Дисциплина «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

1. Основы современной философии и концепции управления персоналом, сущность и задачи, закономерности, принципы и методы управления персоналом (ОК-22). Философия управления персоналом: понятие, сущность, структура, информационная база разработки. Особенности английской, американской, российской философии управления персоналом. Концепция управления персоналом: понятие, сущность, классификация, структурные элементы. Основы современной концепции управления персоналом. Понятие «система управления персоналом». Цель, задачи, закономерности управления персоналом. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Экономические, социально-психологические, организационно-административные методы управления персоналом: их сущность и области применения.

Философия УП – философско–понятийное осмысление сущности УП, его возникновение, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе УП идей и целей; это часть философии организации.

Основные элементы: 1) цели и задачи организации, 2) декларация прав работников, 3) поощрения и запреты, 4) условия труда, 5) оплата труда, 6) соц. блага, 7) соц.гарантии, 8) качества сотрудников, 9) увлечения (хобби)

Аргументы «За» и «Против» разработки философии управления персоналом

ЗА: 1. Нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами - 2. На предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации. 3. Разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому важно иметь общие принципы и в этой области человеческих отношений 4. Следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления 5. Администрация (собственник) проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от политики других организаций 6. Руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам

ПРОТИВ: 1. Неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать; 2. В России сложилась двойная мораль, и часть людей полагает, что лучше не фиксировать взаимоотношений в коллективе 3. Разработка философии предприятия и ее корректировка отнимает много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа. 4. Людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро ним адаптироваться.

Исходными документами для разработки Ф явл : Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Декларация прав человека, коллективный договор, религиозные писания, программа правящей партии, устав, опыт лучших предприятий, стратегии кадровой политики страны.

При разработке Ф необходимо учитывать особенности функционирования орг-ии: нац. состав, региональную специфику, тип производства, отрасль народного хоз–ва, численность работников, уровень жизни работников, культурный уровень персонала, взгляды и позиции собственника и т.д.

Японская Ф – главное выполнение обязанностей, конкуренции нет, высокие гарантии для работника, принятие решений – снизу вверх, делегирование власти в редких случаях, отношения – семейные, оплата труда – от стажа).

Американская Ф – главное реализация задания, конкуренция – сильная, гарантии для работника – низкие, принятие решений – сверху вниз, делегирование власти распространено, отношения – формальные, оплата труда в зависимости от результата).

Российская Ф – главное – реализации задания, конкуренции – практически нет, гарантии для работников – средние, принятие решений – сверху вниз, делегирование власти – распространено, отношения – чаще семейные, чем формальные, оплата труда – смешанная).

Концепция УП– система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Основные элементы:

- Методология управления персоналом – рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведением индивидов, методов и принципов УП;

- Технология управления персоналом – организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация, адаптация, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития, высвобождение персонала, планирование персонала.

- Система управления персоналом – формирование целей, функций, орг. структуры УП, установление вертикальных и горизонтальных функциональных возможных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Классификация концепций УП

В теории и практике управления можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (экономического, органического, гуманистического) к управлению:

Концепции УП:

1) Управление трудовыми ресурсами – (конец ХIХ до нач 60-х г ХХ). Вместо человека, занятого в производстве рассматривается его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. Основные задачи управления – отбор способных работников, стимулирование и нормирование труда.

2)Управление персоналом – (30 –е г.) человек рассматривался через должность, а управление осуществлялось через административные механизмы. Основные задачи – изучение потребностей, разработка различных программ, ориентированных на различные уровни потребностей.

3)Управление человеческим ресурсами – (годы перестройки) человек стал рассматриваться как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовые функции, соц. отношения, состояние работника.

4)Социальный менеджмент – Человек -это самостоятельный, активный, придерживающийся определенных ценностей, принятых норм поведения. Основная задача управления – адаптация, развитие культуры организации, т.е. определение ценностей, формирование правил норм , символизация.

Современная концепция управления персоналом базируется с одной стороны на принципах и методах административного управления , с другой на концепции всестороннего развития личности и теории чел отношений.

Основу концепции УП в настоящее время составляют:

- возрастающая роль личности работника,

- знание его мотивационных установок,

- умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организациями.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Система УП включает: 1)подсистему общего и линейного руководства:

-руководство организации в целом

-руководство структурных подразделений

2)Функциональные подсистемы

-основные

-общие (анализ, планирование, организация, контроль, регулирование, мотивация)

-специальные (найм, организация и безопасность труда, оценка, вознаграждение, развитие, выбытие)

-обеспечивающие (кадровое, финансовое, правовое, инф-тех, обеспечение, делопроизводство)

Цель УП – обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Цель УП нужно рассматривать с 2 сторон: администрации и наемного работника.

Орг. цель УП – обеспечение эффективности предприятия (прибыльность, стабильность и т.д.) при минимальных затратах на персонал.

Орг задачи: 1) использование персонала в соответствии со структурой и стратегией организации 2) повышение эффективности трудовой отдачи.

Индивидуальные цели – удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса.

Задачи: 1) монетарные (оплата труда, доп.мат.льготы, стимулы) 2) соц-псих (межличностное общение) 3) Условия труда 4) соц безопасность 5) соц-псих климат 6) самореализация человека в труде.

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления при формировании системы управления персоналом организации.

Принципы построения системы управления персоналом в управленческой литературе обычно классифицируются в две группы: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы УП:

-обусловленности - функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации.

-первичности – состав подсистем УП, орг структура, требования к работникам, их числ зависит от содержания, количества, ТЕ функций УП

-оптимального соотношения управленческих ориентаций – опережение функций УП, направленных на развитие функций УП, по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования предприятия.

-экономичности – экономичная организация системы УП, снижение доли затрат на СУП в общих затратах на единицу продукции, повышение эффективности производства.

-прогрессивности – соответствие системы УП зарубежным и отечественным аналогам.

-перспективности – учитываются перспективы развития организации.

-комплексности – учитываются все факторы, воздействующие на систему УП.

-оперативности – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или устраняющих отклонения.

-оптимальности – многовариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий орг.

-научности – разработка системы УП должна основываться на достижениях наукив области управления с учетом изменения законов развития общ производства в рыночных условиях.

-оптимальности соотношения интра- и инфрафункций УП – пропорциональность между функциями, направленная наорганизацию системы УП (интра) и функциями непосредственного УП (инфра).

2. Принципы, определяющие направления развития системы УП:

-концентрации – концентрация однородных функций в одном подразделении.

-специализации – формирование отдельного подразделения, специализирующегося на выполнение групп однородных функций

-параллельности – одновременное выполнение отдельный упр функций.

-адаптивности – приспособляемость систему УП к изменяющимся целям орг и условиям ее функционирования.

-преемственности – общая методологическая основа управления работы по совершенствованию систему УП на разных уровнях, разными специалистами, стандартами их оформления.

-непрерывности – отсутствие перерывов в работе специалитсов системы УП, уменьшение времени пролеживания документов.

-прямоточности – упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке решения.

Методы управления персоналом – совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному формированию, развитию и использованию работников для достижения эк и соц целей организации.

Методы непосредственного УП:

1. Административные методы (методы кнута или методы принуждения) – базируются на власти, дисциплине, взысканиях, проявляются в формировании структуры и органов управления, установлении госзаказов, утверждении адм норм и нормативов, правовом регулировании, издании приказов и распоряжений, должностных инструкций, установление адм санкций и поощрений и т.д.

2. Экономические методы (методы пряника или методы поощрения) – экономическое стимулирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, участие в прибыли, страхование, установление материальных санкций и поощрений.

3. Соц-псих методы (методы убеждения) - создание творческий атмосферы, участие работников в управлении, соц и моральное стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление соц норм поведения, установление моральных санкций и поощрений, соц развитие коллектива, псих воздействие на работников.

2. Основы проектирования в области управления персоналом (ПК-73). Организационное проектирование: понятие, цель, задачи, объект, субъект, принципы, методы. Функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления: понятие, сущность. Подсистема линейного руководства. Функциональные подсистемы управления персоналом. Целевые подсистемы управления персоналом. Подсистемы обеспечения управления персоналом. Этапы проектирования: предпроектный этап, проектирование, внедрение. Классификация проектных документов системы управления. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы. Задание на оргпроектирование (ЗО). Организационный общий проект (ООП). Организационный рабочий проект (ОРП). Проект системы управления персоналом.

Орг.проектирование системы УП – процесс разработки проектов системы УП и основных ее элементов в виде комплекса формализованных документов, описывающих информационные (документальные), функциональные (содержательные) взаимосвязи, связи подчинения в структуре функц.подсистем, должностных позиций и подразделения системы УП.

Цель оргпроектирования - придание процессу создания новых систем или развитию действующих систем целенаправленности, научной обоснованности.

В процессе разработки оргпроекта формируются цели, функции, организационная структура системы управления персоналом и ее подсистем.

Методы построения СУП – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей СУП, проектирования, обоснования и реализации новой системы. Включают в себя: механизмы. обследования (сбор данных), м. анализа, м. формирования, м. обоснования, м. внедрения.

Этапы проектирования:

1)предпроектная подготовка вкл 2 подэтапа:

1. разработка технико-экономического обоснования ТЭО

-системное обследование состояния производства и управления

-системный анализ состояния производственной системы и систем управления.

-анализ соответствия системы управления производством в системе управления

-укрупненный расчет ожидаемых тех-эк результатов

-экспертиза и утверждение ТЭО.

2. разработка задания на оргпроектирование ЗО

-формулирование результатов анализа состояния производства и управления.

-изложение требований к построению системы УП и содержанию орг-общего проекта (ООП) и орг.раб.проекта (ОРП).

-разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления.

-расчет ожидаемых тех-эк результатов

-изложение требований к организации разработки, внедрения преокта исходной информации для проектирования.

2)проектирование:

1. раз-ка организ-го общего проекта ООП

-разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы.

-разработка мероприятий по совершенствованию подсистемы линейного руководства.

-разработка мероприятий по совершенствованию целевых подсистем.

-разработка мероприятий по совершенствованию функц подсистем

-разработка мероприятий по совершенствованию систем обеспечения

-корректировка ЗО

2. разр-ка орган-го рабочего проекта ОРП

-подбор комплекса методических и нормативных документов для проектирования

-разработка проектной документации на систему УП в целом

-разработка проектной документации на подсистему линейного руководства

-..на целевые подсистемы

-…на функц.подсистемы

-…на обеспечивающие подсистемы

3)внедрение: (Материально-техническая подготовка к внедрению, Социально-психологическая подготовка к внедрению, Профессиональная подготовка управленческих работников, Разработка системы стимулирования внедрения проекта, Опытное внедрение и внедрение проекта. Контроль за ходом внедрения, Расчет фактического экономического эффекта, Приемка и внедрение акта по внедрению проекта).

Классификация документов:

ТЭО – предназанчен для обоснования пр-эк необходимости и тех-эк целесообразности совершенствования СУП. Разделы: введение, хар-ка существ-ей произ. системы и СУ, цели и критерии соверш-ия СУ, ожидаемые тех-эк-ие результаты соверш-ия СУ, выводы и предложения.

ЗО – исходный документ для разработки проекта соверш-ия СУ орг-ей. Разделы: основания раз-ки, цель раз-ки, результаты анализа состояния производства и управления, требования к построению СУП, тех-эк результаты, порядок приема проекта, источники инф-ии, сроки и источн.финансирования.

ООП – разрабатывается на основе ЗО и состоит из 5 разделов: общесистемная документация (ведомость документов проектов, схема проектированной орг структуры с описанием, проект плана мероприятий по подготовке и внедрении проекта), документация подсистемы линейного руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем и подсистем обеспечения (пояснительная записка, схемы, осн. стандарты, перечень функций, расчет ожидаемого эффекта, ведомость документов и т.д.).

ОРП – разрабатывается на основе утвержд.ООП, структура аналогична ООП. Цель – разработка рабочей документации, необх-ой для внедрения СУ, проведения приемо-сдаточных работ.

Система управления персоналом организации– система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает:

• подсистему общего и линейного руководства– осуществляет управление организацией в целом, управление производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функцион. подразделений, бригадиры и мастера.

• функциональные подсистемы, специализирующихся на выполнении однородных функций

-основные

-общие (анализ, планирование, организация, контроль, регулирование, мотивация)

-специальные (найм, организация и безопасность труда, оценка, вознаграждение, развитие, выбытие)

-обеспечивающие (кадровое, финансовое, правовое, инф-тех, обеспечение, делопроизводство)

3. Теоретические основы кадрового планирования и реализации кадровой политики (ПК-74). Место кадровой политики в стратегии бизнеса. Субъекты и объекты кадровой политики. Цели и приоритеты современной кадровой политики. Соотношение целей организации и концепции кадровой политики. Основные этапы и принципы формирования кадровой политики. Механизм реализации кадровой политики организации. Специфика кадровой политики в крупных и мелких организациях. Кадровая политика в условиях цикличного развития организации.

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель - обеспечение баланса процессов обновления, сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Объектом кадровой политики организации является ее персонал.

Субъектом КП организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации и линейных руководителей.

Элементы КП:

п-ка занятости (обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности трудом);

п-ка обучения (формирование соответствующей базы обучения, с целью повышения квалификационного уровня работников, получая тем самым возможность профессионального продвижения);

п-ка оплаты труда (предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника);

п-ка благосостояния (обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других работодателей);

п-ка трудовых отношений (установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов).

Виды:

• пассивная (руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации);

• реактивная (руководство осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду, владеет ситуацией развития кризиса);

• превентативная (проводится когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации);

• активная (руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов);

• рациональная (руководство имеет качественный и обоснованный прогноз развития ситуации, располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации среднесрочный и долгосрочный периоды);

• авантюристическая (руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться повлиять не нее).

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Принципы формирования КП:

-Соответствие КП гос, соц, эк и др.политике

-рассмотрение человека в единстве технологического, эк, соц, орг, демограф и др.аспектов развития, как цели и средства этого развития.

-ориентация на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом КП

-Сочетание в КП стратегических и текущих целей и средств их достижения.

-обеспечение демократизма, гласности, динамизма КП.

Этапы процедур формирования КП:

• нормирование, цель которого состоит в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Задачи – проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого персонала и определить цели развития человеческого ресурса;

• программирование, цель которого – разработать программы, пути достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений;

• мониторинг, цель которого состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо определить существенные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков, методику оценки эффективности кадровых программ.

Механизм реализации КП: - направлен на повышение качества персонала, развитие его способностей решать задачи, определяемые стратегией развития орг-ии. Зависит от типа власти в обществе и стиля рук-ва. Документы: Устав, философия орг-ии, кол.договор, правила внутр. труд. распорядка, контракт, положения и т.д.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Виды:

• стратегическое. (на период от 3 до 10 лет) ориентировано на определение проблемы: распознание главных тенденций развития, их качественную оценку.

• тактическое. - среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом ( сроком от 1 года до 3 лет).

• оперативное. (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Дисциплина «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

4.Основы стратегического управления персоналом (ПК–2). Стратегическое управление персоналом. Понятие и сущность стратегического управления. Его цели и задачи. Стратегия управления персоналом. Взаимосвязь и соотношение стратегий управления персоналом и стратегий развития организации (предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, прибыльности, ликвидационная, циклическая). Факторы и критерии, обусловливающие выбор стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Задачи:

• обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

• формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в подробностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

• развитие и поддержание гибкости оргструктур;

• разграничение полномочий и задач с точки зрения стратегичности и иерархического уровня их исполнения.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Функции:

• определение целей управления персоналом;

• формирование идеологии и принципов кадровой работы;

• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования персонала в организации.

Характеристика:

• ее долгосрочный характер;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала и организации в целом.

Виды стратегии развития организации и взаимосвязь со стратегией УП:

• Стратегия предпринимательства. – проекты с первой степенью фин.риска, быстрое осущ конкретных мер, даже без соответствующей проработки. СУП – поиск и привлечение инициативных, коммуникабельных работников, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Вознаграждение – на конкурентной основе, беспристрастное. Оценка – на результатах, не слишком жесткая. Развитие – наставничество, подбор РМ в соответствии пожеланию.

• Стратегия динамического роста – меньшая степень риска, постоянное сопоставление текущих целей для создания фундамента на будущее. СУП – Найм – поиск гибких, верных сотрудников, работающие в тесном сотрудничестве друг с другом. Вознаграждение - справедливое и беспристрастное. Оценка – на четко оговоренных критериях. Развитие – разнообразные формы служебного продвижения.

• Стратегия прибыли – Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор – чрезвычайно жесткий. Вознаграждение – на заслугах, старшинстве, внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка – узкая, тщательно продуманная. Развитие – акцент на компетентности в области поставленных задач, на обучение персонала.

• Стратегия ликвидации – продажа активов, перспектива сокращения, практически не уделяется внимание попыткам спасения предприятия. Найм – маловероятен из-за сокращения, возможен временные прием, без большой приверженности фирме. Вознаграждение – на заслугах, медленно растущее, без доп.стимулов. Оценка – строгая, формальная. Развитие – ограничено, основано на служебной необходимости.

• Циклическая стратегия (круговорота) - СУП - Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы, состав ст-ии УП - 1.Найм. Поиск разносторонне развитых работников; 2. Вознаграждение. Система стимулов и проверки заслуг; 3. Оценка. По результату; 4. Развитие. Большие возможности и тщательный отбор претендентов; 5. Карьера. Разнообразные фирмы

Критерии: выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, кот. обладает преимуществами перед другими. Это: 1. критерий степени соответствия ситуации в орг-ии с т.з. внеш. и внутр. факторов и ее собственных возможностей и устремлений; 2. критерий преимущества в конкурентной борьбе; 3. Крит. интенсивной работы.

5. Основы найма, разработки и внедрения программ и процедур подбора и отбора персонала (ПК-6). Наем персонала как процесс. Понятие найма персонала. Виды найма персонала в организацию. Подбор персонала. Внешние и внутренние источники. Альтернативы привлечения персонала. Критерии для принятия решения о привлечении персонала. Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения. Принципы профессионального отбора. Цели отбора персонала и содержание типовых этапов отбора. Организация процедуры отбора. Методы оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место). Конкурсный отбор персонала: парадигмы конкурса, этапы, организация работы конкурсной комиссии.

Найм персонала – это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В крупных организациях найм персонала осуществляет кадровая служба, в частности сектор по найму (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров.

Этапы:

1) планирование потребности в персонале– это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде. Методы планирования: м. управленческих суждений, м. экстраполяции, метод индексации – численность тех или иных работников определяется в зависимости от тех или иных технико-экономических показателей.- экономико – математические методы

2) анализ и описание работы. Анализ– это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы. Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы и ее параметрах.

3) выбор варианта удовлетворения потребности в персонале

4) реклама должности. 5) подбор кандидатов 6) отбор кандидатов

7) заключение труд.дог. 8) введение в должность. 9)адаптация

Виды найма: 1) внутренний (осущ на уровне организации) Плюсы: хорошо известна компетенция, быстро и экономично, экономия времени на адаптацию и обучение, рост мотивации Минусы: нет притока новых идей, возможности заполнения м.б.ограничены 2) внешний Плюсы: новые идеи, м.б.более объективны, экономия затрат на подготовке. Минусы: высокие затраты, демотивирует постоянных работников.

При найме обращается внимание: на проф-квалиф характеристики (сможет ли выполнить опред.функции?), на мотивы (захочет ли?), на орг.соответствие.

Подбор кандидатов – это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора. Главные ограничители на этапе подбора персонала: - бюджет, кот-ый орг-я может израсходовать на привлечение персонала; - время, кот-ое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного р.м.

Альтернативы:

Внутренние источники предусматривают поиск работника внутри организации. Методы: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (временное перемещение работника на другое РМ). Достоинства: низкие затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в орг-ии, появление шансов для служебного роста и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, возможно появление напряженности или соперничества, появление панибратства при решении деловых вопросов и др.

Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны: Методы: клонирование персонала - с помощью сотрудников организации; самопроявившиеся кандидаты; реклама; агентства, выезд в образовательные учреждения, целевой поиск. Дост-ва: более широкие возможности выбора, появление импульсов для развития орг-ии и др. Нед-ки: более высокие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров, плохое знание орг-ии, длительный срок адаптации и др.

Золотое правило подбора: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации, использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Отбор кандидата – это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения соответствия его условиям и особенностям работы.

Этапы: - создание кадровой комиссии для отбора кандидата на должность; - формирование требований к РМ; мед.обследование; - оценка кандидатов на психологическую устойчивость; - анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; - комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; - заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность.

Основные методы отбора персонала: 1. Анализ и оценка заявительной документации (анализ заявлений, биографий, проверка рекомендаций) 2. Тестирование: - на производит. Труда; - на интеллект;- личностный тест (на отдельные способности) 3. Собеседование – анализ выразительного поведения, рабочего поведения, анализ социального поведения. 4.Групповая дискуссия 5. Графологическая экспертиза.

Конкурсный отбор – соревнование между 2 и более кандидатами за занятие вакантной должности. Различают 3 парадигмы конкурса:

-выборы (+: быстро, учитывает мнение большинства, -:дорого),

-подбор (решение принимается конкурсной комиссией, она изучает документы, проводит собеседования. +:индивид.подход, более достоверная информация о проф-лич качествах, -:субъективность, относит.медлительность),

- отбор (тщательное изучение индивид.особенностей, конкурсная комиссия исходит из требований к вакантной должности).

Этапы конкурса: 1) подготовительный – решение о необходимости создания конкурса, разработка и утверждение документов, реклама конкурса, разработка и утверждение программы основного этапа. 2)основной этап – сбор информации о кандидатах. 3)заключительный – подведение итогов, оглашение результатов, оповещение общественности, прием и рассмотрении аппеляций, утверждение результатов.

6. Основы профориентации персонала (ПК-8). Понятие профориентации. Сущность и виды профориентации. Объекты и субъекты профориентации. Формы профориентационной работы с персоналом. Профессиональное просвещение. Профессиональная информация. Профессиональная консультация. Профессиональный отбор. Профессиональная адаптация. Организация управления профориентацией персонала. Цели и задачи системы управления профориентацией персонала. Субъект управления профориентацией персонала. Направления деятельности субъекта управления.

Профориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Субъект – учебные заведения, негосударственные кадровые и рекрутинговые агентства и фирмы, центры занятости, кадровые службы, специально создаваемые центры профориентации и адаптации.

Объект - процесс социально-профессионального самоопределения человека.

Задачи сводятся к проведению: · учебной ориентации; · профессионального информирования; · психологической поддержки; · переориентации.

Профориентация - это сложное явление, в нем сочетаются экон-ие процессы с социальными, образовательные - с психологическими, медицинские – с биологическими:

· социально-экономический аспект профориентации предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, умений, навыков, норм, позволяющих осуществить на общественно необходимом уровне социально-профессиональную деятельность. Этот аспект определяет уровень удовлетворенности работника трудом;

- психолого-педагогический аспект профориентации выступает как процесс трудового воспитания и оказания помощи трудоспособному человеку в выборе проф-го пути, наиболее соответствующего его индивидуально-психическим особенностям.

· медико-биологический аспект профориентации включает определение и реализацию требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для эффективного выполнения конкретного вида профессиональной деятельности.

Требования: свободный выбор профессии; комплексность; дифференцированность; системность; гибкость; непрерывность.

Классификацией этапов:

Профессиональное просвещение – воспитание осознанной потребности в труде: начальная профессиональная подготовка студентов и школьников через уроки труда;

Профессиональная информация - это комплекс мероприятий, целью которых является формирование у трудоспособного населения (прежде всего молодежи) полного представления о мире труда и профессий,

Профессиональная консультация - это комплекс мероприятий, направленных на оказание помощи трудоспособному человеку в обоснованном выборе профессионального пути с учетом профессионального призвания.

Профессиональный отбор - это комплекс мероприятий, направленных на определение степени соответствия комплекса личностных характеристик человека рыночной потребности в рабочей силе с целью прогнозирования успешности овладения профессией и эффективности профессиональной деятельности.

Профессиональная адаптация - это завершающий этап, показывающих эффективность всей предшествующей деятельности по профессиональной информации, консультации и отбору. Мероприятия по профадаптации направлены на постепенное реальное приспособление новичка к требованиям производства, новому социальному окружению, условиям и режиму труда, особенностям конкретной специализации.

7. Принципы формирования системы адаптации персонала, разработки и внедрения программ адаптации (ПК-9). Понятие о трудовой адаптации работника. Ее виды. Первичная и вторичная адаптация. Профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая адаптация. Факторы трудовой адаптации. Формальные и неформальные методы ускорения адаптации. Объективные и субъективные показатели степени адаптированности работников. Организация управления адаптацией персонала. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала. Субъект управления и адаптацией персонала. Направления деятельности субъекта управления.

Адаптация работника – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Целями адаптации являются:

o уменьшение стартовых издержек;

o снижение озабоченности и неопределенности у новичков;

o сокращение текучести работников;

o экономия времени руководителя и сотрудников;

o развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

Виды адаптации:

• Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

• Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Формы адаптации:

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков),а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Психофизиологическая адаптация - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологической адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива к его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Организационно-административная адаптация работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Санитарно-гигиеническая адаптация - работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Факторы трудовой адаптации:

1. Объективные – это факторы, на которые не может повлиять работник, в основном они всегда тесно связаны с установленным производственным процессом. К этому относится организация труда на предприятии, условия рабочего процесса, территориальное расположение компании, ее отраслевая специализация, численность коллектива и прочее.

2. Субъективные – это личностные факторы, к которым относятся возраст человека, его половая принадлежность, стаж работы, уровень квалификации и профессионального мастерства, общественное положение, место проживания и многие другие. Кроме того, рассматриваются его психологические качества и социологические, его степень материальной и карьерной заинтересованности, уровень профессионализма и прочее.

Объективные и субъективные показатели степени адаптированности работников

1. Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации - это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической - степень утомляемости.

2. Субъективные показатели общей адаптированности - это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: 1) структурное закрепление функции управления адаптацией:

·выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы УП. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

·распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам).

· развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику.

·развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления.

2) Технология процесса управления адаптацией:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

8. Маркетинговая концепция управления персоналом (ПК-5, ПК-42, ПК-43). Понятие, цели и задачи маркетинга персонала. Сущность и принципы маркетинга персонала. Информационная функция маркетинга персонала. Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Исследование внешней и внутренней среды организации. Изучение ранка труда. Изучение имиджа организации как работодателя. Коммуникационная функция маркетинга персонала. Сегментирование рынка труда. Источники и пути удовлетворения потребности в персонале. Методы анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала: методы сбора первичной информации, ее первичной обработки, изучения, оценки и обобщения информации. Показатели оценки конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала: абсолютные показатели, относительные, структурные, стоимостные, социальные.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда и который должен быть конкурентоспособным, с точки зрения содержания труда, условий труда, оплаты труда.

Деловая цель – формирование кадрового потенциала организации, позволяющего обеспечить выживаемость организации в рыночных условиях.

Эк формальная цель – экономия затрат и доходность вложений в персонал.

Соц формальная цель – ориентирована на личностные ожидания и субъективное ощущение полезности мероприятий в рамках маркетинга персонала.

2 основных принципа:

1. рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия УП. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда.

2 Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Маркетинговая концепция УП состоит в том, что одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем к конкурентов способами.

Функции маркетинга персонала:

• Информационная – в рамках этой функции собирают информацию для кадрового планирования). Дифференцируется на:

-Изучение требований, предъявляемых к должностям и РМ – осущ на основе анализа и описания работы и в соответствии с личностной спецификацией. Анализ требований к рабочим местам формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу – это качественные характеристики, которым должен обладать «идеальный» на опред. РМ или должности. Это способности, знания, умения, навыки, уровень образования, опыт работы, личные качества, психофиз и физические характеристики, мотивация, ценности, место жительства. 3 уровня требований: то, что необходимо (основные требования), то, что желательно (доп.требования), то, что нежелательно. Свой конкретное выражение требования к должности должны находить в внутриорганизационных документах: должностная инструкция, карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), спецификация работы (личные хар-ки), квалификационная карта (образование, навыки).

- Исследование внешней и внутренней среды организации - Ситуация на рынке труда складывается под влиянием большого количества разнообразных факторов, поэтому одна из первоочередных задач маркетинга - оценить окружающую среду. Внутренние факторы, определяющие содержание маркетинга персонала - цели орг, финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Внешние факторы - Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, развитие технологий, Развитие законодательства, Кадровая политика организаций конкурентов, Особенности социальных потребностей.

- Изучение рынка труда - Предметом изучения рынка труда является весь потенциал рабочей силы, этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже существующий коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Направлениями анализа внешнего рынка труда являются: структура рынка труда, в частности секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности; пути покрытия потребности в персонале, поведение конкурентов на рынке труда, стоимость рабочей силы. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников (направления для анализа - Структура персонала по численности, квалификационная структура, возрастная структура, Организационная структура и т.д.).

- Изучение имиджа как работодателя - Предмет изучения имиджа организации - ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. К инструментарию исследования имиджа относятся: проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей; анализ кампаний найма, изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации.

• коммуникативная, состоящая в установлении контакта с субъектами рынка труда, что позволяет в дальнейшем удовлетворить потребность в персонале.

-Сегментация рынка труда – Чтобы соглашение найма на рынке труда состоялась и была эффективной как для наемных работников, так и для нанимателей, одной из задач маркетинга является определение и удовлетворение целевого рынка Для этих целей сущ три альтернативных подхода, которые могут использоваться на рынке труда: • массовый маркетинг - на рынке труда оцениваются все предложенные вакансии или учитываются все зарегистрируемые безработные независимо, от того, как они отличаются по профессионально-отраслевой структуре, квалификации и другим признакам. Для того, чтобы вакансии были заполнены, нужны не желающие работать вообще, а работники с конкретным профессиональным профилем, поэтому применяют: • сегментацию рынка - разделение рынка на группы по схожим характеристикам.

- Источники и пути покрытия потребности в персонале – источники могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателя. Внешние источники - это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. Пути покрытия потребности в персонале - это способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. Активные пути – образовательные учреждения, биржи труда, агентства, клонирование персонала, лизинг персонала. Пассивные пути – СМИ, спец.издания, ожидание самопроявившихся кандидатов после рекламной кампании.

9. Виды, формы и методы обучения персонала (ПК-12). Основные понятия и концепции обучения персонала. Соотношение понятий «развитие», «образование», «подготовка», «переподготовка», «повышение квалификации», «обучение», «тренинг». Обучение: определение. Виды обучения персонала. Этапы процесса обучения. Методы обучения персонала: на рабочем месте, вне рабочего места и их сочетание. Роль службы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей в организации обучения кадров.

Развитие персонала - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем совершенствования трудового потенциала работников.

Мероприятие по развитию персонала обеспечивают рост ПТ и финансирование соответствует принципу эк эффективности . Знания сотрудников устаревают, их необходимо развивать в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Скорость изменения внешней и внутр среды, трудностями в их предсказуемости создают угрозу сотрудникам потери РМ.

Образование - единый целенаправленный процесс воспитания и обучения являющийся общественно-значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства.

Обучение - это процесс непосредственной передачи новых проф знаний, навыков сотрудникам организации для выполнения работ.

Предмет обучения - знания, умения, навыки, установки.

Концепции обучения:

-Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

-Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

-Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Виды обучения:

1. Профессиональная подготовка – приобретения знаний навыков и т д.

1.1 Профессиональная начальная подготовка – развития знаний умений и т.д., для их получения.

1.2 Профессиональная специальная подготовка – для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний.

2. профессиональное совершенствование (повышение квалификации)– расширение знаний, навыков, и т.д., для приведения их в норму к современным требованием.

2.1 Совершенствование профессиональных знаний и способностей – углубление закреление к современым требованиям

2.2 Профессиональное совершенствования для продвижения по службе – обучаются руководители. Для выполнения более высоких задач.

3. профессиональная переподготовка – освоение новой профессией.

Основные этапы обучения персонала:

1) определение потребности в обучении работников

2) распределение ресурсов в обучение (деньги, время, доступные виды обучения)

3) разработка учебных планов (цель обучения, результаты обучения, продолжительность обучения, место обучения, методы обучения, затраты на обучение - Затраты прямые и косвенные (перелет, гостиница и тд, упущенная выгода)

4) обоснование плана обучения (производственно-коммерческое обоснование, орг-эк обоснование, соц-псих)

5) разработка учебных программ

6) реализация учебных программ (выбор метода обучения)

Методы обучения можно сгруппировать в 3 группы:

1.на РМ:

*Метод близнецов (сидя рядом с нелли),

*Учебное руководство,

*Делегирование полномочий (позволяет решить 3 задачи: позволяет избавить руководителя от рутинной работы, обучение, мотивация)

*Ротация (работник временно перемещается на новую работу или должность для расширения проф знаний, получения доп навыков)

*опытное обучение (демонстрация)- приобретение опыта исполнения работы, по специально разработанный на основе должностной инструкции, программе самообучения.

*поддержка равных по статусу

Плюсы: 1) гибкость методов - содержание и время обучения могут быть адаптированы к возможностям организации и отдельным групп персонала 2) адаптивность - в процессе обучения используется реальное оборудование, которое имеется в организации.

3) эффективность в случае необходимости однопрофильного обучения достаточно больших контингентов работников

Минусы: 1) в процессе обучения имеется контакт только с сотрудниками данной организации, что затрудняет честное и открытое обсуждение, не позволяет получить новые импульсы к работе. 2) возможно злоупотребление со стороны организации, проявляющиеся в отзыве обучающихся с учебных занятий

2.вне РМ - обучение, которое проводится за пределами самой работы конкретного РМ и организуется внешними структурами.

*метод моделирования - воспроизведение условий работы в учебной аудитории

*метод лекции

*деловые игры

*просмотр фильмов

*программное обучение

*мастерская (кружок качества)

*обучение на открытом воздухе - прохождение учащимися различного типа курса физической и волевой закалки. Участники, действуя в команде и находясь под давлением, совершают физические действия, которые совершенно им незнакомы. По сути, испытания являются разновидностью того типа задач, с которыми люди встречаются на работе.

Плюсы: 1) возможность обмена информацией о проблемах и способах их решения между сотрудниками в различных организациях. 2) готовность к открытому и честному обсуждению 3) отзыв обучающихся ограничен 4) возможность использовать прогрессивное дорогостоящее оборудование 5) более высокий уровень организации учебного процесса

Минусы: 1) дороговизна 2) несовпадение потребностей в обучении и содержании учебного материала 3) возможности трудности при переходе от учебной деятельности к непосредственному выполнению работы 4) существует временной разрыв между возникновением потребности и ее удовлетворением

3.сочетание на и вне РМ - конференции, симпозиумы, брифинги и т.д.

10. Основы управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, работы с кадровым резервом (ПК-13, ПК-14? ПК-52). Карьера: понятие и виды. Соотношение технологий «карьера» и «профессонально-квалификационное продвижение». Управление деловой карьерой работников: понятие, цели и задачи. Профессионально-квалификационное продвижение: понятие, виды, преимущества и недостатки. Управление профессионально-квалификационным продвижением: понятие, цели и задачи, этапы. Кадровый резерв на выдвижение: понятие, виды. Управление кадровым резервом. Показатели оценки качества управления карьерой, служебно-профессиональным продвижением и работы с кадровым резервом.

Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

Виды:

1.Деловая:

1.1 Профессиональная карьера – это процесс накопления знаний, умений, навыков.

Стадии профессиональной карьеры: 1) обучение профессии (16-20 лет); 2) включение в трудовую деятельность (21-23 года); 3) достижение успеха (24-30 лет); 4) профессионализм (31-40 лет); 5) переоценка ценностей (41-50 лет); 6) мастерство (51-60 лет); 7) выход на пенсию (61 год и более).

1.1.1 Организационная

1.1.1.1 Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена ступень должностной лестницы в одной организации.

1.1.1.2 Межорганизационная - (в разных организациях).

1.1.2 Специализационная – развитие компетенций в рамках одной сферы деятельности.

1.1.3 Трансспециализационная

2. Внетрудовая (субкарьера)

По скорости переходов между рабочими местами: стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.

Типы:

1. целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению; 2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения; 3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии; 4) мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности; 5) стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет; 6) затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Управление карьерой – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.

Задачи: 1) необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-хозяйственной деятельностью. 2) на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду. 3) важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Профессиональное квалификационное продвижение - комплекс мероприятий, направленный на планомерное заполнение вакантных мест посредством подготовки и внутри производственного перемещения персонала, а также на формирование относительно стабильного трудового коллектива, его способности сохранять и развивать трудовой потенциал.

-процесс изменения положения работника в должностной структуре, связанной с ростом квалификации и необходимостью предоставления ему работы соответствующей сложности.

Виды:

- внутрипрофессиональная - повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии; во-вторых, повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения передовых приемов и методов труда, увеличение зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций; в-третьих, освоение смежных профессий (Преимущество: комплектование штата персонала обеспечивает сотрудника необходимого уровня квалификации, повышение удовлетворенности трудом, более эффективное использование раб времени в повышении ПТ).

-межпрофессиональная - предусматривает перемену профессии с целью освоение новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности (преимущество: способствует формированию стабильного коллектива, снижению текучести, повышению конкурентоспособности).

-линейно-функциональная - продвижение способствует комплектованию квалифицированного персонала в должности руководителя организации. Из числа сотрудников выдвигается руководители.

-социальная - связана с переходом из одной категории персонала в другую (руководители, специалисты, служащие).

Резерв руководителей - специально сформированная группа работников п о своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям опред ранга, прошедших аттестационных отбор, специальную упр подготовку и достигшие положительных результатов в проф и общ деятельности.

Задачи кадрового резерва руководителей:

-выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

-подготовка сотрудников к работе руководящей должности.

-обеспечение планового замещения, освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

2 вида кадрового резерва руководителей :

1) резерв приемников и дублеров - кандидаты на замещение опред КЛЮЧЕВЫХ должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в наст момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем (1-2 года)

2) резерв молодых сотрудников с лидерским потенциалом (хай-по)- это молодые работники, которые в перспективе могут занять руководящую должность в организации (через 10-20 лет).

Технология с кадровым резервом одинакова.

Отличительная признаки:

-подготовка хай-по не носит целевого характера, то есть организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.

- предоставление возможности хай-по для постоянного обновления управленческих знаний, за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и тд.

- во время оценки прогресса упр развития акцент делается на то, как хай-по демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.

-резерв хай-по формируется по принципу: больше - лучше, чем меньше. То есть лучше включить в список 2 кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом.

11. Система обучения, подготовки и повышения квалификации персонала в системе непрерывного образования ((ПК-49, ПК-50). Система непрерывного образования. Основные концепции обучения персонала. Обучение: понятие и виды. Этапы процесса обучения. Потребность в обучении и развитии персонала: понятие и виды. Факторы, определяющие потребность в обучении и развитии персонала. Подходы к оценке потребностей в обучении и развитии персонала. Источники информации для анализа потребности в обучении и развитии. Перечень требований к обучению (заказ): понятие и структура. Оценка обучения: понятие. Мировые тенденции в оценке обучения. Система оценки обучения через модель Д.Киркпатрика. Модель оценки эффективности обучения Дж.Филиппса.

Образование - единый целенаправленный процесс воспитания и обучения являющийся общественно-значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматрива­ющий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения).

Обучение - это процесс непосредственной передачи новых проф знаний, навыков сотрудникам организации для выполнения работ.

Предмет обучения - знания, умения, навыки, установки.

Концепции обучения:

-Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

-Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

-Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Виды обучения:

1.Профессиональная подготовка – приобретения знаний навыков и т д.

1.1 Профессиональная начальная подготовка – развития знаний умений и т.д., для их получения.

1.2 Профессиональная специальная подготовка – для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний.

2.профессиональное совершенствование (повышение квалификации)– расширение знаний, навыков, и т.д., для приведения их в норму к современным требованием.

2.1 Совершенствование профессиональных знаний и способностей – углубление закреление к современым требованиям

2.2 Профессиональное совершенствования для продвижения по службе – обучаются руководители. Для выполнения более высоких задач.

3. профессиональная переподготовка – освоение новой профессией.

Основные этапы обучения персонала:

1) определение потребности в обучении работников

2) распределение ресурсов в обучение (деньги, время, доступные виды обучения)

3) разработка учебных планов (цель обучения, результаты обучения, продолжительность обучения, место обучения, методы обучения, затраты на обучение - Затраты прямые и косвенные (перелет, гостиница и тд, упущенная выгода)

4) обоснование плана обучения (производственно-коммерческое обоснование, орг-эк обоснование, соц-псих)

5) разработка учебных программ

6) реализация учебных программ (выбор метода обучения)

Выявление потребности в обучении – это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет нам выявить пробелы в системе компетенций (знаний и навыков), необходимых персоналу для эффективной реализации тактических и стратегических целей.

Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом – корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации – групповые потребности; и, в-третьих, относительно отдельных работников – индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны.

Источники:

-изменения во внешней обстановке, прежде всего рыночной и правовой. Также важно следить за происходящими вокруг компании технологическими изменениями.

-изменения стратегии, структуры организации, ассортимента товаров или услуг, предоставляемых фирмой.

- изменение состояния человеческих ресурсов в организации.

Выявлением потребностей персонала в обучении в первую очередь должно заниматься руководство организации и руководители подразделений организации всех уровней. Важная роль в этой работе принадлежит службам управления персонала, а наиболее оптимальным является решение, когда выявлением потребностей в обучении охвачены все работники компании.

Основными способами выявления потребностей в обучении являются:

• Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения при приеме на работу,

• Анализ результатов адаптации новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения в период адаптации,

•Анализ результатов аттестации сотрудников – способ выявляет разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на квартал или год,

•Анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников – способ позволяет учесть мнение всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год,

• Анализ специальной внешней информации – способ позволяет учесть изменения внешней рыночной, правовой, технологической обстановки, влияет на корпоративные потребности в обучении, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период,

• Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании – способ позволяет учесть изменения связанные с оптимизацией численности персонала, перемещением сотрудников по горизонтали и вертикали по причинам связанным с планированием карьеры персонала или со структурными изменениями, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период.

Уровни оценки эффективности обучения Д.Киркпатрика

Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:

уровень 1: реакция слушателей на программу обучения (оценка удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования).

уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения (Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п.).

уровень 3: оценка поведения на рабочем месте (сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах).

уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации (Показатели эффективности обучения технологиям продаж: увеличение объема продаж; увеличение клиентской базы. Обучение техническим навыкам: уменьшение количества обращений в службу поддержки; уменьшение времени выполнения работы).

Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - ROI (отдача от инвестиций в обучение). Расчет ROI позволяет:

• Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

• Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

• Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

• Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей: • Большая продолжительность программы;• Большая целевая аудитория и т.д

Формула для расчета ROI выглядит следующим образом: ROI=[(Доходы-Затраты)/Затраты]x100%

12. Алгоритм разработки описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (ПК-44). Анализ выполняемых работ: понятие, структурные элементы и этапы анализа. Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения. Классификация методов оценки работ. Суммарная и аналитическая оценка работ. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения. Описание работы. Должностные инструкции: понятие, структура, методика разработки. Спецификация работы (должности): понятие, структура, методика разработки. Штатное расписание: понятие, структура, методика разработки. Положение о подразделении: понятие, структура, методика разработки.

Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанности, Права, ответственность) и ее параметрах. Описание работы явл 1) орг-распорядительным документом, т.е. определяющим должностные обязанности, права каждого работника и его критерии выполнения работы. 2) нормативная основа для оценки деят работника установления соответствия занимаемой должности. Типовые разделы: -наименование работы, -кому подчиняется,-за кого непосредственно отвечает работник, -общая цель работы, -осн направления деят и задачи, -условия работы и раб среда, -рабочие взаимоотношения, -показатели ответственности.

Последовательность разработки описания работы: Анализ работы -> аттестация работы -> описание работы (содержание и параметры работы) -> разработка проф-квалиф требований к работнику.

Анализ работы – это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Виды анализа работы:

1) анализ ориентации на задачу - для определения обязанностей, ответственности, метода выполнения работы и т.п., т.е. цель - подготовка описания содержания работы с техн. стороны

2) анализ с ориентацией на работника - определение характеристик поведения работника, требующихся для успешного исполнения работы.

Сущ 2 подхода к разработке описания работы: 1) определяет что на основе анализа работы HR-менеджер совместно с линейным руководителем подразделения разрабатывает описание работы. HR-менеджер выступает в роли консультанта по разработке описания работы, он привносит свои проф знания по выработке стандартно от описания основных функций на конкретном рабочем месте. Линейный руководитель привносит свои знания специфики деят на конкретном раб месте. 2) ответственность за составления описания работы лежит на исполнителе работы и его непосредственном руководителе. hR-менеджер – консультант. 2.1 Исполнитель готовит сам проект описания работы, обсуждает и согласовывать его со своим непосредственным начальником. Для обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден вышестоящим руководителем. 2.2. исполнитель работы не может самостоятельно подготовить проект описания работы и проект составляется, согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, а затем утверждается вышестоящим руководителем.

Осн виды описания работы:

-Должностная инструкция - документ, описывающий основные функции, права, обязанности и ответственность сотрудника, занимающего конкретную должность. Разделы: 1. общие положения; 2. должностные обязанности; 3. права; 4. ответственность (регламентируется персональная ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав; 5. основные взаимосвязи должностного лица (цель взаимосвязей)

При разработке должностных инструкций используется положение о структурном подразделении. Положение и должностные инструкции взаимосвязанные документы, так как обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всей службы в целом.

-Личностная спецификация - набор требований, которые работа предъявляет к работнику. Значимость требований к работнику - Осн(обяз), Желат., Противопоказания. Требования к работнику: 1) проф-квалиф (образование, стаж, ин.яз.), 2) мотивационные, 3) орг соответствие

-Штатное расписание – локальный нормативный документ, содержащий состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Составление штатного расписания может быть вменено в обязанности экономиста по труду. Поскольку такая должность есть далеко не в каждой организации, то руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа (посредством приказа).

-Положение о структурном подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации. При создании структуры (мировой) предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим: порядок создания подразделения, правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия, задачи и функции подразделения, права подразделения, взаимоотношения с другими подразделениями предприятия, ответственность подразделения. Поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Нельзя сказать, что законодательством установлены требования к составлению и оформлению положения о структурном подразделении. И это правильно, потому что предприятие должно самостоятельно создавать свою управленческую стратегию. Практикой выработано несколько моделей положений о подразделениях предприятия. Одной из наиболее распространенных является модель, которая содержит следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Структура и штатная численность подразделения. 3. Задачи подразделения. 4. Функции подразделения. 5. Права подразделения. 6. Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия. 7. Ответственность подразделения.

Аттестация работы - это метод анализа и определения относительной ценности конкретной работы в рамках всех видов деят. выполняемых в организации. Позволяет решить следующие задачи: -обосновать и создать иерархию должностей в организации,

-создает основу для присвоения квалиф разряда работам и для проектирования структуры оплаты труда,

-основа для проведения оценки индивидуальной деят сотрудника.

Этапы аттестации работы:

1. Разработка описания работы, представляющей стандартизированную форму изложения роли сотрудника, выполняющего опред работу, его обязанности, особые задачи и подотчетность

2. Каждая работа проходит тщательную проверку с точки зрения ее вклада в достижение цели организации, уровня ответственности, напряженности, условий труда, требуемого общего и специального образования

3. Работы расп в прогрессирующем порядке в соответствии с выбранными средствами измерения.

Методы аттестации работы:

1. аналитические - сравнение факторов, метод рейтинговых баллов

*метод сравнения факторов - основан на анализе и определении ценности отдельно уст факторов работы, являющейся общим или отдельным видом технологически однородных работ. Для определения относительной важности оцениваемой работы расчленяется на трудовые функции: 1) функция подготовки и обслуживания работы 2) функция расчета 3) функция ведения процесса 4) функция управления оборудованием 5)Фактор надежности или ответственности работы -оценка фактора происходит эмпирически на основе затрат раб времени. Исп 4ступенчатая шкала оценки: простые, средние, сложные, оч сложные работы.

*метод рейтинговых баллов - аналитические метод оценки работы, путем применения баллов по различным факторам. Реализуется в 4 этапа: -выбор факторов, -формирование шкалы рейтинга факторов, -расчет весовых значений факторов, -определение веса факторов

Фактор - это характеристика, которую в различной степени присутствует в тех видах работ, которые необходимо оценить.

Все факторы можно сгруппировать:

1) факторы на входе - знания и навыки, любые другие личные характеристики, которые необходимы для выполнения этой работы

2) факторы процесса - характеристики работы, которые определяют требования к исполнителю. - способность решать проблемы, сложность, оригинальность, творчество, умение работать в команде, условия работы, опасность и вредность

3) факторы на выходе - влияние, которые исполнитель данной работы может оказать на конечный результат работы - качество, объем продаж, прибыль, полномочия по принятию решений, последствия ошибки.

Шкалы рейтинга факторов - состоят из: 1) уровней, на которые можно расположить данный фактор, 2) количественные оценки каждого уровня

*метод оценки важности работы через время подготовки – Например, Менеджер по персоналу - 11+4=15 лет, Уборщица -0 Бухгалтер -9+3=12, Ассистент - 11+6=17

Недостаток - отсутствуют достаточно обоснованные нормативы по срокам подготовки для получения необходимой квалификации, не учитываются различия в сложности работ, если сроки одинаковые. Сроки подготовки отражают разницу в квалификации работника, но не отражают различия сложности выполняемой функции.

Относительная ценность работ преимущественно ручных, выполняемых без механизмов, пользуясь этим методом, определить невозможно.

2) не аналитические - метод расположение по уровням, метод классификации работ.

*Метод расположения по уровням - каждая оцениваемая работа проходит тщательную проверку с точки зрения вклада в достижение орг целей, путем эмпирического анализа описания работы, каждой работе присваивается опред ранг.

*Метод парного сравнения - усовершенствованный метод расположения по уровням, при котором, работы сравниваются как целое, но каждое из них ставится в пару с каждой другой, тем самым опред относительная ценность каждой работы, в иерархии видов деят в орг. Достоинство- простота, дешевый, исп в орг малого и среднего бизнеса. Недостатки - субъектный подход, велика вероятность ошибки в оценке значимости конкретного вида работы, игнорирование или преувеличение ценности отдельных характеристик работы, отсутствие летальной дифференциации относительно конкретного вида работы, велика вероятность неадекватности размера зарплаты относительно ценности данного вида работы.

* метод классификации работы - первоначально устанавливаются иерархии квалиф разрядов и соотв им детальные характеристики работы, при описании требований к работе по каждому разряду, учитывается разница в ответственности, сложности выполняемых функций, в уровни проф знаний, навыков и тд. Затем работы для размещаются по заранее опред шкале разрядов, путем сравнения их описания с заранее установленными поразрядными требованиями к работе.

Аттестация рабочих мест – совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку всех рабочих мест на предприятии, системный анализ на этой основе достигнутого уровня использования основных фондов, материальных и трудовых ресурсов.

Рационализация рабочего места – это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование материально-вещественных элементов рабочего места и улучшение его показателей.

Рационализация рабочих мест – составная часть планомерной работы по техническому перевооружению производства и внедрению научной организации труда, включающая организационно-технические мероприятия, проводимые за период, не превышающий одного года, со сроком их окупаемости до двух лет со дня завершения.

Цель - совершенствование количественной и качественной структур рабочего места для повышения эффективности использования экономических ресурсов организации.

13. Текущая деловая оценка персонала (ПК-7, ПК-15, ПК-16, ПК-51, ПК-75). Текущая деловая оценка: понятие, цели, задачи и виды. Функции оценки: административная, мотивационная, информационная. Текущая деловая оценка: понятие, цели, задачи и критерии. Условия и принципы проведения оценки. Организации текущей деловой оценки. Объекты и субъекты деловой оценки. Критерии, показатели, методы оценки персонала. Особенности оценки персонала при найме. Особенности оценки деятельности персонала: понятие, подходы. Виды оценки эффективности текущей деловой оценки (в том числе аттестации) персонала: организационно-экономическая, организационно-технологическая, социально-психологическая, экономическая.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала регулируется локальными нормативными актами. Положение о найме, положение о стимулировании и т.д.

Виды оценки персонала:

1. Текущая оценка: 1)в целях найма 2)в целях стимулирования 3)в целях обучения 4)в целях высвобождения работников 5)в целях эффективности труда

2. Периодическая: 1) по окончанию испытательного срока 2)при продвижении в должности 3)регулярная аттестация 1 раз в 3-5 лет

Функции:

1. Административная - позволяет принять обоснованное управленческое решение по поводу оптимизации расстановки работников по рабочим местам с точки зрения достижения организационных целей, повышения эффективности труда.

2. Информационная - состоит в создание информационной базы для разработки управленческих решений относительно путей поддержания конкурентоспособности персонала.

3. Мотивационная - оценка персонала позволяет скорректировать поведение работника на рабочем месте и повысить эффективность его труда.

Принципы организации оценки персонала:

1. Принцип объективности

2. Простота и понятность оценки

3. Открытость критериев

4. Соблюдение строгой конфедициальности результатов оценки

5. Активное участие работника в проведении оценки.

Принципы легитимности оценки персонала:

1. Должны быть разработаны качественные должностные инструкции на каждое рабочее место.

2. Решение по результату оценки персонала не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности, религии и т.д.

3. Официальная система подачи эпиляции и пересмотр решений в организации должна быть доступна для лиц несогласных с решениями по результатам оценки.

4. Следует использовать не более одного оценщика

5. Во всех действиях важно руководствоваться официальной системы принятия кадровых решений.

6. Заблаговременно спланировать дату оценочного собеседования и выделить для его проведения время заранее сообщив об этом сотруднику.

7. Работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно них.

8. Лица, производящие оценку должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда сотрудника.

Цели оценки могут быть:

- отбор кандидатов при приеме на работу

- планирование карьеры сотрудников

- выявление потребностей в обучении

- формирование кадрового резерва на движение

- контроль эффективности деятельности персонала

- диагностика и построение систем материального и нематериального стимулирования

- совершенствование расстановки кадров и другие.

Субъект - лицо, группа лиц или орган, имеющий право проводить процедуру оценки работников (руководители организации, руководители структурных подразделений, сотрудники кадровой службы, внешние и внутренние психологи консультанты, комитеты и комиссии, включающие перечисленных выше студентов).

Выбор субъекта оценки зависит от цели оценки. В случае массовой аттестации отбор и формирование субъектов производится по специально организованной отборочной процедуре. В случае оценки поискового характера эксперты могут назначаться высшим руководством с учетом необходимых проф и личностных качеств для проведения экспертизы.

Объект - работник или группа работников, которых оценивают в зависимости от цели.

Предмет оценки - те конкретные качества человека и его трудового поведения, показатели результатов его труда, которые нуждаются в оценке. Предмет оценки может быть:

-частичным, когда оцениваются лишь опред качества исполнителя ли параметры выполнения работы

-комплексным, когда оценивается совокупность его характеристик, включающие оценки деловых и личностных качеств, оценку труда, оценку результатов труда, оценку поведения. Вкл 4 осн элемента:

1) личные и деловые качества (оценка проф-квалиф уровня к', оценка деловых качеств l')

2) оценка труда (оценка затрат раб времени, оценка сложности труда k'')

3) оценка результатов труда (оценка непосредственных результатов труда l'', оценка косвенных результатов труда)

4) оценка поведения

Задачи: для сотрудника: Возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы; Возможность признания успехов; Возможность обсудить проблемы эффективной работы; Возможность обсудить профессиональные ожидания; возможность получить совет/рекомендации по работе; Сообщить об интересах собственного развития.

для руководителя: Выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников; Узнать мнение сотрудников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда; Довести до сотрудников мнение об эффективности их труда; Улучшить рабочие отношения в коллективе; Определить потенциал персонала; выявить потребности в развитии сотрудников.

для кадровой службы: Обеспечение последовательного, организационного подхода к измерению и оценке потенциала персонала; Обеспечение обоснованности решений о продвижении сотрудников; Увеличение мотивированности и приверженности сотрудников к организации; Обеспечение плавности в замещении вакансий; Выявление потребностей персонала в его развитии с учетом стратегии развития организации.

Критерии оценки:

-результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда;

-условия достижения результативности труда, т.е. способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.п.);

-профессиональное поведение, т.е. показатели оценки охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или иных вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т.д.;

-личностные качества.

Методы оценки:

Метод оценки персонала - это способ с помощью которого выявляется и измеряется предмет оценки.

Методы оценки персонала группируются след образом:

1) методы выявления предмета оценки (метод интервьюирования, тестирования, метод наблюдения, изучение документов, эксперимент, экспертные оценки и тд)

2) методы измерения предмета оценки персонала

-рейтинговая шкала оценок, при которой предмет оценки оценивается по шкале от плохо до отлично.

-метод дискретной шкалы, при которой предмет оценивается по шкале от плохо до отлично, но, каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в поведении работника.

-метод вопрос-утверждение - использование описательных вопросов-утверждение предполагает выбор оценивающего, соответствующего ответу утверждения, описывающий производственный показатель.

-поведенчески-ориентированная рейтинговая шкала - предусматривает выбор экспертом утверждения, описывающее рабочее поведение в рамках шкалы от наиболее соответствующего до наименее соответствующего

-метод парного сравнения - предполагает сравнение трудовых показателей 2 работников, выполняющих аналогичную работу.

-ранжирование - предусматривает распределение работников по порядку от наилучшего до наихудшего в зависимости от трудовых показателей.

-метод критических ситуаций

-оценка по результату - связан с измерением реальных успехов работника по заранее обговоренным поддающимся измерению должностных обязанностей

-самооценка - предусматривает подготовку сотрудником своей формы отчетности трудовых заслуг для последующего обсуждения с экспертами.

Технология оценки - процедура получения результатов оценки - это установленный способ и порядок действий для достижения целей оценки.

Элементы технологии:

1) место проведения оценки - в организации или вне, в подразделении или вне

2) Последовательность действий - подготовка к проведению оценки, оценочные собеседования, принятие решений по результатам оценки.

3) периодичность оценки

4) использование технических средств

5) направление использования результатов оценки (для стимулирования, для расстановки, для повышения квалификации, для устранения недостатков в организации труда, для укрепления дисциплины труда и тд)

Различают системы оценки:

-традиционные ( аттестация, оценка непосредственно руководителем, отбор на вакантную должность)

-гибкие (проблемно-ситуационная оценка персонала, система круговой оценки 360* (270 и 180 также), психологические методы аттестации (по ключевым показателям эффективности), assessment-центры (центры оценки).

У различных категорий персонала (рабочих, служащих) имеются специфические особенности процесса построения системы деловой оценки.

14.Аттестация персонала (ПК-7, ПК-15, ПК-16, ПК-51, ПК-75). Аттестация персонала: понятие, цели, задачи и виды. Отличительные особенности аттестации от текущей деловой оценки. Функции аттестации. Условия и принципы проведения аттестации. Организации периодической аттестации персонала. Объекты и субъекты аттестации. Критерии, показатели, методы аттестации персонала. Виды оценки эффективности в том числе аттестации персонала: организационно-экономический, организационно-технологический, социально-психологический, экономический.

Аттестация персонала - это систематический, формализованный процесс комплексной оценки кадров, призванной оценить соответствие работника занимаемой должности или стандарту выполняет работы на РМ.

Цель аттестации – выявление соответствия работника занимаемой должности.

Отличия аттестации от оценки работника:

-регулируется федеральными нормативными актами и ТК РФ, который регламентирует цель, процедуру, круг вовлеченных в нее работников.

-учитывает результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

-целью аттестации явл выявление соответствия работника занимаемой должности.

Различают три уровня соответствия занимаемой должности:

1) полностью соответствует

2) условно соответствует (при усл повышения квалификации и тд)

3) не соответствует

На основе степени соответствия принимаются управленческие решения по измещению системы стимулирования работников и дальнейшему служебному росту, обучению, перемещению по РМ, увольнению.

-аттестация выполняет только одну из функций - административную. То есть происходит инвентаризация компетенций работника по критерию "сотрудник-стандарт работы".

-Результаты аттестации персонала могут оспариваться в судебном порядке лицами не согласными с этими решениями.

-субъектом аттестации персонала явл специально-созданная аттестационная комиссия (комитет), вкл в состав от 3 до 10 чел. В комиссию входят люди, которым организация доверяет разработку и проведение аттестации, как правило, в комиссию включают функциональных директоров, директора по персоналу, юрист-консульта, соц психолога.

-объект аттестации - результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, оптимальное выполнение своих обязанностей.

-члены аттестационной комиссии назначаются приказом руководителя организации. Комиссия определяет ключевые принципы проведения аттестации, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации персонала находят отражение в положении об аттестации.

Три классических вида аттестации:

-по прохождению исп срока

-регулярное периодическое 3-5 лет

-при повышении в должности

Процедура аттестации:

1 этап - подготовительный. Цель - разработка принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации). Подготовка материалов к аттестации (бланки, формы), аттестуемый и руководители самостоятельно готовят отчеты для аттестации.

2 этап - основной этап аттестации (аттестационное собеседование). цель - обоснование и утверждение аттестационного решения комиссии, относительно аттестуемого работника. На аттестационное собеседование приглашается аттестуемый и его непосредственный руководитель и аттестационная комиссия. На основании представленных для аттестации материалов, высказываний приглашенных и открытого голосования членов комиссии, принимается решение, изменяющие или сохраняющие аттестуемому работнику занимаемую должность и оплату труда.

Заседание комиссии оформляется протоколом, который подписывает председатель и секретарь комиссии.

3 этап - заключительный. Цель - подведение итогов аттестации. Аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам, составляет сводную таблицу результатов, вырабатывает управленческие решения персонально о продвижении работников, направления на учебу, перемещении или увольнении не прошедших аттестацию.

Недостатки аттестации:

1) субъективный характер

2) много времени

3) в случае несогласия работника с результатами аттестации, аттестация может привести к трудовым спорам.

Дисциплина «РЫНОК ТРУДА»