2. Планування управління ризиками та їхне визначення

В сучасній економічній ситуації, у якій бюджет строго встановле­ний, ресурси лімітовані, найгостріше відчувається необхідність у форма­лізованому управлінні ризиками. Хоча, слід зазначити, що управління ризиками — недостатньо популярна практика в управлінні проектами.

Перш за все, управляти ризиками - це здатність вирішувати:

що робити з їх проявами;

коли робити це;

чи достатньо було зроблено для їх подолання.

Рис. 7.1. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту

На етапі планування проекту дуже важливим є так званий про­ектний «вогняний трикутник», до якого належать:

• Структурна декомпозиція робіт і план реалізації проекту.

• План технічної підтримки проекту.

• Підготовка контрактів і документів про взаєморозуміння, які визначають взаємні зобов'язання.

Найсуттєвіші ризики при плануванні у «вогняному трикутнику» визначаються за аналогією з пожежею: якщо вилучити одну з скла­дових, які спричиняють вогонь (паливо, кисень, температуру), то во­гонь згасне. Якщо ж не спланувати та не мінімізувати ризики хочаб одного з вищеперерахованих елементів трикутника, проект може припинитися (рис. 7.2).

Рис. 7.2. «Вогняний трикутник» ризиків фази планування

На етапі реалізації проекту всі ризики повинні бути постійно контрольовані відповідно до їх оцінки зробленої раніше. Дуже важ­ливим є управління ризиками пов'язаними з контрактами. Після реалізації проекту робиться огляд і аналіз нагромадженого досвіду в управлінні ризиками проекту для того, щоб уникнути подібних ризи­ків у наступних проектах.

Розглянемо детальніше послідовність етапів в процесі управлін­ня ризиками:

Планування управління ризиками.

На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:

Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел да­них, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.

Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для вико­нання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.

Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості захо­дів, необхідних для управління ризиками.

Терміни. Визначення термінів : частоти виконання процесів управління ризиками, їх включення в розклад проекту.

Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.

В управлінні ризиками проекту прийняті такі категорії ризиків:

• стратегічні/комерційні (ST/CCM);

• економічні/фінансові (EC/FIN);

• організаційні (організація, менеджмент, людський фактор) (ORG);

• політичні (POL);

• навколишнього середовища (ENV);

• технічні (TECH).

Цей перелік, звичайно, може бути доповнений з огляду на специ­фіку проекту.

Характеристики ризиків. Для оцінювання ризиків прийнята шкала виміру ризиків.

Для розрахунку матриці ризиків слід визначити шкалу оцінки ймовірності ризику. Для цього слід обрати інтервал ймовірності і присвоїти йому числове значення. Існують трирівневі (табл. 7.2) та семирівневі (більш деталізовані) розподіли ймовірності проектного ризику. Окрім цього ймовірність ризику в проекті може оцінюватися в грошових одиницях (табл. 3.3) чи за певною суб'єктивною шкалою.

Таблиця 7.2

Трирівневий розподіл ймовірності ризику

Інтервал ймовірностей	Значення ймовірності	Вербальне формулювання	Числова оцінка
1-33%	17%	низька	1
34-67%	50%	середня	2
68-99%	84%	висока	3

В інших ситуаціях може бути більш доцільною суб'єктивна п'ятибальна чи десятибальна шкала для оцінки загрози ризиків.

Таблиця 7.3

П'ятирівневий розподіл ймовірності ризику в грошовому вимірі

Оцінка	Грошовий вимір
1	до $100
2	$100-$Ш0
3	$1000-$13,000
4	$ 10,000-3-100,000
5	$100,000-$!,000,000

Шкала оцінки наслідків ризику може різнитися в залежності від цілі, якої ризик потенційно може торкнутися, типу і розміру про­екту, прийнятої в організації стратегії, її фінансового стану, а також від чутливості організації до конкретного виду наслідків. Відносна шкала наслідків містить лише описові позначення, наприклад «дуже низький», «низький», «середній», «високий» і «дуже високий», які розташовані в порядку зростання максимальної сили виливу ризику згідно з визначенням організації (табл. 3.4).

Таблиця 7.4

Шкала оцінки впливу ризику для чотирьох цілей проекту

Проект

Ймовірність

Дуже низька

Низька

Помірна

Висока

Дуже висока

Ризик недосягнення цілей проекту

0,05

0,10

0,20

0,40

0,80

Наслідки

Вартість

Незначне збільшен­ня вартос­ті

Збільшен­ня вартості <10%

Збільшення вартості 10-20%

Збільшення вартості 20-40%

Збільшен­ня вартості >40%

Строки

Незначне збільшен­ня часу

Збільшення часу <5%

Збільшення часу 5-10%

Збільшення часу 10-20%

Збільшення часу >20%

Зміст

Ледь помітн е зменшен­ня змісту

Вплив на другоряд­ні області змісту

Вплиі на основні об­ласті г місту

Зменшення змісту не- прийнятніе для спонсо­ра

Кінцевий продукт проекту практично даремний

Якість

Ледь по­мітне зни- Ж Є II н я якості

Вплив лише на найбільш вибагливі застосуван­ня

Для зн ижен­ня якості по­трібна згода спонсора

Пониження якості не­прийнятне для спонсо- ра

Кінцевий продукт проекту практично даремний

Те ж саме можна зробити інакше, шляхом присвоєння цим на­слідкам цифрових значень. Ці цифрові значення можуть бути ліній­ними (наприклад, 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9) або нелінійними (напри­клад, 0,05 — 0,1 — 0,2 — 0,4 — 0,8). Нелі гійна шкала може відображати намір організації уникнути загроз, що мають серйозні наслідки, або використати найбільш сприятливі можливості, навіть якщо ймовір­ність їх появи відносно низька.

У разі застосування нелінійної шкали важливо розуміти, що саме означають цифри і як вони співвідносяться один до одного, як ці цифри отримано і як вони можуть вплинути на різні цілі проекту.

При плануванні ризиків конкретного проекту слід орієнтуватися на прийняті в організації пороги ризиків.

Визначення ризиків

Визначення ризиків починається з аналізу проекту з метою ідентифікації причин їхньої появи (Risk Identification). При ана­лізі ризиків потрібно звірятися зі статистикою попередніх проек­тів (Historical information). Ризики говинні бути оцінені кількісно (Risk Quantification). Повинна бути статистична оцінка тривалості/ вартості проектів з урахуванням ризиків. Самі ризики повинні бути розділені на ті, котрі вимагають спеціальних дій по попередженню, і на ті, що не спричиняють відчутного впливу на хід виконання про­екту.

Для цього використовуються такі методи ідентифікації ризиків:

Аналіз документації.

Досвід експертів.

Методи творчої генерації ідей:

«мозковий штурм» (10-15 чол., 2 години) (декілька зборів при розділенні проекту на частини);

метод Delphi (учасники не спілкуються, списки питань і від­повідей складає і розсилає ведучий);

метод номінальної групи (7^-10 чол., анонімно і таємно фор­муються списки, обговорюються, анонімно і таємно ранжу- ються);

картки Кроуфорда (група 7-10 чол., 10 питань, на які кожен повинен дати відповіді, що розрізняються, 10 разів задається одне і те ж саме питання).

діаграма спорідненості.

ТРІЗ.

Для збереження ідей, які виникли в процесі ідентифікації ри­зиків, варто використовувати метод ментальних карт (MindMap) (з англ., mind — розум, тар — карта), який останніми роками набув широкого розповсюдження. В основі ментальних карт (МК), вперше розроблених відомим англійським психологом Тоні Бузаном, лежить припущення, що для людського мозку природним є: асоціативне мислення, ієрархічне мислення. А також припущення, що для структуризації, розуміння, обробки і запам'ятовування інфор­мації краще всього підходить візуальне мислення.

І навпаки, МК дозволяють так оформити інформацію, що мозок легко її сприйме, бо інформація запис ана на «мові мозку».