3. Розробка розкладу проекту.

Календарне планування в управлінні проектами - це ключовий і важливий процес, результатом якого є затверджений керівництвом компанії календарний план проекту (часто його називають ще планом-графіком, календарним графіком). Мета календарного планування - отримати точний і повний розклад проекту з врахуванням робіт, їх тривалості, необхідних ресурсів, який служить основою для виконання проекту.

Розробка розкладу проекту (Schedule Development) – аналіз послідовності робіт, тривалості робіт і потреби в ресурсах з метою створення графіку проекту.

Для розробки розкладу слід визначити планові дати виконання планових операцій і настання контрольних подій.

Серед інструментів складання розкладу проекту на особливу увагу заслуговує математичний аналіз, який дозволяє розрахувати розклад виконання проекту без врахування ресурсних обмежень. Якщо потреба проекту в ресурсах не перевищує їх наявності, то отриманий розклад і є якнайкращим рішенням. Найвідомішими математичними методами сіткового планування є такі:

– метод «критичного шляху» (CPM);

– PERT;

– GERT(graphical evaluation and review technique);

– метод «Стиск».

Метод графічної оцінки і перегляду програм (Метод GERT).

Метод графічної оцінки і перегляду програм (GERT) дозволяє проводити ймовірнісну обробку як сітьової логіки, так і оцінок тривалості робіт. GERT дає можливість врахувати ризик зміни складу робіт при настанні певних подій або за результатами виконання попередніх робіт: одні роботи можуть узагалі не виконуватися, інші виконуватися частково, а треті виконуються кілька разів.

У сітковій моделі GERT можуть створюватися точки розгалуження або точки вибору, після яких плануються декілька незалежних ланцюжків робіт, які виконуються з певною ймовірністю.

Метод GERT дозволяє визначити очікувану тривалість робіт проекту на основі трьох імовірнісних оцінок часу. Сіткова модель є ймовірнісною сіткою, що враховує можливість різного складу робіт проекту.

Таким чином, можна врахувати не лише ризики (невизначеність) на рівні окремих робіт, а й на рівні проекту в цілому. Врахування ризиків, що впливають на тривалість робіт, здійснюється також, як і в методі PERT, тобто за результатами обчислення средньозваженої оцінки тривалості на базі трьох оцінок, виданих експертами. В результаті моделювання по методу GERT з’явиться декілька графіків, що враховують ймовірність різної тривалості і невизначеності складу робіт проекту.

Метод «Стиск» скорочує тривалість виконання проекту без зміни його предметної області. Для цього визначається прискорений шлях - рівнобіжне виконання тих робіт, що зазвичай проводилися б послідовно. Але слід пам’ятати, що прискорений шлях часто приводить до необхідності переробок і підвищує ризики.

Для ресурсного вирівнювання в процесі розробки календарного плану використовуються:

1. Метод «Згладжування». Застосовують у тих випадках, коли задані тверді обмеження на терміни завершення робіт і потрібно оптимізувати деякий показник якості використання ресурсів, наприклад, мінімум перевищення необхідних ресурсів над заданим рівнем їхньої наявності.

2. Метод «Калібрування». Цей алгоритм мінімізує терміни виконання комплексу робіт при заданих обмеженнях на ресурси. Ідея цього методу: на черговий відрізок часу (зміна, тиждень) ставляться на обслуговування і забезпечуються необхідними ресурсами роботи відповідно до прийнятого пріоритету, якщо виявляється, що в даному періоді ресурсів для виконання деяких робіт не вистачає, то початок виконання цих робіт відтерміновується.

Сучасним методом, який при розробці календарного плану враховує не лише часові, а й ресурсні обмеження проекту, є метод критичних ланцюжків (CCPM).

Метод критичних ланцюжків (CCPM).

Метод критичних ланцюжків - це підхід до вирішення невизначеностей в будь-якому проекті і є поширенням теорії обмежень на сферу управління проектами. Розроблений ізраїльським вченим Е. Голдраттом, метод критичних ланцюжків передбачає ескалацію управління ризиками з рівня операції (роботи) до рівня всього проекту, тобто від виконавців до менеджера проекту.

Метод критичних ланцюжків - це спосіб застосування теорії обмежень в управлінні проектами. Теорія обмежень містить два основні положення:

1. У будь-якій системі, в будь-якій організації поліпшення роботи кожної окремо узятої підсистеми не забезпечить хорошої роботи всієї системи в цілому.

2. Для того, щоб поліпшити роботу всієї системи, необхідно поліпшити роботу найслабкішої ланки, те, що ми називаємо «обмеженням» системи, яким би незначним воно не здавалося. Тому перед початком роботи з великими системами в різних організаціях, зокрема з системою управління проектами, перш за все слід визначити головне обмеження системи. Потрібний дуже ретельний аналіз, щоб знайти найслабкішу ланку з урахуванням специфіки роботи організації, після чого з’являється шанс удосконалити всю систему.

Проект є єдиною системою і страждає через те, що оптимальність досягається не в цілому, а лише для окремих складових.

В управлінні проектами існує три групи проблем:

1) статистичні;

2) поведінкові;

3) управлінські.

Найважливішими є управлінські аспекти, оскільки вони впливають на всі інші. Перша група згаданих фундаментальних проблем полягає в тому, що статистично мало шансів закінчити проект відповідно до плану. За статистикою проекти завжди запізнюються.

Час реалізації проекту має тенденцію до збільшення, так само як і бюджет, і обсяг робіт в проекті.

Інша група проблем відноситься до поведінкових особливостей людей, що беруть участь в проекті. Зазвичай в ході управління проектом не беруться до уваги аспекти, які пов’язані з людським чинником. Це серйозна психологічна проблема в управлінні проектами.

Третя група проблем пов’язана з тим, як керівництво організації оцінює роботу людей в проекті. Важливо розуміти, що якщо керівник задає певні критерії оцінки менеджерів і учасників проекту, він по суті визначає, як вони насправді працюватимуть. Якщо критерії неправильні, люди підуть неправильним шляхом, якщо критерії вироблені нерозсудливо, то й поведінка буде відповідною. Система оцінок, яку зазвичай використовують, примушує співробітників фокусуватися на вирішенні локальних, а не глобальних проблем.

Теорія обмежень насамперед фокусується на невизначеностях в проекті, пропонуючи два напрями для вирішення проблем:

1) робота з керівництвом організації, спроба змінити їх підходи до оцінки діяльності співробітників. Ми хочемо добитися, щоб керівництво мало правильні критерії оцінки керівників проекту, співробітників і в цілому результатів проекту. Така зміна системи оцінок впливає на те, як люди поводяться в проектах;

2) працювати з членами проектної команди і переконати їх відмовитися від практики приховувати свій буферний час і віддати його на благо всього проекту.

Необхідно включити буферний час окремих учасників проекту в буферний час для проекту.

Тоді резерви, які співробітники приховували від керівника проекту, служитимуть на благо всієї проектної команди, з’явиться можливість контролювати цей резерв часу, що забезпечує захист для проекту в цілому. Це так зване управління буферами. З самого початку проекту можна відстежувати резерви, вимірювати відхилення від плану і управляти співвідношенням між виконаними роботами і обсягом буферного часу, що залишився.

Крім того, в мультипроектному середовищі можна одночасно у всіх проектах ідентифікувати найбільш завантажені ресурси, які будуть обмеженням для всієї мультипроектної системи. Якщо відомо найбільш завантажений ресурс, то можна планувати всі проекти, виходячи з потреб цього ресурсу. У термінології теорії обмежень це називається «барабаном», під ритм якого «танцює» вся організація. Ці два чинники: 1) зміна системи оцінок менеджерами організації і визначення ресурсу, який є головним обмеженням системи; 2) коректний розподіл часу цього ресурсу і планування всіх проектів, виходячи з його доступності — дозволяють максимально підвищити ефективність проектів й вірогідність їх завершення в термін у межах бюджету і з виконанням заданих специфікацій.

Алгоритм методу критичних ланцюжків (CCPM) містить певну послідовність кроків:

1. У розробленому розкладі проекту виділяється критичний ланцюжок робіт по методу критичного шляху.

2. Знайдений критичний ланцюжок робіт модифікується з врахуванням доступності і наявності ресурсів.

3. Зменшення тривалості робіт, представлених менеджерові проекту виконавцями, на одну третину. Величина, на яку зменшується тривалість робіт, науково не обгрунтована і носить емпіричний характер.

4. Створення розкладу з врахуванням «вирізаної» тривалості робіт і формування нового критичного шляху — критичного ланцюжка.

5. Формування буфера проекту з буферів робіт критичного ланцюжка і окремих часткових буферів — з буферів некритичних робіт. Принцип формування буферів передбачає наявність в проекті декількох ланцюжків робіт, які можуть виконуватися паралельно, а також об’єднуватися разом. Визначення розміру буфера базується виключно на припущеннях і особистому досвіді менеджера проекту.

6. Управління буферами. При подальшому контролі проекту менеджер здійснює моніторинг витрачання буфера. Залежно від ступеня витрачання буфера менеджер ухвалює різні управлінські рішення, приділяючи максимум уваги роботам, що належать ланцюжку з найвищою швидкістю витрачання буфера.