2. Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Данное определение подчеркивает родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделяет его главную видовую особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, кото­рые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Общие черты международного менеджмента и национального (странового) менеджмента заключаются в наличии общих основных сфер управле­ния:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

• вопросы групповой динамики и руководства;

• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Отличия международной модели менеджмента от национальной модели:

Анализ внешней и внутренней среды. Базовым различием выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку в случае международного бизнеса речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь к анализу тех факторов, которые потенциально несут конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и может принести фирме принципиально новые конкурентные преимущества.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Такие определяющие категории внутренней среды, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, технология не несут в себе значительных отличий от национальной модели. Но, что касается людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения, то здесь могут значительные отличия от национальных моделей менеджмента, обусловленное влиянием национально-культурных факторов.

Коммуникации и управление фирмой. С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Групповая динамика и руководство. Управленческая культура. Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако можно выделить существенные различия роли группы в разных типах культур. Например, если в западной модели менеджмента нефор­мальная группа создается в большей степени для удовлетворения различных индивидуальных потребностей, то в японской модели менеджмента группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры. Поэтому перед менеджером-международником стоит сложная задача совмещения этих взглядов и адаптации своих решений к культурным осо­бенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

Учет традиций. Традиционализм присущ в почти равной мере разным культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Учет влияния традиционализма для международного менеджера означает оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной тра­дицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реа­лизуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто но­вое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влия­ние). Следует еще иметь в виду отношение местного сообщества к необходимо­сти определенного изменения традиционных моделей поведения.

Управление изменениями. Вообще, на более глобальном уровне в контек­сте международного менеджмента особую роль играют различные стороны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундаментальная проблема международного менеджмента.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основных чертах характеристика категории «международный ме­неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от на­ционального менеджмента — необходимости существенного учета культурной составляющей.

Целевая ориентация международной фирмы

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1. поиск и освоение новых рынков;

2. поиск и использование эффективных ресурсов;

3. использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

• характеристики страновой демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.);

• глубина вовлечения фирмы в международный бизнес.

Задачи международного менеджмента.

В рамках целевой ориентации международного менеджмента можно выделить следующие его задачи:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и право­вых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, на­пример, в вопросах валютного регулирования.