Линейно-штабная структура

Схема линейно-штабной структуры представлена на рис. 7.5.

Рис. 7.5

Характерной особенностью является то, что у каждого линейного руководителя имеется штаб (аналитическая группа). Штаб состоит из высококвалифицированных специалистов.

По поступающей информации аналитическая группа проводит анализ состояния отдельного производственного подразделения или организации в целом и помогает сформировать решение по управлению руководителю определенного уровня.

Преимущества:

1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2. точно определить необходимые виды ресурсов для решения возникающих проблем;

3. возможность получения системного решения возникающих проблем с привлечением высококвалифицированных экспертов.

Недостатки:

1. передача потоков информации в основном через линейных руководителей (снизу вверх);

2. затрудненное горизонтальное согласование проблем;

3. достаточно продолжительное время для подготовки, обработки и анализа информации, используемой для принятия решения;

4. дублирование работ по различным функциям управления.

Дивизиональная структура

Необходимость применения дивизиональных структур была вызвана:

• резким увеличением размеров предприятия;

• диверсификацией деятельности предприятия;

• усложнением технологических процессов.

Дивизиональные структуры обычно применяются в больших компаниях. За центральным офисом компании остаются следующие вопросы:

• стратегия развития компании;

• планирование крупных научно-исследовательских разработок;

• планирование инвестиционной деятельности;

• планирование и контроль крупных финансовых операций.

Решение всех оперативных вопросов в основном возлагается на руководителей отделений (дивизионов).

Преимущества:

1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

2. организация директивных связей по линейному принципу;

3. относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

4. быстрая реакция на изменения рынка;

5. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

6. снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки:

1. относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

2. при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных специфических функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

3. высокая потребность в квалифицированных руководящих кадрах.

Дивизиональная структура подразделяется на следующие виды:

1. дивизионально-продуктовую;

2. дивизионально-региональную;

3. дивизионально-потребительскую.

Дивизионально-продуктовая.

Применяется в том случае, если предприятию важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта либо группы продуктов. При использовании такого вида структуры:

1. создаются лучшие условия для использования специализированных средств по производству данного продукта;

2. облегчается координация по различным видам деятельности по производству данного продукта или группы продуктов;

3. максимально широко используются индивидуальные особенности, способности и специализированные знания персонала.

В этой структуре ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей отделений.

Руководители отделений управляют производственной, сбытовой, инженерной, вспомогательной деятельностью, а также контролируют связанные с ними затраты. За счет этого резко возрастают возможности достижения ранее намеченных целей.

Преимущества:

1. каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание;

2. четко разграничены ответственность и полномочия;

3. высокие возможности контроля и управления затратами;

4. гибкость управления и быстрая реакция на изменения условий внешней среды.

Недостатки:

1. возможное дублирование функций в различных дивизионах;

2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Возможная дивизионально-продуктовая структура организации представлена на рис. 7.6.

Рис. 7.6

Дивизионально-региональная структура.

Применяется в тех случаях, когда у компании есть филиалы (отделения) в различных географических зонах (регионах).

Дивизионально-региональная структура организации показана на

рис. 7.7.

Рис. 7.7

Выбор района (региона) для размещения там филиала может быть выбран из стремления:

1. снизить транспортные расходы;

2. использовать дешевую рабочую силу;

3. создать новые рабочие места в регионах;

4. снизить уровень издержек за счет локализации коммерческих операций в пределах региона;

5. достигнуть высокой эффективности работы (персонал по сбыту товара может больше времени уделять продаже товара и сократить затраты на передвижение и транспортировку товара).

Будучи ближе к покупателю, отделения получают возможность лучше изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая стратегия будет иметь больше шансов на успех.

Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения опыта для начинающих руководителей.

Преимущества:

1. самостоятельность региональных подразделений;

2. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

3. снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;

4. быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки:

1. трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;

2. сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;

3. возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Дивизионально-потребительская структура.

Отделения формируются по обслуживанию группы клиентов. Это позволяет наилучшим способом произвести маркетинговые исследования по данной потребительской группе.

Схема показана на

В данной структуре маркетинг переходит в отделения по группе потребителей. Эта структура позволяет лучше определить предпочтения потребителей к качеству товара, дизайну, потребительским свойствам продукта.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.