2. Технологія управління інноваціями

Технологія управління інноваціями включає такі етапи [96]:

1. Визначити де, коли і яким чином слід впроваджувати інновації.

Вибір загальних орієнтирів для інновацій визначає, куди будуть спрямовані інвестиції компанії, який момент вона обере для рішучих дій і яким чином буде збільшувати створювану вартість.

Для того щоб правильно інвестувати в інновації, організації повинні повною мірою використовувати накопичені ними знання про галузеву специфіку, технології і поведінку клієнтів. Звичайно, орієнтири необхідно час від часу переглядати;

2. Кинути виклик стереотипам і усунути всі перешкоди для інновацій.

Стереотипи властиві будь-якій організації. Шаблонне мислення й усталені поведінкові моделі неминуче виникають як наслідок успішного минулого досвіду.

Способи подолання стереотипів існують і їх багато. Дослідження взаємозв'язку між ставленням керівників компаній до інновацій і успішністю їх впровадження, проведене компанією McKinsey, показало, що між цими двома аспектами існує сильна кореляція: чим більший пріоритет для вищого керівництва має впровадження інновацій, тим більших успіхів компанія домагається в цій сфері.

Комунікації - дуже важливий елемент, який допомагає узгодити ставлення до інновацій у масштабі всієї компанії. Необхідно простими і зрозумілими словами доступно описати майбутній успіх. Компанії, які інтегрують інновації в стратегічні плани та бізнес-плани, можуть швидше домогтися радикального підвищення ефективності. Недостатньо просто виділити під інновації статтю в звіті про прибутки і збитки; необхідно зробити їх невід'ємним елементом процесу планування. Цільові показники ефективності можуть ставитися до обсягу виручки ‑ так , в компанії 3M в загальному обсязі річної виручки 35% повинні припадати на виручку від реалізації продуктів, впроваджених протягом останніх чотирьох років. Крім того, можуть встановлюватися цільові показники за джерелами і обсягами інновацій, наприклад, в компанії Procter&Gamble 50% нових ідей повинні надходити з зовнішніх джерел. Ще один можливий цільовий показник ‑ терміни виведення продуктів на ринок; цим показником користується компанія Nokia, і на основі досягнення його цільових значень будується корпоративна система винагород;

3. Вивчати кожну проблему з різних точок зору. Компанії, успішно впроваджують інновації, намагаються враховувати кілька різних точок зору на проблему.

Джерелом багатьох серйозних інновацій стало розуміння проблем, які тепер здаються очевидними. Компанії Alcoa і Coca-Cola розробили нову упаковку для напоїв, яку було зручно ставити в холодильник, коли зрозуміли, що споживачі віддають перевагу охолоджену газовану воду. Авіакомпанія Southwest усвідомила, що авіаперельоти стануть для пасажирів більш привабливими, ніж подорожі наземним транспортом, якщо ціни на квитки будуть невисокими, рейси частими, а літаки літатимуть точно за розкладом. В основі інноваційної бізнес-моделі Tunes лежить розуміння того факту, що покупці готові заплатити за окрему пісню більше, ніж при купівлі тієї ж пісні у складі цілого альбому.

У всіх описаних випадках йдеться швидше про ефективне поєднанні декількох нових точок зору на існуючу концепцію, а не про розробку принципово нової бізнес-моделі. Але не менш важливу роль відіграє і якість реалізації. Компанії повинні повністю інтегрувати нову інформацію в процес розробки продуктів, щоб забезпечити її оптимальне використання;

4. Забезпечити збалансований портфель інновацій.

Управління портфелем ‑ життєво важливий фрагмент «пазла» успішних інновацій. Однією з сильних сторін якісного портфеля інновацій є збалансованість. Ця якість допомагає управляти ризиками, а також дає вищому керівництву можливість вибирати бізнес- концепції, які одночасно підтримують існуючі сильні сторони компанії і дозволяють розвивати нові платформи зростання. Важливими чинниками ефективного управління портфелем є наявність прозорої інформації про проекти в розробці і вибір адекватних оціночних показників;

5. Адаптувати організаційну модель до сприйняття інновацій. За дослідженнями компанії McKinsey щодо організаційних структур та моделі зроблено ряд висновків:

• важливо, щоб організація залишалася динамічною і гнучкою. Вона повинна бути в змозі пристосуватися до роботи з різними формами інновацій. Чим далі інноваційна розробка відходить від основної бізнес-моделі, тим більше спеціально виділених ресурсів потрібно для її підтримки. Такий підхід, відомий як «обгородження», успішно використовується в багатьох компаніях, що працюють у різних галузях;

• не всі інновації виникають в стінах компанії. Все частіше організації ведуть пошук самих різних інноваційних ідей у зовнішніх джерелах. Саме поняття «відкритих інновацій» аж ніяк не нове, проте сучасні технології значно полегшили їх пошук та аналіз;

• щоб відкрити нові можливості, потрібно змінити характер взаємодії і зробити відносини більш масштабними, що дозволить партнерам відчути себе учасниками великого спільного проекту;

• крім структури, необхідно адаптувати до сприйняття різних видів інновацій відповідні процеси та інструменти;

• створення обстановки, в якій заохочується різноманіття персоналу, система винагород і заохочень для співробітників;

• пошук нових кадрів і перерозподілу існуючих. Як приклад можна навести міжфункціональні робочі групи з розвитку бізнесу, діючі в компанії General Electric, а також структуру компанії W.L.Gore, що складається з невеликих груп, де співробітників часто перекладають з проекту на проект, при цьому їм пропонується самостійно вибирати, з ким вони хочуть працювати.

Методичною основою класифікації інноваційних організацій є профіль їх діяльності, рівень спеціалізації, кількість стадій життєвого циклу і ряд інших аспектів. У табл.2.1 представлена класифікація інноваційних організацій [2; 13].

Таблиця 2.1