чення к деятельности организации предполагает, что награда за

деятельность будет соответствовать тому, задачи, стоявшие передколективом, выполненные;

• изобретательность и творческое начало очень распространены среди на¬селення, но в условиях высокоразвитых технологий, они час¬то остаются незамеченными.

Согласно взглядам Д. Макгрегора теория X - это управ ¬ ления и контроль с помощью прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Теория ¥ наоборот, основана на принципе интеграции или создания условий,

при которых члены организации могут достичь желаемых целей, направляя свою энергию в нужное русло.

Значимость сформулированных Д. МакГрегором предположений заставила менеджеров и авторов в области теории организации уваж¬но рассматривать относительные преимущества различных стилей руководства организацией. Вскоре главным в исследованиях лидерства стал вопрос: что значит управлять можно лучше?

А. Чандлер, Дж. Томсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш и досли¬дження воздействия внешней среды на организацию. Знач¬ний вклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфредом Чандлером. Результаты его исследований получили отражение в книге «Стратегия и структура» (1962). А. Чандлер установил, что с изменением стратегии компании соответствующим образом меняется и ее организационная структура. Необходимость стратегических изменений диктуется требованиями зовниш¬нього среды. Изменение условий функционирования организации приводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое влияние на организационную схему. Так, А. Чандлер показал, что увеличение объема выпускаемой продукции, ориентируется на поточное производство и предопределяет необходим переход от функциональ¬нои организационной формы структурной схемы на основе пид¬роздилив.

Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей среды и структуры организации выполнил Дж. Томсон в книге «Организации в действии», показав различие между закрити¬мы и открытыми организациями. По мнению Томсона, закрытая ор¬ганизация стремится к определенности и ориентирована на внутренние факторы, связанные с достижением ее целей. Открытая органи¬зация признает взаимозависимость организационной структуры и ее окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требованиями внешней среды. Дж. Томсон заявил, что организации тесно связаны со своим окружением: они приобретают ресурсов в обмен на продукцию, выпускаемую их технологии основаны на реалиях окружающего мира.

Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном в 1967 дослиджен¬ня воздействия внешней среды на организацию провели преподаватели Гарвардской школы бизнеса Пол Лоуренс и Джей Лорш. Результатом этого сотрудничества стала книга «Организация и ее окружения». Лоуренс и Лорш рассматривали организационные структуры и системы управления, сравнивая компании, имеющие кра¬щи результаты в динамическом бизнесе (производство специаль¬них пластиков), с лучшими компаниями в стабильной, мало переменной области (производство контейнеров). Они установили, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, используют функциональную схему организации и простые системы контроля. Лидеры в динамическом производстве навпа¬кы имеют более децентрализованную форму организации и склад¬ниши системы управления, чем их конкуренты. Путем социо-метрического обследования П. Лоуренс и Дж. Лорш обнаружили тесную корреляционную зависимость внутренних параметров организации и характеристик внешней среды.

Полученные результаты и выводы послужили основой для формирования концепции организации как открытой системы. Тео¬ретикы выдвинули и обосновали положение о том, что между ор¬ганизациею и средой не только существуют отношения адапта¬ции, но и внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры - с другой, не¬розривно свя связанные объективными закономерностями и взаемоза-мости (среда, конечно, не является единственной детерминан¬тою организации, кроме того, важное значение имеют независимые переменные целей, технология, размеры, нововведения и др.). В по¬чатку 70-х годов XX в. этот подход, названный П. Лоренсом и Дж. Лорше организационной теорией «случаев», оформился как одно из направлений этой науки.

Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон и модель «помойки». Сучас¬на концепция развития взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Наиболее известными теоретиками этого этапа является Ричард Сайерт, Джеймс Марч, Гэлбертом Саймон.

Р. Сайерт и Дж. Марч пытались построить теорию фирмы, действующей в условиях постоянного «квазивиришення» конфликтов между подразделениями в организации, составляют, по Дж. Марчем, «политические коалиции». Однако источниками конфликтов они вва¬жалы естественный для любой организации распределение видпови¬дальности за достижения различных целей и «ограниченную рациональ¬нисть» менеджеров в их стремлении справиться с проблемами управления.