6.3 Стратегии согласно модели конкурентных сил

Для управления конкурентными преимуществами целесообразно использовать также модель конкурентных сил(второй элемент подсистемы конкурентных стратегий).

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Использование модели конкурентных сил М.Портера позволит предприятиям знать и выполнять некоторые правила конкуренции на пользу предприятия, т.е. руководствуясь маркетинговой концепцией необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Стратегический смысл модели пяти конкурентных сил (угроза со стороны новых конкурентов, появление товаров заменителей, интенсивность конкуренции на рынке, конкурентная сила поставщиков, конкурентная сила потребителей) состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, предприятиям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Воздействие этих сил в совокупности определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже общая рентабельность участвующих в конкурентной борьбе фирм. Наиболее острая конкуренция возникнет в том случае, когда эти пять сил создадут жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

При рассмотрении комплексной системы управления конкурентоспособностью мы рассмотрели направления анализа конкурентных сил, здесь же мы определим какие преимущества дают рекомендованные нами конкурентные стратегии для каждой конкурентной силы (табл. 6.3).

Таблица 6.3-Преимущества рекомендованных конкурентных стратегий в разрезе конкурентных сил

Конкурентные силы	Преимущества конкурентных стратегий
1	2
Стратегия оптимальных издержек
Конкуренты	У предприятия с наименьшими затратами более сильная конкурентная позиция на рынке с преимущественно ценовой конкуренцией, т.е. предприятие способно противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов. Имеется также возможность расширения доли рынка за счет низких цен. Незначительные расходы на маркетинг
Покупатели	Относительно низкие цены лидера побуждают к покупке именно его товаров, что обеспечивает маржинальную прибыль для дальнейшего развития предприятия
Поставщики	Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, что дает возможность выбора поставщиков и позволяет диктовать свои цены
Потенциальные конкуренты	Низкие издержки создают высокие «входные барьеры» в отрасль. Кроме того возможность предприятия несколько снизить цены является своего рода запасом мощности в борьбе с новыми конкурентами
Товары-заменители	Предприятия имеют преимущества при проникновении на рынок привлекательных по цене товаров-субститутов, поскольку собственные товары являются наиболее конкурентоспособными по цене
Стратегия широкой дифференциации
Конкуренты	Предприятие имеет преимущества, поскольку защищено от стратегий соперников наличием известных торговых марок, известным именем производителя или уникальностью предложения
Покупатели	Ориентированная на удовлетворение определенных потребностей продукция высокого качества повышает лояльность покупателей к товарам предприятия, создавая трудности для альтернативных предприятий-конкурентов в борьбе за их привлекательность. Качество товаров дает возможность устанавливать более высокие цены, поскольку потребители готовы их воспринимать
Поставщики	Высокие цены дают возможность устанавливать связи с сильными поставщиками, выбирая в качестве критерия поставок высокое качество. Кроме того, если дифференциация позволяет предприятию устанавливать более высокую цену, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими товары.
Потенциальные конкуренты	Неповторимость и уникальность товаров создают высокие «входные барьеры» в отрасль
Товары-заменители	Высокая приверженность потребителей к товарам фирмы обеспечивает действенную защиту против товаров-заменителей

Продолжение таблицы 6.3

1	2
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
Конкуренты	Обеспечение конкурентного преимущества за счет получения более подробной информации о требованиях потребителей
Покупатели	Глубокое знание потребностей потребителей
Поставщики	Работа с узкой группой поставщиков, что позволяет установить длительные хозяйственные связи
Потенциальные конкуренты	Предприятие заняло достаточно узкую нишу рынка, которая не является привлекательной для конкурентов, и прочно там укрепилось
Товары-заменители	Приверженность потребителей достигается либо за счет привлекательных цен, либо за счет уникальности товара

Своевременная и точная диагностика основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определение степени воздействия каждой из них, позволяет предприятиям противостоять негативному их воздействию. Так, при конкуренции среди функционирующих предприятий необходимо учитывать традиционные действия конкурентов в области изменения ассортиментной, ценовой и рекламной политики, а также политики стимулирования сбыта. Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание предприятиями различных барьеров: снижение цен, дифференциация товаров, формирование приверженности потребителей к торговой марке и т.д. Угрозе появления товаров-конкурентов следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых форм продажи существующих товаров, новую упаковку, расширение НИОКР по улучшению ассортимента, рекламы. Угрозу со стороны потребителей следует нивелировать с помощью изучения покупательского поведения, выявления мотивации покупок потребителей, выяснения их требований и запросов, готовности к быстрому реагированию на их нужды, умения активно формировать спрос. Конкурентную силу поставщиков можно снизить с помощью постоянного мониторинга действий поставщиков, поиска новых партнеров и т.д.