Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проекта (под проектом понимаем любые процессы целенаправленных изменений в системе).

Управление проектом включает:

1. определение цели управления;

2. формирование структуры проектной команды;

3. планирование и организацию выполнения работ;

4. координацию действий исполнителя.

Проектная команда работает на временной основе. В состав проектной команды обычно включаются специалисты разных профессий:

1. конструкторы и технологи;

2. специалисты по управлению снабжением;

3. производственники (руководят производством определенного вида продукта);

4. специалисты по управлению сбытом товара и т.д.

Руководитель проекта (РП) наделяется проектными полномочиями и обязан:

• руководить планированием проекта и нести ответственность за него;

• следить за состоянием графика и ходом выполнения работ;

• нести ответственность за расходованием выделенных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).

При завершении проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную должность в функциональные службы (ФС).

Схема проектной структуры приведена на рис. 7.7.

Рис. 7.7

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов имеет ряд минусов:

1. предъявление очень высоких требований к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

3. возможность получения некоторыми руководителями проектов в силу субъективных обстоятельств больших ресурсов за счет других проектов;

4. сложности в осуществлении координации деятельности различных проектных групп.

Матричная структура управления

Матричная структура управления – современный эффективный тип организационной структуры управления.

Эта структура создается путем совмещения структур 2-х видов:

- линейной или функциональной;

- программно-целевой.

В соответствии с функциональной структурой строится управление по отдельным функциям деятельности организации:

• НИОКР;

• производство;

• сбыт;

• снабжение;

• финансы;

• маркетинг и т.д.

В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программой.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:

• непосредственно руководителю функциональной службы (ФС);

• руководителю проекта.

Руководитель проекта наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроками и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:

• с постоянными членами проектной группы;

• с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Работники функциональных отделов непосредственно подчинены руководителю функциональных подразделений.

Матричная структура может охватывать либо всю организацию, либо ее часть (отдельные подразделения).

В отличии от проектной структуры в матричной имеется главный руководитель и центр управления проектом.

Схема матричной структуры представлена на рис. 7.8.

Рис. 7.8

где ГРП – главный руководитель проекта; ЦУП – центр управления проектом.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей (управление по проекту) необходимо:

1. подобрать и назначить главного руководителя проекта и его заместителей (руководителей программ отдельных проектов);

2. организовать специальную службу управления проектом ЦУП;

3. определить и назначить ответственных исполнителей по каждому проекту функциональных подразделений.

Назначение ГРП и создание ЦУП позволяют ликвидировать недостатки, присущие проектным структурам.

Главный руководитель проекта распоряжается всеми ресурсами, выделенными на все проекты, координирует деятельность руководителей отдельных проектов.

Преимущества матричной структуры управления.

1. Обеспечивается гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

2. Ликвидируются промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

3. Руководители программ и руководители функциональных служб совместно контролируют работы по составлению производственных планов и их выполнению. Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу организации и качественное выполнение намеченных целей.

4. Использование современных методов управления.

5. Вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию управления предприятием и производством.

6. Матричные структуры способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов.

7. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

8. Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).

Матричная структура позволяет:

1. сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

2. усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

3. организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

4. решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Недостатки:

1. сложность матричной структуры для практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

4. в условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

5. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия;

6. наличие чрезмерных накладных расходов в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций в случае их возникновения;

7. наблюдается частичное дублирование функций;

8. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

9. возможен конформизм в принятии групповых решений;

10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

11) в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

Матричные структуры получили наиболее широкое применение в аэрокосмической промышленности, где возникает объективная необходимость координации деятельности большого числа отдельных фирм при осуществлении уникальных крупномасштабных проектов и программ за ограниченное время и в рамках выделенных финансовых ресурсов.