3. Модель фінансових показників ланцюга поставок на основі доданої вартості.

Зараз активно впроваджується ідея підвищеної відповідальності корпорації перед акціонерами, що у свою чергу привело до пильної уваги до питання управління акціонерною вартістю.

Економічно додана вартість (economic value added, EVA) і ринкова додана вартості (market value added, MVA) використовуються для аналізу залежності між управлінням акціонерною вартістю та управлінням цінністю для зацікавлених осіб.

Основна концепція, що лежить в основі економічної доданої вартості (EVA), - ідея, що за капіталовкладення та використання ресурсів відповідають керівники та тому від них очікується відповідна «віддача». EVA як інструмент дуже ефективний для рівня менеджерів старшої ланки, де вона визначає розмір винагороди керівників. Економічна додана вартість - операційний прибуток (після сплати податку) (за обліковий період) мінус вартість капіталу за період (представлє собою зважену середню вартість капіталу, помножену на загальний капітал, використаний протягом цього періоду). Альтернативною моделлю є підхід на основі MVA, що зв'язує вартість для акціонерів, створену компанією та таку, що проявляється в ціні акцій, щодо використаного капіталу. MVA вимагає більш простих обчислень. Тут використовується ринкова вартість акцій компанії, до якої додається значення боргових зобов'язань і з якої віднімається використаний капітал. При позитивному залишку очевидно, що вартість створюється, при негативному, що вона витрачається.

Ринкова додана вартість = ринкова вартість випущених акцій (на основі поточної їхньої ціни) плюс корпоративна заборгованість (довгострокові та короткострокові зобов'язання: позики, овердрафти та рахунки до оплати) мінус інвестований у бізнес капітал (акціонерний капитал, нерозподілений прибуток і рахунок премій на акції).

4. Система збалансованих показників

Для оцінки ефективності логістичної діяльності необхідний спосіб, що дозволяє визначити, наскільки добре здійснюється управління реалізацією обраної стратегії і яким образом її можна вдосконалити. Система збалансованих показників (Balanced Scorecаrd)(ССП) – це система стратегічного управління підприємством на основі вимірювання та оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, що відображають всі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові.

Розробку системи збалансованих показників можна здійснювати на основі наступних етапів:

1. Розробка місії та стратегічної концепції.

2. Створення корпоративної стратегічної карти.

3. Створення корпоративної рахункової карти.

4. Представлення матриці (таблиці) ініціатив.

5. Складання стратегічних бюджетів.

6. Розробка рахункової карти підрозділу.

7. Розробка індивідуальної рахункової карти.

Методологія СЗП припускає поділ (відповідно до обраної місії та стратегічною концепцією) ключових показників ефективності по напрямках діяльності (перспективам), таким як фінанси, клієнти та маркетинг, бізнес-процеси та персонал і системи. У проекцію фінанси входять показники вартості компанії, її прибутковості, ліквідності та платоспроможності. Проекцію клієнти та маркетинг звичайно складають показники задоволеності клієнтів, своєчасності виконання замовлення, якості продукції в сприйнятті споживача. Проекцію бізнес-процеси формують показники, пов'язані з оцінкою ефективності комплексу існуючих технологічних і адміністративних бізнес-процесів. Проекцію персонал і системи складають показники, що відображають здійснення інновацій і інвестицій у розвиток, підвищення кваліфікації персоналу та задоволеності працівників працею. Кожна із цих перспектив визначається:

- сферою діяльності компанії;

- напрямками розвитку бізнесу компанії;

- структурою компанії (наявністю финансовозалежних організацій у структурі);

- особливостями взаємин компанії з макро- і операційним оточенням (типи взаємин повинні бути виділені в проекції);

- інтересами керівництва та очікуваннями від впровадження управління в компанії.

Проекції класичної схеми носять універсальний характер, тобто застосовні для більшості організацій. Для урахування ж специфіки тієї або іншої галузі, у якій функціонує підприємство, необхідно доповнити цю схему вимірами, які значимі для керівництва організації. На практиці виділяють чотири-вісім проекцій, потім проводиться вибір, формування та обґрунтування кількості ключових показників ефективності по напрямках діяльності (перспективам) і їхнє співвіднесення зі структурою стратегічних цілей компанії.

Стратегічна карта являє собою опис стратегії за допомогою встановлення причинно-наслідкових зв'язків на кожному рівні управління підприємством. Таку модель реалізації стратегії зручно використовувати як для контролю досягнення цілей, так і для їхньої модифікації. Одне з основних завдань управління полягає в так званій процедурі «каскадування», тобто розподілу відповідальності за досягнення показників по нижчестоящих рівнях. Таким чином, завдання корпоративної стратегічної та рахункової карти каскадуються до рівня окремих підрозділів (створення рахункової карти підрозділу) і далі до індивідуального рівня (створення індивідуальної рахункової карти) і визначенням персональної відповідальності за моніторинг і розрахунок кожного показника.

Стратегічні цілі		Показники
F	Підвищення прибутковості основного капіталу	Рентабельність інвестицій
С	Підвищення лояльності клієнтів	Індекс лояльності клієнтів
	Забезпечення своєчасності доставки продукції клієнту	Частка своєчасних доставок продукції клієнту
І	Зменшення тимчасового циклу процесу доставки продукції клієнту	Час циклу процесу доставки продукції клієнту
	Підвищення якості процесу доставки продукції клієнту	Індекс виконання проекту по підвищенню якості процесу
L	Підвищення навичок і вмінь персоналу	% співробітників, що відповідають кваліфікаційним вимогам
		Кількість проведеного навчання персоналу

Приклад стратегічної та рахункової карти торговельного підприємства

У процесі побудови карти показників окремих підрозділів і центрів відповідальності відбувається визначення явних і неявних причинно-наслідкових зв'язків між ключовими показниками ефективності. Явні зв'язки відображають порядок розрахунку показників більш високого рівня на підставі показників нижніх рівнів, причинно-наслідкові зв'язки відображають взаємний вплив показників з різних груп. На етапі розробки концепції управління необхідно обмежувати кількість основних показників карти рівня управління (наприклад, їхня кількість повинне відповідати 15-20 для одного рівня управління) з метою забезпечення збалансованості та несуперечності показників. При цьому правильно побудована СЗП, підтримувана програмними засобами, дозволяє підприємству зосередити всі свої ресурси (фінансові, кадрові, технологічні, інформаційні) на реалізації стратегії та домогтися неухильного руху підприємства до поставленим цілям. СЗП забезпечує зв'язок між стратегічними цілями та щоденною роботою структур підприємств (за рахунок введення вимірюваних показників, пов'язаних із цілями). Все це, в остаточному підсумку, підвищує керованість і ефективність ланцюга поставок, а також знижує ризики.