Тема 2 управление конкурентоспособностью

ПРЕДПРИЯТИЙ: ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

2.1. Управление конкурентоспособностью.

2.2. Основные направления и подходы к оценке конкурентоспособности

2.3 Конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха

2.1 Управление конкурентоспособностью

Конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации на рынке товаров и услуг. Чтобы предприятие было конкурентоспособным, необходимо не просто модернизировать сбыт и управление, но и четко знать для чего это делается, какая цель при этом должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определить и быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия должны быть направлены на развитие тех качеств своего предприятия, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов. На наш взгляд, управление конкурентоспособностью предприятия в условиях маркетинговой ориентации – это совокупность управленческих действий, направленных на исследование деятельности активных и потенциальных конкурентов, их сильных и слабых сторон, а также разработку конкурентных стратегий, обеспечивающих формирование и поддержание долговременных конкурентных преимуществ.

Высокая конкурентоспособность предприятия является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом предприятие имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ему выживать на достаточно долговременном временном отрезке. Многие практики связывают конкурентоспособность предприятия только с конкурентоспособностью товаров, предлагаемых покупателю. Поэтому развитие конкурентоспособности предприятия переходит на уровень развития только конкурентоспособности продукции, но не более. При этом следует иметь в виду, что качество продукции оценивается с точки зрения потребителя, то есть с позиций второй стороны рыночных отношений. Как отмечают многие исследователи, покупателя абсолютно не интересует уровень основных показателей эффективности использования ресурсов, но их интересы затрагивает влияние уровня таких показателей на формирование цены данного изделия и кроме того, качество потребляемых ресурсов в конечном итоге влияет на потребительские свойства данных товаров.

В итоге, управление конкурентоспособностью предприятия в данном контексте сводится к обеспечению оптимального соотношения качества, цены и обслуживания клиентов. Это означает, что основные программные целевые установки предприятия должны включать в себя повышение качества, гибкую ценовую политику, повышение экономичности их послепродажного обслуживания. Концепция управления конкурентоспособностью предприятия обязательно должна ориентироваться на результаты анализа положения предприятия на рынке, оценки перспектив его сбыта. Программа управления конкурентоспособностью предприятия должна носить комплексный характер и постоянно обновляться в связи с изменяющимися требованиями и запросами покупателей.

Говоря об управлении конкурентоспособностью в торговых предприятиях следует первоначально дать краткую характеристику состоянию конкурентоспособности Украины в целом.

Достижение высокой конкурентоспособности отечественных предприятий должно быть приоритетом экономической политики страны. Между тем, согласно рейтингу Всемирного доклада о конкурентоспособности Украина оказалась на последнем 53-м месте, что по своей сути является тревожным симптомом, который отрицательно характеризует эффективность экономической политики государства в целом.

Проблема заключается в том, что конкуренция как таковая предполагает две равных составляющих: конкурентную среду и конкурентоспособность субъектов хозяйствования. Политика реформ в Украине была сконцентрирована на создание конкурентной среды посредством формирования большого количества независимых субъектов хозяйствования, либерализации цен и внешней торговли, т.е. политика страны была ориентирована на макроэкономический уровень, тогда как влиянию реформ на микроуровень, а именно проблемам обеспечения конкурентоспособности предприятий, уделялось крайне мало внимания. В результате попытки создания конкурентной среды не оказали ожидаемого положительного воздействия на экономику страны, а усиление конкурентного давления не способствовало укреплению конкурентоспособности отечественных предприятий.

Так, конкурентоспособность предприятий устанавливается и укрепляется в процессе эффективной и конструктивной конкуренции. Опыт же Украины показывает, что конкурентная среда далеко не всегда совпадает со средой, способствующей формированию конкурентоспособности. И, несмотря на то, что конкуренция существует всегда, когда существуют независимые экономические субъекты рынка, сущность конкуренции может быть различной. В зависимости от состояния экономической среды и собственных возможностей предприятие с целью получения конкурентных преимуществ, стремится либо занять неосвоенные ниши рынка (инновационная модель конкуренции), либо пытается получить льготы от правительства (рентная модель конкуренции).

На Украине большее развитие получила именно последняя модель конкуренции. Это объясняется тем, что крайне неблагоприятные условия для предпринимательской деятельности, низкая доступность кредитных ресурсов, узость и неразвитость внутреннего рынка, значительное дерегулирование экономики, неразвитость механизмов обеспечения платежной дисциплины тормозят как формирование новых предприятий, так и инновационное развитие старых. В результате предприятия, оказавшись не в состоянии получить достаточные объемы ресурсов, ищут конкурентные преимущества в сращивании со структурами госвласти для получения определенных льгот, либо в выходе в «тень». Естественно, говорить об установлении реальной конкурентоспособности украинских предприятий в ходе подобной «конкуренции» невозможно.

В последние годы в торговле начинает развиваться инновационная модель конкуренции, при которой вновь образующиеся мелкие предприятия стремятся занять пусть достаточно узкую, но свою нишу рынка. Об этом свидетельствует появление большого количества различных «бутиков», «мини-маркетов». Однако во-первых, товары таких предприятий предназначены только для потребителей с высоким уровнем доходов, а во-вторых, не всегда высокая цена в таких предприятиях гарантирует и высокое качество товаров, поскольку предполагает установление двух-, а то и трехкратной цены (только среди таких предприятий наблюдаются 100%-ные скидки на товары). В результате продажа одной-двух единиц товара в месяц обеспечивает получение прибыли. Это также свидетельствует о гипертрофированном понимании конкуренции отечественными предприятиями.

Современный этап формирования рыночных отношений сопровождается постоянным открытием все новых рынков для конкуренции, ее обострением и жестокостью. Наряду с этим, становятся все более реальными и злободневными возникающие проблемы, которые существенным образом мешают успешному повышению конкурентоспособности предприятий.

Повышение конкурентоспособности предприятий в немалой степени зависит от качества решаемых проблем, возникающих в конкурентной среде. Так, одной из актуальных и насущных проблем в настоящее время является нестабильность экономической ситуации в стране, которая характеризуется несовершенством существующего законодательства, снижением покупательской способности населения, жесткой налоговой политики, ростом безработицы и ряд других.

Несовершенство существующего законодательства обусловлено противостоянием между исполнительной и законодательной властью, действием оппозиционных сил, направленным на дискредитацию курса рыночных изменений, криминогенной обстановкой и слабой законодательной базой в борьбе со злоупотреблениями. Наряду с этим, действия законов, касающихся предпринимательской деятельности, тормозятся недостаточной их проработанностью, что требует постоянных их изменений и дополнений, в первую очередь это касается лицензирования, налогообложения, законодательной базы по поддержке национального товаропроизводителя.

Снижение покупательской способности населения объясняется такими факторами, как низкий уровень заработной платы, усугубленный ее несвоевременной выплатой; рост численности незанятого населения; необходимость расходов населения на первоочередные услуги (коммунальные, бытовые и транспортные), а также на обучение и медицинское обслуживание.

Одной из причин снижения покупательской способности является безработица среди трудоспособного населения. В перенасыщенной в свое время промышленными рабочими местами Украине рост безработицы на 1% приводит к росту преступности на 4% и падению ВП на 2%.

Актуальной и острой проблемой является также несовершенство налоговой системы Украины. Уровень налогообложения в Украине сопоставим с уровнем налогов в таких странах, как Швеция и Германия. Зачастую этот аргумент приводят сторонники существующей у нас налоговой политики. В действительности следует принимать во внимание то обстоятельство, что структура налогообложения зависит от текущего финансового положения предприятия, а подавляющее большинство отечественных предприятий находятся в депрессивном состоянии и обременены неподъемными долговыми обязательствами. В этом случае в структуре налогов начинают увеличивать свою долю те, которые не зависят от объема производства: налог на имущество, отчисления с фонда заработной платы. В тоже время, уровень налога на прибыль на убыточном предприятии фактически не играет никакой роли, а доля НДС также значительно сокращается в связи с падением объемов продаж. Предприятию необходим минимум оборотных средств, чтобы покрыть первоочередные расходы на производственные издержки, выплатить минимальную заработную плату, расплатиться с кредиторами, а иначе предприятие будет вынуждено просто прекратить свою деятельность. Отметим, что отечественная система налогообложения подавляет предприятия, не оставляя им возможность не только для развития, но и просто для стабильного существования.

Наиболее серьезная проблема украинской системы налогообложения и бухгалтерского учета - принципы определения прибыли. Принятые в Украине правила учета и налоговое законодательство полностью или частично ограничивают возможность отнесения реально понесенных предприятием затрат на себестоимость продукции или услуг, как это требуется международными стандартами бухгалтерского учета (IAS). Таким образом, государство лицемерит, объявляя ставку налога на прибыль равной 30%, не учитывает, что реальная налогооблагаемая база не соответствует экономической величине прибыли. В действительности налог на прибыль отечественных предприятий составляет от 35 до 60%. С другой стороны, наша система налогообложения не ориентирована на прибыль. В отличие от системы налогообложения, принятой в США или во Франции, отечественное предприятие, даже если его деятельность по различным причинам (период становления, кризис на рынке) не приносит никаких доходов, все равно должно выплачивать налоги.

В условиях рыночной экономики торговое предприятие должно затрачивать на маркетинг около 10% от объема продаж, а иногда и более. Иначе предприятие будет не в состоянии эффективно вести конкурентную борьбу. В отечественном законодательстве этот предел установлен на уровне 5%, остальное должно выплачиваться из прибыли. В результате те предприятия, которые все-таки предлагают свою продукцию рынку, вывели расчеты с рекламными агентствами "в тень". Не случайно рынок рекламных услуг имеет репутацию криминального. Вместо того чтобы получать налоги с отечественных предприятий и поставщиков рекламных услуг, государство в очередной раз поставило отечественные предприятия в неравные конкурентные условия с иностранными компаниями, для которых данное ограничение не играет никакой роли, они всегда найдут способ произвести оплату без дополнительных налогов.

Налоги должны играть не только фискальную, но и стимулирующую роль. Существующая система налогообложения оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, а следовательно снижает их конкурентоспособность.

Одна из наиболее острых и насущных проблем в управлении конкурентоспособностью – это информационный дефицит, усиливающийся по мере активизации рыночных отношений. Как следствие – возникает недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков товаров; неготовность предприятия к изменению спроса, появлению на рынке качественной конкурентной продукции.

Вместе с тем, информационно-аналитическая работа является связующим элементом исследования конкурентоспособности и разработки конкурентных стратегия. Начиная любую деятельность, необходимо иметь информационно-аналитическое, маркетинговое исследование сегмента рынка и региона, на котором предполагается функционировать. Необходима информация о соотношении спроса и предложения, о требованиях к качеству продукции, о законодательной базе, регулирующей выбранный вид деятельности, о востребованности данного вида деятельности, об отношениях местных и федеральных органов власти к данному виду деятельности. Только в соответствии с этой обширной информацией каждым предприятием вырабатывается стратегия получения конкурентных преимуществ.

Отметим, что вместо сбора подробной информации о конкурентах некоторые предприятия просто сосредотачивают основное внимание на товарах конкурентов и их функциональных характеристиках с целью создания базы для сравнительной оценки. Однако такой метод не помогает поиску инновационных процессов или новых рынков, так как не может заменить оценку потенциала конкурента, проводимую посредством анализа его возможностей. К тому же при оценке возможностей обычно не возникает трудностей в получении сведений об ассортименте товаров, ценах, количестве работников, даже о качестве менеджмента. Реальная проблема заключается в правильном понимании того, что эти факторы означают с точки зрения будущих действий конкурента.

Таким, образом, в силу того, что сама система информационно-аналитической деятельности еще не сформировалась, а предприятиям не хватает средств и возможностей, чтобы использовать информационно-аналитические услуги, состояние дел в информационном обеспечении управления конкурентоспособностью в Украине оставляет желать лучшего. Его надо выводить на качественно новый уровень. Для отечественных предприятий необходима разработанная система использования аналитической информации, механизм использования с тем, чтобы они могли потреблять качественную информацию, которая, в свою очередь, должна быть полной и адекватной, достоверной, легко воспринимаемой и непротиворечивой.

Развитие информационной инфраструктуры – насущная проблема формирующихся в стране рыночных отношений. Поддержка информационной инфраструктуры со стороны государства должна исходить из того, что необходим как доступ к информации общего типа — законодательство, нормативные акты и пр., для чего необходимо обеспечение каналов доставки этой информации до любого субъекта хозяйствования, так и доступ к информационно-аналитическим исследованиям рынка, особенно малым предприятиям. Это, в свою очередь, требует организационной и финансовой поддержки информационных центров развития различных форм. Такой подход обеспечит реальную помощь в реструктуризации хозяйственных связей и явится важным фактором усиления конкуренции.

Важное значение имеет также проблема недостаточного уровня конкурентоспособности товаров предприятия. Современное состояние рынка, характеризующееся усилением требований покупателя к качеству товаров, заставляет по-новому взглянуть на проблему качества, учитывая, что если не сегодня, то завтра развитый конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества товаров, определять конкурентоспособность ее производителей. К сожалению, качество большинства товаров, находящихся на рынке Украины, оставляет желать лучшего. Некоторые из них, особенно импортные, даже опасны для здоровья, а за качество некоторых украинских товаров не ручаются даже производители. Так, по данным Донецкого областного управления зашиты прав потребителей в 2001 г. доля товаров, которые были забракованы и запрещены в продажу, составила 38,2%. В сложных экологических и экономических условиях украинский потребитель остается практически незащищенным от неоправданного риска потребления, использования некачественных товаров, производство и реализация которых вредят здоровью, отвлекают дефицитные ресурсы от удовлетворения насущных жизненных проблем населения.

Что касается отечественной продукции, то в Украине неразвитый и деформированный рынок не способен полноценно выполнять роль механизма обеспечения качества товаров. Большинство предприятий не имеет стимулов к повышению качества товаров, а цены, в свою очередь, не выступают мерой их качества. Слабость экономических субъектов не дает возможность развивать методы децентрализации ответственности за качество, в том числе материальной ответственности предприятия за низкое качество.

Как показали исследования, среди специалистов в экономической сфере существует две противоположных точки зрения. Тогда как одни специалисты считают, что успех в конкурентной борьбе придет только в результате радикальных преобразований в сторону повышения качества украинских товаров, другие представители научной мысли призывают украинских потребителей проявлять «экономический патриотизм», т.е. приобретать пусть худшие по качеству, но зато отечественные товары («Купуємо українське – зміцнюємо державу» - гласит основной лозунг). Сторонники подобного подхода не понимают, что применение их рекомендаций непременно приведет к ухудшению обеспеченности украинского потребителя качественной продукцией.

Проблема качества усугубляется ухудшением ситуации с его оценкой, сертификацией. Это обусловлено рядом причин:

• прекращение действия союзных (наиболее квалифицированных) органов стандартизации;

• появление большого количества новых хозяйствующих субъектов, в значительной своей части – непрофессионалов, практически игнорирующих вопросы качества;

• низкий уровень методологической, информационной, технической и кадровой базы сертификации качества.

Тем не менее, традиционно низкое качество отечественных товаров есть не следствие национальной неспособности производителей создавать и производить качественную продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать или не создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка. Если же уровень развития инженерно-конструкторской службы предприятия не позволяет создать конкурентоспособный продукт собственными силами, то ничто не мешает обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями таких стран, как Китай, Южная Корея и многих других. Причем предприятия этих стран исторически значительно уступали отечественным в технологическом уровне и инженерно-конструкторских традициях. Одной из наиболее часто называемых причин неспособности предприятий производить качественную и конкурентоспособную продукцию является устаревшее технологическое оборудование. Тем не менее в настоящее время можно приобрести новейшее оборудование или же заказать производство необходимых деталей и узлов другим производителям, имеющим необходимое оборудование.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его производства также является не столько технической проблемой, сколько организационно-управленческой. На рынке Украины присутствуют консультационные компании, с успехом оказывающие услуги по подготовке и внедрению систем управления качеством. В настоящее время с целью совершенствования управления качеством в нашей стране внедрены новые стандарты качества серии ISO 9000:2000, созданы и внедрены системы менеджмента качества по ISO 9001:2000, осуществляется непрерывное совершенствование системы менеджмента качества по ISO 9004:2000. Вопросами качества занимаются также Украинское общество качества, союз специалистов-экспертов по качеству.

В Украине создана также уникальная система сертификации качества – ССЯ (в Госстандарте № РОСС RU. 0001/040008), которая предусматривает количественный расчет «уровня качества», соответствующего добавленной полезности на основе учета интересов потребителей. Данная система более совершенна, чем традиционные системы сертификации, которые чаще всего учитывают только отраслевые требования.

В Украине существует невостребованный инновационный потенциал, который может служить источником идей и новых продуктов для промышленности. Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и сбыт оригинальной и конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового продукта значительно ниже, чем возможности промышленного предприятия, планирующего освоить производство нового продукта, располагающего опытом, производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Однако примеров эффективного сотрудничества ученых и промышленников практически нет. Причина в том, что в нашей стране недостаточно развиты механизмы венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено, что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права на производство и сбыт продукции на базе его изобретения, до 15% так называемых технических акций предприятия.

Таким образом, отечественные предприятия имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства.

Многие предприятия, имеющие необходимый ресурсный потенциал и предлагающие качественные товары, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в определенной отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые возможности.

Разработка рыночной стратегии позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный. Таким образом, планирование стратегии – это процесс необходимый для развития предприятия в условиях рынка и обеспечения его конкурентоспособности.

Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия.

Следующей не менее важной проблемой в изучении эффективности системы управления конкурентоспособностью любого предприятия является проблема кадрового обеспечения.

Для того, чтобы результаты проведенных исследований были достоверными и отвечали реальному положению дел на предприятии, осуществлять их должны высококвалифицированные специалисты, которые в достаточной мере имеют знание в области современных методик анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности предприятия. На основе таких исследований можно было давать всем подТемаам предприятия необходимую рыночную информацию, координировать их работу с ориентацией на потребности рынка, конкретных потребителей и обеспечивать конкурентоспособность предприятия в целом.

Квалифицированный специалист с большим опытом всегда сможет адекватно оценить сложившуюся на рынке ситуацию, возможности и угрозы, возникающие перед предприятием, и своевременно принять необходимое решение. Но таких специалистов в данное время очень мало, и не каждое предприятие сможет воспользоваться их услугами, так как это сильное дорогое удовлетворение, но эти затраты все-таки с излишком окупаются и в скором времени приносят желательные результаты.

Тем не менее большинство руководителей отечественных предприятий, быть может в силу своей некомпетентности и простого непонимания всей полезности эффекта, получаемого от проведения оценки конкурентоспособности предприятия, проявляют крайнюю не заинтересованность в такого рода исследованиях. Другие же, хотя и считают их необходимыми, но все-таки называют затраты на них необоснованными и это в основном руководители средних предприятий с небольшим оборотом, в которых свободные средства направляются на расширение торговли. По всей видимости они в достаточной мере не понимают, что учитывая преимущества конкурентов и недостатки своего предприятия можно повысить эффективность функционирования предприятия на рынке.

Существует неразрывная связь между использованием маркетинга и конкурентоспособностью предприятия: чем более полно и эффективно использует предприятие в своей деятельности принципы и методы маркетинга, тем более реальными становятся его шансы на выживание в современных условиях и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ. Поэтому, можно сделать вывод, что развитие маркетинга обусловливает повышение конкурентоспособности. В связи с этим необходимо выделить уровни конкурентоспособности предприятия на рынке и рассмотреть их во взаимосвязи с эволюцией маркетинга.

Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.[102,с.528] рассматривают четыре уровня конкурентоспособности. При этом они не рассматривают самый первый – нулевой уровень. Мы же предлагаем вместо четырех – выделять пять уровней конкурентоспособности. Поскольку большинство отечественных предприятий, соответствуют именно этому этапу развития.

Для предприятий 0-го уровня конкурентоспособности характерно сосредоточение внимания только на собственных внутренних проблемах. Это предприятия, действующие по «старинке», не уделяющие должного внимания развитию новых форм хозяйствования. Маркетинг ими не используется вообще или рассматривается как одна из функций управления, при этом его реализация находится на очень низком уровне. Возможности выживания предприятий нулевого уровня конкурентоспособности связаны не с реструктуризацией управления, а с полным перепрофилированием их деятельности.

Предприятия 1-го уровня конкурентоспособности имеют очень низкую степень реагирования на изменения в окружающей среде. Главная цель их функционирования – стабильность. Маркетинг рассматривается как одна из важных функций управления, но не больше. В деятельности таких предприятий осуществляется лишь частичная реализация маркетинговых элементов, таких как реклама (далеко не всегда качественная), сбыт, товародвижение.

Предприятия данного уровня конкурентоспособности являются «внутренне нейтральными». Такой подход может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере расширения масштабов деятельности возможно, что предприятие выйдет за пределы своей ниши и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка.

Предприятия 2-го уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия полностью соответствуют стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке. Они пытаются в своей деятельности следовать за предприятием - лидером рынка: заимствуют у него ведущие формы и методы организации управления на предприятии; осуществляют аналогичную ассортиментную, ценовую, рекламную политику; копируют формы и методы сбыта и другое.

Основной недостаток предприятий второго уровня конкурентоспособности состоит в том, что на определенном этапе развития прямое заимствование ведущих методов и технологий уже не позволяют поддерживать существующие конкурентные позиции в отрасли. Такие предприятия становятся перед дилеммой: или продолжать придерживаться установленных стандартов организации торговли и использовать прежние методы, и тем самым, оставаться всегда на втором месте, или изменить свое поведение и постараться стать лидером на рынке. Предприятия, избравшие второе направление, переходят в третий уровень конкурентоспособности.

Предприятия третьего уровня конкурентоспособности должны придерживаться концепции интегрированного маркетинга, т.е. маркетинга, ориентированного на продукт и на потребителя одновременно, на всемерное снижение риска. В рамках интегрированного маркетинга функции, прямо или косвенно, должны быть связаны с изучением рынка, выполняться всеми структурными подТемаениями на всех уровнях управления. Соответственно необходимо изменить и организацию управления. Линейно-функциональные структуры управления необходимо заменить дивизиональными структурами, в которых функциональные подТемаения организованные по продуктовому, региональному или потребительскому принципам, объединяют команды руководителей и специалистов, ориентированных на решение конкретной задачи, создание и продвижение конкретного продукта. В нашей стране такие виды структур имеются в немногих коммерческих фирмах, а большинство отечественных крупных предприятий так и осталось с прежними организационными структурами управления.

Таким образом, при интегрированном маркетинге эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие инструментов маркетинга, планирование и прогнозирование на перспективу, комплексное управление качеством товаров), сколько внешними управленческим факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Предприятия четвертого уровня конкурентоспособности – это предприятия мирового класса, являющиеся безусловными лидерами рынка и имеющими устойчивые конкурентные преимущества. Такие предприятия должны обладать большой гибкостью и адаптивностью к изменяющимся условиям внешнего окружения, высокой инновационной активностью; постоянно совершенствовать формы организации, контроля и Темаения труда; ориентироваться на повышение эффективности деятельности при одновременном снижении общих расходов и так далее.

Обобщенная характеристика уровней конкурентоспособности приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Взаимосвязь маркетинга и уровней конкурентоспособности предприятий

Уровень конкуренто- способности	Эволюция маркетинга	Характерные черты предприятий
1	2	3
0 уровень	Маркетинг- обычная функция	• отсутствие методов ведения конкурентной борьбы; • устаревшие формы и методы управления; • отсутствие внимания к маркетингу; • в центре внимания находятся потребности и возможности самого предприятия
1 уровень	Маркетинг - более важная функция, чем другие	• приверженность к ценовым методам ведения конкурентной борьбы; • отсутствие проведения исследований; • реализация отдельных элементов маркетинговой деятельности; • недостаточное внимание квалификации и мотивации работников; • неприятие любых нововведений

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3
2 уровень	Маркетинг- основная функция управления	• стремление к переориентации всех видов деятельности предприятия на маркетинг; • использование неценовых методов ведения конкурентной борьбы; • изменение кадровой политики; • принцип «разумной достаточности» в совершенствовании управления; • копирование деятельности конкурентов
3 уровень	В центре реализации всех функций управления находится потребитель и его потребности	• использование концепции интегрированного маркетинга; • ориентация на постоянные изменения в запросах потребителей и умение предвидеть эти изменения; • ведущая роль принадлежит человеческому фактору; • активная политика нововведений
4 уровень	Главная контрольная функция удовлетворение нужд и запросов потребителя осуществляется с помощью главной интегрирующей функции- маркетинг	• гибкость управленческих структур и систем; • использование новых форм контроля, организации и Темаения труда; • наличие устойчивых конкурентных преимуществ