3. Аналіз ризиків

Після того як ризики ідентифіковані, їх треба проаналізувати. Огляд математичних моделей і методів, які використовуються при аналізі ризиків, наведено в табл. 7.5. Розглянемо детальніше деякі ме­тоди:

Аналіз чутливості розглядає зміну окремих змінних проекту, ви­являючи величину їх критичних значень.

Аналіз чутливості — це техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як змінити значення М^У-проекту при заданій зміні вхідної змінної за інших рівних умов.

Таблиця 7.5

Характеристика найпоширеніших методів аналізу ризиків

Вид методів аналізу	Метод	Характеристика методу
Якісні	Ймовірнісний аналіз	Вірогідність виникнення втрат ви­значається на основі статистичних даних, що передували ризикованому періоду, достатності інвестицій, кое­фіцієнта ризику
	Експертний аналіз	Метод застосовується в разі відсут­ності або недостатнього обсягу почат­кової інформації і полягає в залученні експертів для оцінки ризиків
	Метод аналогів	Використання бази даних по здійсне­них аналогічних проектах для перене­сеш гя їх результативності на проект, щр розробляється
	Аналіз сценаріїв роз­витку проекту	Метод передбачає розробку декількох варіантів (сценаріїв) розвитку проек­ту і їх порівняльну оцінку. Розрахо­вується песимістичний варіант мож­ливої зміни змінних, оптимістичний і найбільш вірогідний варіант
	Метод побудови «де­рева рішень»	Передбачає покрокове розгалуження процесу реалізації проекту з оцінкою витрат, збитків і вигод
Кількісні	Аналіз показників граничного рівня	Визначення ступеня стійкості проек­ту'по відношенню до можливих змін ум]ов його реалізації
	Аналіз чутливості проекту	Мётэд дозволяє оцінити, як зміню­ються результуючі показники реалі­зації проекту при різних значеннях заданих змінних, необхідних для роз­рахунку
	Імітаційні методи	Баізуються на покроковому знаход- жен: іі значення результуючого показ­ника за рахунок проведення багато­кратних дослідів із моделлю

Якщо порівнюються два проекти, то проект з більш чутливою КРУ розглядається як ризикований, оскільки малі зміни вхідної змінної спричиняють великий розкйд значень КРУ довкола очікува­ного, тобто більшу невизначеність, аі отже і більший ризик.

Аналіз сценаріїв.

Методи Монте-Карло — це загальна назва групи методів для вирішення різних робіт за допомогою випадкових послідовностей. Ці методи (як і вся теорія ймовірностей) з'явились внаслідок спроб людей поліпшити свої шанси в азартній грі. Цим пояснюється і той факт, що назву цій групі методів дало місто Монте-Карло — столиця європейського грального бізнесу.

Першим кроком є встановлення закону ймовірнісного розподілу випадкових величин вхідних зміниш:, від яких залежить величина грошових потоків. Відтак, за допомогою датчика випадкових чисел, введеного у програму, проводиться від повідно до відомого закону роз­поділу вибір значень вхідних даних Для цих реалізацій випадкових величин розраховують значення змінних, які з ними тісно пов'язані, наприклад, податки. Значення цих змінних використовуються для розрахунку грошових потоків, NPV, IRR та інших характеристик.

Цей етап імітаційного моделювання для різних реалізацій вхід­них випадкових величин повторюється достатню кількість разів, ска­жімо, 300. Таким чином, на підставі великої кількості результатів імі­таційних експериментів утворюється закон імовірнісного розподілу NPV, IRR та інших характеристик, як цікавлять аналітика.

«Дерево рішень». Це ієрархічна структура, в основі якої лежать відповіді «так» чи «ні» на певний перелік питань.

Пріоритезація ризиків— пріоритезація ризиків для наступ­ного подальшого аналізу через оцінку та комбінації ймовірностей ви­никнення.

Для визначення пріоритету ризьку проекту можна використо­вувати такий проектний індикатор як показник важливості ризику (risk exposure). Але недоліком цього показника є те, що він дає іден­тичний результат як для високої ймо вірності і низького рівня втрат (high-probability/low-impact), так і для низької ймовірності і високо­го рівня втрат (high-impact/low-prqbability). З огляду на це кращим способом оцінювання ризиків є матриця ризиків.

Матриця ризиків, комбінуючи дка для обчислення важливості ризику, до ни можливих ризиків заслуговують на

показники (ймовірність і дію) зволяє вирішити, які з множи- подальшу увагу.

Зазвичай організація самостійно встановлює поєднання імовірнос­ті і впливу, на основі яких ступінь ризику визначається як «високий», «середній» або «низький», що, в свою чергу, визначає значущість для планування реагування на кожен ризик. Ці поєднання в процесі плану­вання управління ризиками можуть переглядатися і адаптуватися до кожного проекту. На основі цього та аналогічного розподілу для загроз проекту від наслідків дії ризику будується матриця.

У матриці ризиків розміщують ймовірність і наслідок ризику в двовимірному просторі. Це дає декілька переваг:

• Ризики високої ймовірності і низького рівня втрат (high- probability/low-impact) й низької ймовірності і високого рівня втрат (high-impact/low-probability) розрізняються.

• Ризики можна візуально порівняти.

• Ступінь пріоритетності ризиків визначається в послідовності зверху справа, де розміщаються ризики високої ймовірності і високого рівня втрат (high-probability/high-impact) аж до ниж­ньої лівої частини матриці, де малоймовірні ризики з низьким рівнем втрат (low-probabilityHlcw-impact).

У таблиці ризиків часто для візуалізації пріоритетів ризиків ви­користовуються такі кольори:

Зелений = Низький ризик.

Жовтий = Середній ризик.

Червоний = Високий ризик.

Кольорова візуалізація полегшує команді проекту управління ри­зиками:

• готується повний план відповіді для кожного елементу таблиці з високим ризиком. Ці ризики спостерігаються дуже ретельно;

• створюється план відповіді для!т:>іх елементів середнього ризи­ку, для яких це необхідно;

• для елементів низького ризику н: якої дії не передбачається. Після пріоритезації ризиків готуєтеся таблиця головних ризиків проекту (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

Таблиця головнйх ризиків

Пріоритет	Причина	Наслідок		Ймовір­ність	Загроза	Очікувана величина
						ризику
1	Затягнутий в часі графік проекту	Втрати фінан­сування в кінц		80%	3	2.4
		року
2	Відсутність стан­	Випуск про­		45%	2	0.9
	дартів кодування	дукту 3 поми	л
	для нової мови	ками
	програмування
3	Відсутність спе­цифікації вимог	Деякі ВИМОГк не будуть реа­		30%	2	0.6
	у письмовому ви­	лізовані
	гляді

На даному етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризи­ками в ІТ-проекгі на основі оцінки ймовірностей та вироблена стра­тегія їх попередження.

Всі ризики з планом відповіді мають бути введеними в документ План реагування на ризики (табл. 3.9). Статус ризику вказує на його ідентифікованість. Не варто розробляти безліч антиризикових захо­дів на кожен можливий і неможливий ризик в проекті. Інакше можна отримати величезний перелік робіт за проектом, що збільшує термін його виконання як мінімум у 2 рази.

Це відволікає увагу від основної меги проекту, зосереджуючи ре­сурси на запобіганні можливих негативних наслідків.

Тому при оцінці ризиків і розробці заходів щодо їх запобігання доречний принцип Парето 80/20.

Принцип Парето: 20% зусиль дають 80% результату, а I останні 80% зусиль — лише 20% результату. B 1897 році італійським економістом і соціологом Вільфредо Парето був сформульований принцип 80/20. Цей принцип був ретельно досліджений ан­глійцем Річардом Кахом, викладачем економіки управління і стратегії бізнесу в Бірмінгемському уні­верситеті. Може використовуватися як базовий принцип для оптимізації будь-якої діяльності: пра­вильно вибравши мінімум найважливіших дій, можна швидко отримати значну частину від запланованого повного результату, причому подальші покращання не завжди виправдані.

Так, при розробці антиризикових заходів слід вибрати ті 20% ри­зиків, які на 80% впливають на успії або провал проекту, а для цих ризиків розробити антиризикові заходи. При цьому зі всього пере­ліку заходів слід знову ж таки вибрати тільки 20%, які запобігають 80% ризиків.

Варто розробити як обов'язкові заходи, так і заходи для тих ви­падків, коли певний ризик почав негативно впливати (запасний

план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з враху­ванням впливу ризиків.

Наприклад. У Microsoft простоюодають 30% до загальної три­валості планових робіт (Bufferltime =30%). Цей резерв витра­чається на покриття ризиків.

Менеджер проекту несе відповідать ність за виконувані ним профі ­лактичні заходи на випередження ризиків зі сторони членів команди, за участь всіх зацікавлених сторін в процесі і у випадку необхідності за­лучення до роботи експертів для підтримки проекту в умовах ризиків.