Недоліки застосування матриці «GE / McKinsey»

Недоліки матриці «GE / McKinsey» такі:

вона рекомендує надто поверхові стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого аналізу, але важко розглядати як рекомендацію для остаточного стратегічного рішення;

модель статична, і це призводить до неправильної оцінки перспективи бізнес-одиниць;

оцінки позицій бізнес-одиниць суб'єктивні (на відміну від матриці БКГ), тому варто залучати незалежних експертів;

не взято до уваги потребу в стратегічній координації між різними видами діяльності;

теоретичні рекомендації матриці «GE / McKinsey» (як і всіх інших матриць) часто не збігаються з розвитком подій у реальному бізнесі.

Виникнення моделі «Shell/DPM»

Хімічна компанія Shell Chemical Company розробила аналогічну портфельну модель, що отримала назву матриці керованої політики або DPM (від англ. Direct Policy Matrix).

Основними критеріями оцінки в цій матриці є конкурентні можливості (аналогічно до ділового впливу/конкурентної позиції в матриці GE) та перспективи прибутковості сектора ринку (аналогічно до привабливості галузі в матриці GE).

Відмінність «GE / McKinsey» від «Shell/DPM»

Основна відмінність між цими матрицями полягає в тому, що в матриці DPM (порівняно з матрицею GE) зроблено ще більший акцент на кількісних показниках бізнесу.

У матриці БКГ критерій стратегічного вибору ґрунтується на потоці готівки – показнику короткострокового планування, а в матриці GE – на оцінках віддачі інвестицій – показнику довгострокового планування.

На відміну від цих моделей матриця DPM пропонує враховувати обидва ці показники під час прийняття стратегічних рішень.

Ідея матриці DPM

Основна ідея матриці DPM запозичена з матриці БКГ: загальна стратегія підприємства має забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, що грунтуються на останніх досягненнях НТП.

Розвиток нових напрямів діяльності буде поглинати надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу на стадії зрілості. Матриця закликає перерозподіляти фінансові потоки з бізнес-галузей, що породжують грошову масу, до бізнес-галузей з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому.

Фактори оцінки привабливості ринку

При оцінюванні привабливості ринку / ринкового сегмента враховуються такі фактори:

розмір ринку/сегмента;

темпи зростання ринку/сегмента;

фінансова спроможність споживачів,

досяжність ринку/сегмента (географічне розташування, наявність бар'єрів для входу);

інтенсивність конкуренції на ринку/сегмента;

характер попиту на продукцію підприємства,

мотивації споживачів при купівлі тощо.

Критерії оцінки конкурентоспроможності

Оцінка конкурентоспроможності СБО здійснюється в порівнянні з конкурентами за такими критеріями:

частка ринку підприємства;

ступінь поінформованості/прихильності марці;

інновативність продукції підприємства;

ціна;

витрати виробництва;

якість продукції (естетичність, ергономічність, надійність, безпечність тощо);

корисний ефект від продукту (вигода від його придбання за винятком витрат на купівлю та експлуатацію);

якість обслуговування клієнтів;

розмір інвестицій до НДДКР тощо.

Призначення і зміст матриці DPM

Матриця DPM показує становище підприємства на ринку, що дає змогу скорегувати його ринкову стратегію.

Вона є не тільки інструментом оптимізації господарського портфеля підприємства, її можна з успіхом використовувати також під час вибору стратегії охоплення ринку, оскільки дає змогу оцінити привабливість різних сегментів та конкурентоспроможність підприємства на кожному з них.

Таким чином, матриця керованої політики може бути інструментом узгодження загроз і можливостей ринкового середовища з сильними та слабкими сторонами підприємства.

Зміст матриці DPM

Позиція «Лідер виду бізнесу» характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція «Зростання». У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.

Позиція «Генератор готівки». Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція «Підсилювати конкурентні переваги» характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.

Зміст матриці DPM

Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю» характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція «Частково згортати бізнес». У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес» характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво»

потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція «Згортати бізнес» характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається моделлю Hofen/SchendeL.

Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу.

У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір.

У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу.