Сигналы управления

Инструкция

Сигналы информации

Обратная связь

Рис. 4. Схема неавтоматического (ручного) управления объектом

Все средства передачи сигналов управления образуют цепь управления объектом. В автоматических системах управления технологический процесс осуществляется без участия человека (рис. 5). В этих случаях его роль передается регулятору.

Сигналы управления

Программа

Обратная связь

Рис. 5. Схема автоматического управления объектом

Вопросы для самопроверки

1. Сущность и содержание понятий «менеджмент» и «управление».

2. Дайте определение управлению и назовите его виды.

3. Понятие управления в социальных системах и ключевые понятия концепции управления.

4. Признаки классификации социального управления.

5. Предмет, средства и продукт управления.

6. Менеджмент как функция, наука и социальный слой. Причины различия толкование термина «менеджмент» в научной литературе.

7. Понимание менеджмента как науки и искусства.

8. Виды менеджмента.

9. Этимология термина «менеджмент».

10. Место теории и искусства управления в системе наук и социальных концепций.

11. Что есть технология управления?

12. Что понимается под ручным и автоматическим управлением?

1.2. Управление и его принципы

В теории управления есть множество подходов к управлению сложными системами. Однако, круг ключевых принципов невелик.

Принцип разомкнутого управления. Его часто называют программным (или директивным). В его основе – идея автономного воздействия на систему вне зависимости от условий её работы. Область применения принципа предполагает априорную (от лат. a priori – до опыта) достоверность знания состояния среды и системы на всем интервале функционирования. Тогда можно предопределить требуемую реакцию системы на заранее рассчитанное воздействие, которое заранее программируется в виде функции независимого переменного времени (рис. 6).

Рис. 6. Принцип разомкнутого управления

Ограниченность данной схемы снимается при использовании принципа разомкнутого управления с компенсацией возмущений. Возможность компенсации базируется на доступности измерениям воздействий или возмущений (рис. 7). Замеренные возмущения используются для вычисления компенсирующего управления, парирующего последствия возмущений. Обычно наряду с компенсирующим управлением в систему подается и программное воздействие. Однако на практике не всегда удается зафиксировать информацию о внешних возмущениях. Если доступна информация о возмущениях, принцип их компенсации путем введения компенсирующего управления представляет практический интерес.

Рис. 7. Принцип разомкнутого управления с компенсацией возмущений

Класс замкнутых контуров управления образуют системы с отрицательной обратной связью, воплощая базовый принцип кибернетики. В них заранее программируется не входное воздействие, а требуемое состояние системы – следствие воздействий на объект. Возможна ситуация, когда возмущение оказывает позитивное воздействие на динамику системы, приближая её состояние к желаемому. Для реализации принципа априорно находится закон изменения состояния системы во времени Спр(t), а задача управления системой формулируется как обеспечение приближения действительного состояния к требуемому (рис. 8).

Рис. 8. Принцип замкнутого управления

Это достигается путем определения разности между требуемым состоянием и действительным: ΔС(t) = Спр(t)–С(t), которая используется для нахождения управления, призванного свести к минимуму рассогласование.

В зависимости от входного сигнала в теории управления различают: а) системы программного регулирования; б) системы стабилизации, когда Спр(t) = 0; в) системы слежения, когда входной сигнал априорно неизвестен. Эта детализация не сказывается на реализации принципа, но вносит специфику в технику построения системы.

Распространение принципа в естественных и искусственных системах объясняется продуктивностью организации контура: задача управления эффективно решается на концептуальном уровне благодаря введению отрицательной обратной связи (под ней понимается такое влияние выхода системы на вход, уменьшающее действие входного сигнала на систему. При положительной обратной связи изменение выхода системы приводит к такому изменению входного сигнала, что способствует дальнейшему отклонению выходного сигнала от первоначального значения).

Понятие о принципах реактивного и проактивного управления. Первый принцип – следствие представления об управлении как процессе регулирования траектории функционирования объекта управления. Согласно ему (рис. 9), траектория функционирования ОУ, оцениваемая по вектору выходных параметров (Y1, Y2, Y3…, Ym), складывается под влиянием входного материально-информационного потока (X1, X2, X3…, Xm), непосредственно воздействующего на ОУ внешних возмущений (P1, P2, P3…, Pm) и управляющего воздействия, параметры которого (M1, M2, M3…, Mm) определяются как функция от входа и выхода объекта.

Траектория функционирования оценивается системой управления (СУ) на основании информации, что «снимается» с объекта управления на его входе и выходе. Если результаты анализа информации показывают отклонение траектории от заданной, то становится очевидным негативное влияние изменений в окружении организации и СУ разрабатывает управляющее воздействие на ОУ с целью выравнивания траектории его функционирования. Управление в таких условиях – реакция на отклонение от заданной траектории. Суть реактивного управления составляет ориентация на рынок и обеспечение стабильности и сохранение защиты организации.

P1 P2 P_ X1 Y1 X2 Y2 X_ Y_ M1 M2 M_

Рис. 9. Традиционная (реактивная) модель управления

Чтобы подготовить организацию к возможным изменениям окружения, управление должно быть упреждающим (проактивным). Его суть в том (рис. 10), чтобы и ОУ, и СУ организации были сориентированы на окружение и старались уловить возникающие в нем тенденции. На основании анализа этих тенденций проектируется управляющее воздействие с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта. Этим самым менеджмент оказывает организации необходимую поддержку.

Рис. 10. Модель упреждающего (проактивного) управления

В этой модели видно своеобразное «возвращение» к модели разомкнутого управления (см. рис. 6 и 7), но на новом качественном уровне. Здесь нет традиционной «работы» обратных связей (т.к. информация из-за высоких скоростей изменения внешней среды не успевает собираться и обрабатываться). Задействуются иные механизмы «сканирования» внешней среды. Варианты управления в этой ситуации могут быть различными.

Это может быть так называемое управление «по случаю» (по англ. – ad hoc) или ситуационное¹, когда принятие решения и реагирование на изменение внешней среды носит индивидуализированный для каждого момента времени и различный для разных организаций характер.

Другой вариант – это рефлексивное управление, восходящее к идеям И. Ансоффа управления «по слабым сигналам»². Схема такого управления дана на рис. 11, где отображены: X1 – вектор входного потока; Y1 – вектор выходных параметров, описывающий функционирование ОУ; Iх, Iу и Im – информация о параметрах входного и выходного материально-информационного потоков и параметрах состояния объекта управления; М1 – параметры управляющего воздействия; Р1 – внешние возмущения, непосредственно воздействующие на ОУ и СУ. Модель развивает возможности проактивной модели управления и помогает решать широкий класс экономико-управленческих проблем. Так, особый характер диагностики в антикризисном управлении определяется дефицитом ресурсов. Задача оптимального использования ресурсов требует проведения «многошаговой» процедуры диагностики с принятием промежуточных решений.

Решение этой задачи возможно, если применить модель многоконтурной диагностики (рис. 12).

Рис. 11. Схема рефлексивного управления

Порядок её построения: экспресс-диагностика системы – контур 1, где определяются коэффициенты деловой активности, платежеспособности, рентабельности, характеризующие финансовое состояние системы. Углубление диагностики (контур 2 и 3) – исследование организационно-технического уровня, материально-технического снабжения и эффективности использования ресурсов. Контур 4 – исследование эффективности оргструктуры, оценка эффективности управленческих решений, институтов организации, актуализированных в её ценностях, философии и миссии.

Рис. 12. Модель многоконтурной диагностики

Есть много работ по использованию рефлексивного подхода¹. Сегодня плохое управление – главная проблема современной России. Рефлексивное управление – один из методов повышения эффективности управления. Помимо него на практике пока не применяются и другие методы (табл. 1).

Таблица 1

Научные методы повышения эффективности управления

Метод	Характеристика
1	2
Золотого сечения	Используя золотые пропорции в распределении зарплаты, ресурсов, доходов, прибылей и затрат компания обладает стабильностью, устойчивостью и гармонией. Так, для обеспечения гармонии в кадровой политике зарплату сотрудникам надо устанавливать в этой пропорции. Для сотрудника более высокого уровня иерархии она должна быть на 62 % больше зарплаты сотруд­ника предыдущего уровня. Расчет по золотому сечению зарплаты коллектива из 1024 чел., находящихся на 11 уровнях иерархии показывает, что отношение фондов зарплаты 17 % высокооплачиваемых сотрудников и 17 % низкооплачиваемых составляет 9,5. По правилам золотой пропорции если компания удваивает объём продаж и удваивает свою численность, она должна увеличить зарплату каждого сотрудника в 1,62 раза. Такая политика повышает устойчивость и стабильность кадров. Статистика показывает, что корпорации, что работают по правилам золотой пропорции в среднем повышают производительность труда на 10–20 %, увеличивая оборот в 1,3–1,5 раза, минимизируя затраты на 15–20 %
Мягкого резонанс- ного уп-равления	Позволяет переводить ОУ из одного качественного состояния в другое минимальными усилиями за малое время при минимальных затратах. Задача – слабым резонансным воздействием подтолкнуть систему на благоприятный путь развития, обеспечив самоуправление. Это управление сравнивают с уколом больного в нужное время и в нужное место, когда можно использовать минимум лекарств для излечения больного. Это управление применяют передовые компании, но оно ещё слабо применяется в России
Когни- тивного анализа и управ- ления	Опирается на качественные модели систем с учетом меняющейся внешней среды. Полезен для плохо формализуемых задач, часто встречающихся на практике. По нему можно выявлять позитивные и негативные для развития ОУ тенденции во внешней среде. Учитывая опасности, риски и возможности, можно достичь намеченных целей при минимуме затрат. Аппаратом этого анализа и управления служат знаковые графы с весами, учитывающие сотни параметров и позволяющие получить качественные, а не количественные ответы типа: лучше, хуже, больше, меньше, тенденции развития, положительные или отрицательные, на поставленные вопросы. Метод опирается на лингвистический анализ событий для определения главных факторов, представленных в виде вершин графа
Рефлекси-вного уп-равления	Цель такого управления – вынуждать противника принимать ошибочное решение и определенное действие, которое ведет к его поражению. Для него используют различные средства манипуляции и введения противника

Окончание табл. 1

1	2
	в заблуждение. Теория рефлексивного управления возникла раньше, чем похожие на него информационные войны. Рефлексивное управление осуществляет информационное воздействие и представляет собой интеллектуальный подход к информационной войне, отключая внимание противника или конкурента, оказывая давление, умышленно передавая конкуренту или противнику такоую информацию, которая заставит его принимать неверные решения. Рефлексивный характер носит стратегическое управление, ведь часто оно используется для того, чтобы разобраться в настоящем и взглянуть в будущее. Рефлексивное управление должно быть искусством мягкого управления, самоуправления и самоконтроля
Систем-ного подхода	Для понимания этого подхода как единого целостного подхода нужно помнить, что подсистемы системы настолько сильно взаимосвязаны между собой множеством прямых и обратных связей, что изменение одной из них может повлечь за собой значительные изменения в других её частях. Поэтому часто не работает метод декомпозиции системы на её отдельные части и исследования их как более простых, а далее синтеза системы из её отдельных более простых частей. На самом деле, систему надо оценивать и анализировать как единую

Принцип иерархии и сетевые (ретикулярные) структуры. Иерархия (от греч. «священный» и «правление, власть») – порядок подчинённости низших звеньев высшим (организация их в структуру типа «дерево») является базовым принципом управления в централизованных структурах. В управлении она возникла во времена, когда отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации (модель «know how to do it»). Части иерархической функционально разделенной системы управления являются относительно самодостаточными.

В постиндустриальную эпоху неопределенность заставляет менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в ситуации (модель «learn how to do it»). Если в иерархической структуре «нештатные» ситуации для нижестоящего уровня управления выносятся для рассмотрения на вышестоящий уровень, где вырабатываются инструкции, как следует поступать, то в современных условия «нештатные» ситуации – норма бизнеса¹.

Если каждое звено производственной системы и системы управления компании рассматривать как определенный ресурс, доступный для всех, то в этом случае взаимодополнение полезностей таких ресурсов теоретически может увеличить потенциал каждого звена до потенциала компании в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна лишь в сетевой конфигурации связей. Переход от иерархической к сетевой структуре компании происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд (рис. 13).

Рис. 13. Переход к проблемно-ориентированным командам

Менеджеры специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь, по существу, лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого из членов в отдельности (рис. 14).

При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

Рис. 14. Уравнивание прав менеджера в команде

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции её работы на более высоком уровне (рис. 15). Так возникает структура сетевого типа, где отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения.

Рис. 15. Превращение менеджера в соисполнителя

и представителя команд

Менеджмент в такой структуре – не надстройка над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а её поддержка (рис. 16). Менеджеры здесь не оказывают прямого воздействия на производственный процесс. Их функции похожи на функции тренера: подбор игроков, обучение и тренировка, формирование команды и организация совместной работы.

Рис. 16. Сетевая структура корпоративного управления

Сети сегодня – важная часть экономики, им присущи свои собственные устойчивые экономические характеристики. Ещё в 1980 г. Роберт Меткальфе провозгласил закон: ценность сети равна n², где n – число людей, объединенных в сети. Таким образом, ценность сети из десяти человек составляет 100, а сети из двадцати человек – 400, т.е. увеличение в два раза числа членов сети в четыре раза увеличивает её ценность¹.

К свойствам сетей также относится открытость и быстрое распространение. В традиционной экономике стоимость появляется на основе редкости и системы собственности. В сетях все наоборот. Банкоматы приносят большую пользу, если они принимают максимально возможное число карт. Открытая архитектура для операционных систем компьютеров – верный способ расширить рынок. Согласно Полу Кругману², «в сетевой экономике кривые предложения имеют наклон сверху вниз вместо того, чтобы идти снизу вверх, а кривые спроса направлены вверх, вместо того, чтобы быть направленными вниз. Чем больше у вас есть, тем больше вы хотите. Чем больше мы делаем, тем дешевле и проще становится делать больше. Если сети объединятся с другими сетями, они станут гораздо более ценными». Сети способствуют дефляции и снижают цены. Их можно характеризовать как стимулирующие.

Иерархические структуры управления жестко закрепляют людей за областями ответственности, это лишает организацию той гибкости, которая требуется от неё в современных условиях.

Сетевые же структуры прямого сотрудничества сориентированы в организации на людей как на потенциальные ресурсы (центры определенных способностей), доступные для всех в организации (рис. 17).

Рис. 17. Сотрудники организации как виртуальные ресурсы

Менеджеры при этом не исключение, ведь каждый из них – носитель определенных знаний, опыта и связей (человеческого капитала). Это может быть востребовано другими менеджерами или работниками организации. Так, менеджеру по производству для решения своих задач может не хватать знаний о рынке. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, где работает данный менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. Ведь менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу – ему важно воспользоваться ресурсом (знаниями) для решения своих задач.

В литературе уже есть примеры эффективного использования сетей, в т.ч. социальных сетей для управленческих целей. Так, Д. Лисицин¹ приводит пример задействования социальной сети в маркетинговых целях в энергетической компании «ГидроОГК» («дочке» РАО ЕЭС, владеющей всеми государственными гидроэлектростанциями), которая в ходе рекрутмента путем сетевого анализа смогла весьма быстро и эффективно решить вопрос по подбору экспертов по гидробезопасности.

В ретикулярных (от лат. reticulum – сеточка) – сетевых структурах любой специалист (в т.ч. менеджер) может превратиться в особый ресурс – виртуальный. Информационные технологии вкупе с сетевыми структурами делают необязательным физическое присутствие человека в организации. Возникает виртуальное управление. Как виртуальный ресурс, менеджер более мобилен и становится потенциально доступным многим предприятиям. Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению.