Модель Хофера-Шендела
Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.
Хофер та Шендел
ЧАРЛЬЗ ХОФЕР |
ДЕН ШЕНДЕЛ |
Модель ADL/LC
Матриця Артура Д. Літтла є ще одним інструментом аналізу СБО, господарського та продуктового портфеля підприємства.
Оцінковими характеристиками є стадія життєвого циклу бізнес-одиниці та її конкурентоспроможність на ринку.
Визначення значення першої характеристики вимагає побудови кривої життєвого циклу. Вихідними даними для цього найчастіше є обсяги продажу товарних категорій або торгових марок, які утворюють продуктовий портфель підприємства.
Конкурентоспроможність (аналогічно до матриці DPM) є інтегральною характеристикою, яка передбачає врахування багатьох факторів (наприклад, ефективності досліджень ринку, інтегрованості комунікативних звернень, широти збутової мережі тощо).
Матриця
«конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу» Артура Д. Літтла
Аналізовані СБО можуть потрапити до однієї з трьох зон вибору стратегій.
Матриця
«конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу» Артура Д. Літтла
Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають «молоді» бізнес-одиниці, що займають домінуюче становище на ринку. «Старі» неконкурентоспроможні бізнес- одиниці, розташовані в правому нижньому куті матриці, вимагають найбільш радикальних рішень, пов'язаних із різким скороченням або ліквідацією цього бізнесу.
Таким чином, Артур Д. Літтл пов'язав різні конкурентні позиції (від домінуючої до слабкої) та завдання щодо їх зміни або збереження на різних етапах життєвого циклу бізнес-одиниці.
Загальні стратегічні альтернативи матриці Артура Д. Літла
Конкурентоспроможність
Домінування
Сильна позиція
Сприятлива
позиція
Надійна позиція
Слабка позиція
Виведення на ринок
Посилено збільшувати частку ринку
Утримувати
позицію
Спробувати поліпшити свою позицію
Посилено збільшувати частку ринку
Вибірково або масово збільшувати частку ринку
Вибірково
спробувати поліпшити свою позицію
Вибірково поліпшувати свою позицію
Зростати або виходити з ринку
Етап життєвого циклу
Зростання |
Зрілість |
Утримувати |
Утримувати |
позицію |
позицію |
Утримувати частку ринку 
Спробувати поліпшити свою позицію
Утримувати частку ринку
Спробувати поліпшити свою позицію
Вибірково збільшувати частку ринку
Знайти нішу ринку га зберігати її
Розвиватися разом із галуззю
Утримувати
позицію
Розвиватися разом із галуззю
Охороняти або підтримувати
Знайти нішу ринку га намагатися зберегти її
Знайти нішу ринку га утримуватися на ній або поступово виходити з ринку
Обертатися або |
Обертатися або |
|
поступово виходити з |
||
залишити ринок |
||
ринку |
||
|
Стагнація
Утримувати
позицію
Утримувати
позицію
Видобувати
кошти
Поступово виходити з ринку
Поступово виходити з ринку
Залишити
ринок
Артур Д. Літтл
Матриця «товар – ринок»
Матриця І. Ансоффа – американського спеціаліста з стратегічного менеджменту – описує використання можливих стратегій в умовах розширення ринку.
Згідно зі схемою, підприємству необхідно визначити своє положення на ринку та направити свої зусилля на:
–більш глибоке впровадження існуючого товару на існуючий ринок;
–розширення рамок ринку із існуючими товарами на нових ринках;
–впровадження нових товарів на існуючих ринках;
–диверсифікації нових товарів на нових ринках.
І. Ансофф
Матриця «продукт –ринок» І. Ансоффа
Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку.
Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво.
Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.