Вопросы для самопроверки
Что такое цель и какова её сущность?
Каковы уровни целеполагания в менеджменте?
Расскажите о классификации целей и раскройте типологию заинтересованных групп
Что такое миссия организации и какова её роль в управлении? Как формулируется миссия организации?
Что такое видение?
Прогнозирование как основной элемент планирования и его виды.
Что понимается под планированием? Какое оно бывает?
Назовите принципы планирования и раскройте их сущность.
Назовите элементы системы внутрифирменного планирования и раскройте их признаки.
10. Что есть стратегическое планирование? Раскройте классификацию стратегий.
11. Раскройте сущность инструментария стратегического планирования: матриц SWOT-анализа, БКГ, Томсона-Стрикланда, «продукт/рынок».
12. Что понимается под SMART-характеристикой целей?
13. Дайте понятие системы сбалансированных показателей (ССП) и поясните, что такое КПЭ (KPI)?
14. Что понимается под управление по целям (результатам), в чем его плюсы и минусы?
3.2. Организационные отношения в менеджменте
Структура (от лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Американские консультанты по вопросам управления отмечают: в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления предприятиями.
Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции.
В сложных системах целое больше, чем сумма их составляющих элементов, а свойства и возможности целого превышают свойства и возможности частей (это известный закон синергии от греч. synergos – совместный, согласованный, который ввел в научный обиход И. Ансофф). Особенности синергизма описываются удивительной формулой: 2 + 2 = 5.
Напомним, синергия (от греч. syn – вместе, ergos – действие) – эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно больше эффекта каждого отдельного компонента в виде их простой суммы (пример антисинергии являет результат взаимодействия героев в басне «Лебедь, рак и щука» И.А. Крылова).
Однако, при обсуждении свойств системы, а не их проявлении, правильнее говорить об эмерджентности. Эмерджентность (от англ. emergence – неожиданно появляющийся) в теории систем – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов; синоним – «системный эффект». В биологии эмерджентность выражают так: одно дерево – не лес, а скопление отдельных клеток – не организм.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Подразделяются на механистические и органические. Термин механистический к организации используют лишь для того, чтобы показать, что система спроектирована как машинный механизм. Сейчас этот подход подвергается сильной критике. Термин органический придает организации качества организма, свободного от недостатков механистичности.
Бюрократия. Многие специалисты считают механистический подход синонимом бюрократической организации немецкого социолога Макса Вебера – он сформулировал в начале ХХ века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Бюрократия происходит от франц. bureau –канцелярия и греч. κράτος – власть и часто слово ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В этой модели есть потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому надо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.
Преимущества бюрократии реализуются в условиях: 1) в организации известны общие цели и задачи; 2) работа в организации может делиться на отдельные операции; 3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования; 4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; 5) денежное вознаграждение мотивирует работника; 6) власть руководителя признается как законная.
Типы организаций по взаимодействию индивидуума и организации. Здесь выделяют организации корпоративного и индивидуалистского типов. В первом типе ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Индивидуализм здесь не имеет права на существование. Корпоративная мораль – лояльность к организации, послушание и исполнительность, что, в конечном счете, может привести корпорацию к жесткой бюрократии. Индивидуалистская организация как социальный тип представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации – их объединение добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя.
Корпоративная организация (попросту – корпорация) рассматривается как особая система связи людей в процессе осуществления ими совместной деятельности. Это понимание корпорации надо отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Индивидуалистская организация – противоположность корпоративной. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но оно открытое и добровольное – сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в них – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.
Типы организаций по взаимодействию подразделений. Есть много типов структур управления. Новые исследования управления «радуют» изобретением нового типа организационной структуры или их комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, дивизионная, продуктовая и т.п.). Но дело – не в названии, а в оптимальности для конкретных условий. Управление без продуманной структуры невозможно, однако потребность в корректировке структур – очевидна.
В общем случае есть иерархические и линейные структуры разного типа. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии – признак высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточность структурных уровней – свидетельство расточительности ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется развитие системы и есть морфологическая перспектива (напомним, морфология – наука о структуре и форме).
Управление можно обеспечить двумя основными способами: 1) руководить подчиненными непосредственно; 2) ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через заместителей (рис. 26).
Первый способ управления – линейная структура. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный полномочиями начальник, он осуществляет единолично все функции управления. Оптимальная рабочая группа – коллектив, с руководством которым справляется один человек. По принципу единоначалия здесь не только концентрируется вся власть в одних руках, но и налагается персональная ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейные структуры бывают плоские и многоуровневые. У плоской – мало уровней (2–3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Многоуровневые структуры сложны и увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.
Рис. 26. Два основных способа управления
Достоинства линейной структуры: 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; 4) быстрота реакции на указания; 5) личная ответственность руководителя за конечные результаты. Недостатки: 1) диапазон применения структуры ограничен организационными трудностями при решении многоуровневых неоднозначных задач; 2) сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями; 3)часты случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта; 4) руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется.
Ученые отмечают, что не все большие системы – иерархичны, наука часто сталкивается с парадоксом существования одноуровневых, но устойчивых систем. Большинство полимеров (например, нейлон) представляют собой простейшие линейные структуры из одинаковых мономеров.
Второй способ управления – функциональная структура. Облегчает работу руководителя, ведь у него есть заместители и ему нужно работать лишь с ними. Каждый заместитель по функциональному направлению обязан компетентно решать возникающие задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Эту структуру называют классической, она применяется многие годы и достаточно исследована. Её преимущества: 1) высокая компетентность специалистов, осуществляющих конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; 3) возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии; недостатки: 1) дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; 2) снижение ответственности исполнителей за работу при получении указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; 3) отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; 4) длительная процедура принятия решений; 5) трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы возникли в рамках фабрично-заводского производства и стали организационной реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия в изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основа схемы – линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы.
Плодотворна эта структура управления, если для производственного процесса характерна специализация по ряду направлений, что требует и специализации руководителей этих видов работ. Традиционно на производстве действуют следующие функциональные блоки: маркетинга, планирования, оперативного управления, снабжения, бухучета.
Достоинства линейно-функциональных структур: 1) освобождение линейных руководителей от ряда вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб; 2) сохранение важнейшей связи – «руководитель-подчиненный», где каждый работник подчинен одному руководителю. Их недостатки: 1) слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 2) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; 3) аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.
Линейно-функциональная схема эффективна при решении рутинных функций и задач, но у неё нет гибкости к быстрым изменениям внутренней и внешней сред. В итоге замедляется прохождение информации, растет объем работы высшего эшелона управления.
Линейно-штабные организационные структуры. В них при руководителях создаются штабные подразделения, не обладающие правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.).
Важная роль организационных структур наглядно иллюстрируется печальным опытом управления народным хозяйством страны в конце 80-х годов. При жесткой централизации расширение масштабов производства требовало развивать органы управления, усложняя структуру и увеличивая количество элементов (по закону необходимого разнообразия У.Р. Эшби – см. словарь терминов в конце пособия). В середине 80-х годов численность аппарата управления в СССР достигла 18 млн. человек, государственная система управления становилась все менее эффективной, приписки и коррупция стали распространенным явлением.
В современной России структура экономики и система управления ею имеют выраженный трехзвенный характер: государственное управление – госкорпорации и отраслевые акционерные общества –средние и мелкие предприятия. Корпорации вынуждены создавать мощные управленческие структуры для перспективного анализа и планирования, развития исследовательских программ и научно-технологических разработок, патентно-лицензионных мероприятий, сбора и обработки различной информации, организации маркетинговых и сбытовых исследований. Глубокие проработки оптимальности управленческих решений выполняют транснациональные компании (ТНК), создающие дочерние фирмы в других странах.
В теории организационных структур за последнее десятилетие XX века активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прекрасно». Её сторонники считают, что малый бизнес динамичнее и эффективнее крупного. Мелкие фирмы чутко реагируют на инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что малые фирмы (до 500 чел.) дали в 4 раза больше новинок, чем средние (до 1000 чел.), и в 24 раза больше, чем крупные (свыше 10 тыс. чел.).
Проблема выбора типа структуры управления актуальна в России. На заре современного российского предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал – создаваемые фирмы были небольшими и простыми в управлении. Естественно, что в то время самыми распространенными были «плоские структуры», когда руководитель работал с подчиненными напрямую. Но при увеличении численности персонала единоличное управление становится невозможным и возникает необходимость ввода в действие вертикальных структур. Простейшая двухуровневая «плоская вертикальная структура», как наиболее гибкая, до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских производственных управленческих структур. В таких системах информация менее подвержена искажениям, т.к. информационные каналы короче и её трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна.
Развитие предприятия требует принятия новых структурных решений, так осуществляется переход от функциональной структуры, например, к дивизионной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английского division – подразделение). Предприятия с дивизионной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. При этом неизбежно растет численность управленческого персонала (до 25–30% от числа работающих), соответственно, растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи «верха» многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
История дивизионных структур. Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX века с появлением дивизиональных (отделенческих) схем оргструктуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство автогиганта и её новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет, что в штаб-квартире нельзя эффективно принимать решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Для решенияь проблемы каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
Дивизионная структура управления успешна в организациях, которые ведут операции в разных сферах бизнеса (диверсификация) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую (рис. 27).
В этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, при этом образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри корпорации.
Рис. 27. Продуктовая структура управления
Матричная схема. В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение – по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании на практике матричной структуры и её элементов.
Наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления, так работает подавляющее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные задачи выполняют сотрудники. Сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго – тактические, а низшего – оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий, экспертных оценок и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия. Более профессионален, но непрост в реализации метод организационного экономико-математического моделирования.
В последней четверти XX века наступила новая эра – стадия построения информационного общества. Зародившись ещё в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное, а в начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. По типологии цивилизаций Э. Тоффлера, данной им в книге «Третья волна», идущие на наших глазах изменения – это информационно-компьютерная революция.
Эдхократическая организация. Сегодня в областях высоких технологий появились организации, где есть признаки организации будущего. Они получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам и власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия – одновременно управленческий стиль и организационный дизайн. Ключевой признак в ней – компетентность, а средства достижения целей выбираются самими исполнителями. В ней нет отличия менеджера от рабочего. Идею эдхократической среды в организации приписывают американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить её в жизнь с 40-х годов. Эдхократической организации присуща свобода в действиях работников, но её вершина – качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Наиболее пригодна она в таких областях, как консультационная, компьютерная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская.
Многомерная организация. Матричная организация, по сути, – комбинация линейно-функциональной и дивизиональной организаций. Однако за границами матричности остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Основой такой организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
Партисипативная организация. Даже используя преимущества многомерной организации трудно создать структуру, устраивающую всех членов организации. Ряд специалистов считают, что проблема решается, если членам организации предоставить право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее – принципиально и отличает в корне организации, построенные на участии работников в управлении (партисипативные организации) от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу организации. Пример последнего дадим из периода «перестройки» –на предприятиях бывшего СССР ввели выборность руководителей и, создав на них советы трудовых коллективов (СТК), поставили их над руководством – для демократизации управление предприятием.
Предпринимательская организация. Динамичные изменения последних десятилетий, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций – предпринимательских. Их появление этих организаций связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой основе путем поиска и реализации всех имеющихся возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. Наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.
Организация, ориентированная на рынок («движимая рынком») – комбинация вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с рынком это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне неё изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. Наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальное отличие данного типа организации от других: если в предыдущих случаях вокруг рынка группировалась лишь часть организации, то здесь речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка (рынков).
Помимо формальной структуры на предприятии действует межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности (они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, т.к. не содержат механизмов проверки сообщений). С помощью горизонтальных связей быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи. Психологи выдвигают немало аргументов в пользу горизонтальных структур.