Портфельні стратегії та управління стратегічною

позицією підприємства

Матриця «привабливість ринку

(галузі) -конкурентоспроможність компанії»

Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі BCG і усунула частину її недоліків, є модель GE/ McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингова фірма McKinsey and Company.

Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey

Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3 (розмірність матриці ВСО - 2x2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey

На рис. 5.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Зміст і структура матриці GE/McKinsey

Позиція «Переможець 1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція «Переможець 2». Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey

Позиція «Переможець З». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція «Той, що програв 1» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції «Той, що програв 2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey

Позиція «Той, що програв 3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Чинники кількісної оцінки інтегрального критерію матриці

Кількісна оцінка інтегрального критерію матриці – конкурентної позиції стратегічного господарського підрозділу підприємства – залежить від таких чинників:

відносної частки ринку;

рівня прибутку щодо конкурентів;

відносного рівня витрат;

можливості перевершити конкурентів за якістю товару та цінами;

знання споживачів і ринків;

адекватності технологічних ноу-хау;

наявності потрібних конкурентних переваг;

рівня менеджменту.

Складові інтегрального критерію визначення довготермінової привабливості галузі

Інтегральний критерій визначення довготермінової привабливості галузі (виду

діяльності, напряму бізнесу) містить такі складові:

ємність ринку й темпи його зростання;

технологічні вимоги;

інтенсивність конкуренції;

вхідні та вихідні бар'єри;

сезонні та циклічні коливання;

потреби в капіталовкладеннях;

загрози для галузі та її можливості;

межі прибутковості галузі (ретроспективні та перспективні);

вплив соціальних, екологічних, правових і демографічних факторів;

особливості державного регулювання.

Переваги застосування матриці «GE / McKinsey»

Застосування матриці «GE / McKinsey» в ході стратегічного аналізу має такі переваги:

використання інтегральних, комплексних критеріїв дає змогу оцінити вплив багатьох факторів (а не тільки двох, як у матриці БКГ) на стан бізнесу підрозділів, і прийняти обґрунтованіші рішення щодо інвестування в їх розвиток;

збільшення кількості секторів матриці до дев'яти дає змогу точніше оцінити довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічних господарських підрозділів підприємства на ньому;

матриця показує напрям інвестування в ті види бізнесу, які найвірогідніше досягнуть конкурентних переваг і зможуть краще функціонувати.