9.От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Это важная задача учр. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках учр.

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.

Управление человеческими ресурсами состоит из трех важнейших частей:

• развития человеческих ресурсов;

• использования человеческих ресурсов;

• формирования окружающей среды, условий, благоприятных и для использования, и для развития человека и его потенциала.

Пожалуй, наиболее важной и новой тенденцией в УЧР после повышения его роли до уровня стратегической функции является эволюция фрагментарного повышения квалификации к новой , более интегральной концепции – развитию человеческих ресурсов (РЧР).Ключевыми характеристиками развития человеческих ресурсов является его тесная связь с целями и стратегией организации, поддержка РЧР высшим управлением, постоянный анализ внешней среды и выявление благоприятных и неблагоприятных факторов для бизнеса в этой среде. Например, крупные компании все больше инвестируют в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребностям. Этому также способствует и сокращающийся жизненный цикл товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций.

Хороший план развития человеческих ресурсов, как правило, является результатом совместной разработки стратегического плана бизнеса и управления человеческими ресурсами.

Развитие человеческих ресурсов кроме выработки стратегии непосредственно включает прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста. Новой сферой деятельности в системе РЧР является организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение.

Важными характеристиками такой культуры могут быть : открытое деловое общение и горизонтальные связи, разрешение ошибаться как возможность познания, использование ролевых моделей, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений, доступность, неформальность, инновации и творчество.

Среди других наиболее важных тенденций в формировании и развитии персонала можно отметить следующие:

• повышение гибкости системы РЧР и ее ориентация на конечные результаты бизнеса;

• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека;

• сдвиг от акцента на индивидуальное обучение к «обучающимся организациям»;

• изменение функций специалиста по обучению персонала : от преподавателя – к профессионалу-консультанту по развитию человеческих ресурсов;

• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдварда Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ве­дущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке пра­вительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества про­дукции — качество труда и качественное управление на всех уров­нях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже не на совершенствовании толь­ко производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства ком­паний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место кон­цепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличе­ния выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и раз­витие концепции управления качеством.

Деминг (Deming W Edwards) — являясь одним из ведущих специали­стов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950-м году по­лучил приглашение от Японского Союза Ученых и Инженеров (JUSE) при­нять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разрабо­тал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели рево­люцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени — приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента каче­ства, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире кон­сультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.;

Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеобразным знаменем всей философии качества на долгие годы. В кратком изложении они звучат следующим образом.

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить новые рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться поло­жительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

4. Прекратите практику предоставления заказов только на основа­нии цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Ста­райтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, рабо­тайте с ним на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и ло­яльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышалось качество и производительность, и та­ким образом постоянно снижались затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администра­ции состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляю­щие были лидерами.

8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на ком­панию. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувству­ет себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен боять­ся высказывать идеи и задавать вопросы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательс­ких, конструкторских, торговых и производственных отделов должны ра­ботать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

Ш. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, при­зывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производи­тельности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, по­скольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производитель­ность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабо­чих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% — от ра­бочих.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от уп­равления, ориентирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабо­чему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов долж­на быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за каче­ство. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инже­нерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских мето­дов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и са­мосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю кор­поративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных бо­лезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Напомним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в та­ких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехника и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болез­ней» американских компаний следующие [3] :

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежекварталь­ные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствова­нием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальны­ми прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порож­дает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в ко­торой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как припи­сывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключитель­но той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основании очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Джуран (Juran, Joseph M.) — разработал принцип «триад качества»; является одним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Со­вместно с Демингом являлся одним из американских консультантов, уча­ствовавших в 50-х годах в оказании консультационной помощи послево­енной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с по­мощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

- установите цели в области качества

- определите ваших покупателей

- определите потребности покупателей

- разработайте продукт в соответствии с требованиями

- разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта

- разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

- оцените результаты процессов

- сравните их с требуемыми параметрами

- если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

- создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений

- определите, что вы будете улучшать

- для каждого проекта по улучшению создайте команду

- обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте си­стему мотивации.

Ишикава (Ishikawa, Kaori) — придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал кон­цепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив пред­приятия. С начала 50-х годов принимает активнейшее участие в програм­ме JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Иши­кава», или «рыбий скелет», помогает искать причины проблем, в том чис­ле связанных с качеством (рис. 3.1.1.1).

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) — в 60-е годы разработал прин­ципы всеобщего управления качеством (Total Quality Control) и параллель­ного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма — один из мировых центров консультаций в области ме­неджмента качества;

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал япон­ских специалистов в 50-х годах. Фейгенбаум был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством » — TQC. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и кон­сультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задейству­ет все части компании. В его книге «Всеобщее управление качеством», которая вышла в 1961 г., он формально описывает свой подход как «ре­зультативную систему для объединения усилий по разработке, поддержа­нию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сделать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслужива­ние на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях опре­деляется полным производственным циклом, включающем в себя все ста­дии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управление каче­ством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматри­вающего понятие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения из­меряется затратами на качество. В числе других сформированных им прин­ципов — обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху до­низу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение постав­щиков.

Кросби (Crosby, Philip В.) — в 1964 г. предложил программу «ноль де­фектов*; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), до настоящего времени — консультант многих компаний по все­му миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc.. Умер в 2000 г.

Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следующим образом:

1. Качество — это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества — предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества — ноль дефектов.

4. Мера качества — стоимость несоответствия.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексно­го управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х годов в Советском Союзе возникла первая система качества — Саратовс­кая система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции.

Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьша­лось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественно­го труда стали работа в коллективе, признание достижений колле­гами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его стра­хование и поддержка его семьи.

Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества.

Общий менеджмент и менеджмент качества взаимосвязаны. Основой и общего менеджмента и менеджмента качества является система У. Тейлора. В самом деле, именно он создал концепцию научного менеджмента, обратил пристальное внимание на необхо­димость учета вариабельности производственного процесса и оце­нил важность ее контроля. Система Тейлора включала понятия вер­хнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обо­сновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на качество продукции.

В дальнейшем на длительный период времени (с 1920-х до на­чала 1980-х годов) пути развития общего менеджмента и менедж­мента качества, как показано на рис. 2.3.1., разошлись. Главная про­блема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производ­ства, а проблема менеджмента — как проблема в основном органи­зационного и даже социально-психологического характера.

В самом деле, на втором этапе (1920—1950-е годы) развитие по­лучили статистические методы контроля качества — SQC (А. Шухарт, Г. Ф. Додж, Г. Г. Роминг и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе назы­вают отцом современной философии качества. Он оказал суще­ственное влияние на таких гуру в области качества, как Э.У. Деминг и Д.М. Джуран.

И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистиче­ские подходы к производству, однако именно они первыми обрати­ли внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделит инженерные методы обеспечения качества от организационные проблем менеджмента. Слово «менеджмент» еще не присутствова­ло в лексиконе этих специалистов, но оно уже находилось на кон­чике их пера.

Началось историческое движение навстречу друг другу менеджмента и менеджмента качества. Это движение обьективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой – развитием системы внутрифирменного менеджмента.

TQM ( Total Qualitu Management) Всеобщий менеджмент качества.

TQM представляетсобой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной представлены в таблице.

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой подходом TQM.

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельности фирмы	Клиенты
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реалистический альтруизм)
Внутренние	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

Внедрение TQM на российских предприятиях

Еще рано говорить о том, что экономические реформы повер­нули российских производителей к качеству. Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути ко всеобщему качеству.

Главная (первая) методическая проблема, чаще всего не осозна­ваемая руководством российских компаний, состоит в том, что един­ственное ясное предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, сти­ле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры созда­ваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указан­ных стандартов для целей обеспечения качества опирается на прин­цип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументирова­но». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фак­тически проверять лишь документы и соответствие реальных проце­дур документированным.

Если же документировать существующую систему, то докумен­тированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устра­ивать их уровень эффективности. Более того, документирование си­стемы качества в том виде, в котором последняя существует, приве­дет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85—15% и Деминга: 96—4%. Напомним, что это такое (см. гл. 2).

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем ка­чества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98—2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответствен­ность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В Рос­сии ситуация почти обратная — основная доля несоответствий па­дает на исполнителей.

Третья проблема — неадекватность культурных основ россий­ской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских систем менеджмента качества — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистичес­ких методов управления качеством.

Как построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества — это один из серьезнейших вопросов для российских компаний.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач начинать? Как минимум нужно решить четы­ре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно бу­дет найти средства для реализации следующих этапов решения про­блем качества.

2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распрос­транение товара и информации о нем.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью не­обходимо переосмыслить материально-техническую базу предпри­ятия, провести реструктуризацию.

4. Научиться управлять финансами. Прежде всего, необходи­мо организовать систему управленческого учета.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большин­стве же российских предприятий эти условия нужно создавать прак­тически с нуля. И только после того, как предприятие как-то спра­вилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сер­тификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS — 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуриза­ции и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего каче­ства и тем более придание им характера национальной идеи во мно­гом определяются тем, как проведут себя лидеры российской эконо­мики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к тре­бованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны вый­ти крупные машиностроительные компании. Во-первых, это круп­нейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во-вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400-500 пред­приятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освое­нии стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им, прежде всего, необходима программа оздоров­ления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направ­ленных на развитие TQM:

Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего, нужно понять стартовые условия, оценить, где нахо­дится предприятие в отношении качества продукции и процессов

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их при­чин. Прежде всего, несоответствия необходимо разделить по сте­пени важности. Рекомендуется следующая классификация несоот­ветствий:

♦ критические;

♦ значительные;

♦ малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бри­гады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои ме­тоды и средства анализа.

На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответ­ствий, даже если они в начальный момент составили десятки про­центов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развити­ем системы менеджмента в направлении TQM. Совершенно оче­видно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутрен­ние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случай­ным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарп­лате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необ­ходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улуч­шение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программ поэтап­ного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, вне­дрение системы статистического управления качеством — системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несо­ответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются зада­ния производствам, цехам по проведению конкретных мероприя­тий. Контроль за реализацией программы осуществляется на осно­ве календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений меж­ду бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изгото­витель (поставщик) — потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потребитель». На­пример, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потре­бителя. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защи­щаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического при­емочного контроля. Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получе­ны практические навыки в непрерывном снижении уровней несо­ответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не дол­жна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусмат­ривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними постав­щиками на основе стандартов на статистический приемочный кон­троль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и вне­дрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, факти­чески предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добить­ся от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предпола­гают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, вне­дрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет на­чать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, пере­нося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. В целом система работы с поставщиком включает:

♦ выходной контроль продукции поставщиком в соответ­ствии с требованиями потребителя;

♦ входной контроль потребителя и обратную связь по резуль­татам контроля;

♦ инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

♦ аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

♦ оценка качества поставок;

• ♦ оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и

поставщик могут создавать совместные команды по улуч­шению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

Таким образом, мы раскрыли содержание современной концепции менед­жмента качества, реализация которой обеспечивает стабильное, ус­тойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение всего времени действия контракта.

Главное отличие новой концепции от предыдущих заключает­ся в том, что менеджмент качества является, по существу, сквоз­ным аспектом системы управления предприятием/компанией — аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом.

Важным элементом новой системы является проектный под­ход, реализуемый в рамках управления проектом в целом.

Развитие персонала

Цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность орга­низационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессио­нального роста, организации процесса адаптации. Они направ­лены на раскрытие потенциала работников, их способности вно­сить вклад в организацию.

Формами развития персонала являются: профессиональная ориентация, обучение, повышение квалификации, самообразова­ние, совершенствование личных качеств, изобретательство и ра­ционализации и пр.

Основными целями развития являются:

- формирование общих ценностей;

- облегчение организационных изменений;

~ предоставление всем работникам равных возможностей по­лучения достойных заработков и служебного продвижения;

- улучшение морально-психологического климата;

- снижение потребности в кадрах и их текучести;

- облегчение делегирования полномочий;

- повышение производительности труда и качества работы;

- выработка профессиональных навыков;

- формирование определенного типа мышления и поведе­ния; получение дополнительных знаний.

Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обес­печении конкурентоспособности фирм, ибо современный работ­ник должен обладать стратегическим мышлением, предприим­чивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Международная практика показывает, что на развитие пер­сонала нужно тратить 5-10% фонда заработной платы.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, ос­воить дополнительные виды деятельности.

Сегодня на первое место среди своих задач более 85% опрошенных япон­ских менеджеров ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введе­ние новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели, чем остальные.

Ответственность за развитие несет администрация, линей­ные руководители (их обязанности быть, с одной стороны, об­разцами для подчиненных в этой области, а, с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Условиями успеха программы развития являются: участие высшего ру­ководства, учет философии и целей фирмы, тщательное планирование.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому не­возможно без заинтересованности с его стороны.

Мотивами здесь могут быть:

- желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или по­лучить более высокую должность;

- обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания;

- расширить контакты, стать более независимыми и конкурентоспособ­ными на рынке труда;

- добиться высоких результатов;

- стать первыми.

Эти мотивы действуют тогда, когда есть уверенность не оказаться уво­ленным и получить продвижение по службе.

Задачи развития конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений и изу­чения должностных функций.

Важную роль в развитии работника играет самосовершен­ствование на основе познания себя.

Оно не только позволяет приобрести новые знания, навыки, способнос­ти, но и придает человеку уверенность б своих силах, обеспечивает способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможнос­ти, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облег­чает понимание других, их отношение к себе, помогает обрести физическое и духовное здоровье.

Люди занимаются самосовершенствованием ради успеха в карьере, повышения эффективности выполнения текущей рабо­ты, стремления получить большую удовлетворенность от рабо­ты и жизни.

Самосовершенствование сводится к развитию навыков са­мостоятельного мышления, обучения и выработке идей на базе собственного и чужого опыта и с посторонней помощью.

Специалисты называют следующие методы самосовершен­ствования.

1) Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие са­модисциплину.

2) Ведение дневника и размышление над записями об основных событи­ях, конфликтах, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чув­ствах, высказываниях окружающих.

3) Анализ своей интуиции, мыслей и поступков (помогает собраться с мыслями в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений).

4) Обсуждение с другими своих идей.

5) Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и пр.).

6) Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживать­ся, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать).

7) Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему.

Такими причинами здесь могут быть: предубежденность, противоречие своим принципам, идеям, убеждениям, организационные трудности, возмож­ная потеря или, наоборот, появление дополнительной работы и пр.

8) Развитие своих сильных сторон и борьба с недостатками (число тех и других лучше одинаковое).

9) Систематическое чтение литературы, для чего нужно определить цель, составить план (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имею­щимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное.

10) Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом мо­гут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (со­вокупность понятий, их расшифровки и логических связей).

11) Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или не про­явления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или не восприятия нового.

12) Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентра­ции внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и пр.

13) Тренировка мышления путем составления блок-схем действий (логи­ческое дерево), размышлений о логике формирования того или иного объекта, абстрактных (например, анализ значимости того или иного качества) и конк­ретных проблемах.

14) Обучение на курсах и самообразование.

15) Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя.

16) Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конферен­циях, дискуссиях.

17) Написание книг, статей.

18) Обучение других.

19) Совершенствование физического и духовного здоровья.

20) Развитие способности правильно воспринимать реакцию окружаю­щих на себя.

21) Выработка способности идти на компромиссы.

22) Формирование индивидуального стиля поведения, имиджа.

23) Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддерживать других.

24) Участие в групповом обучении.

Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации.

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым передачи знаний и навы­ков от более опытного и компетентного человека, руководителя или опытного сотрудника к менее опытному в процессе совмест­ной работы, что предполагает предоставление обучаемым неко­торых текущих полномочий. Обычно это требует немалых зат­рат времени и взаимного доверия.

Ученичество и наставничество целесообразны там, где решающую роль иг­рает опыт, ибо отличаются практической направленностью и связью с производ­ственными функциями сотрудника. Они прививают навыков решения текущих задач, но не дают возможности развивать абстрактное, стратегическое мышление.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж -разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотруд­ником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязан­ностей. Этапами инструктажа являются:

1) Определение цели.

2) Выбор места проведения.

3) Проверка имеющихся знаний.

4) Пробуждение интереса к работе.

5) Объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций.

6) Проверка усвоения информации и корректировка ошибок.

7) Контроль над выполнением заданий.

Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Обучение на практике имеет ряд недостатков: опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потребностям обучаемого. Кроме того, может су­ществовать психологическая несовместимость между ним и ин­структором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, посколь­ку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполне­ния, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Кроме того, люди, сразу же попавшие «в пекло», потом обычно работают более успешно.

Однако такое обучение требует тщательного отбора инструк­торов, их близости обучаемым по социальному положению и лич­ным качествам.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в мно­госторонней квалификации, применяется такой метод подготов­ки на рабочем месте, как ротация, то есть последовательная ра­бота на разных должностях, в том числе и в другие подразделе­ниях.

Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на людей, позволяе выявить их сильные и слабые стороны, избежать застоя, укрепляет связи между подразделениями, помогает лучше понимать проблемы других, пре­одолевать стрессы.

Но ротация связана с временным снижением производительности и тре­бует высоких издержек, не позволяет полностью включается во все операции, «распыляет» знания и навыки, не исключает возможности случайно «забыть» человека в чужом коллективе.

Работники могут осуществлять также самообучение путем знакомства с литературой, дополняемого инструктированием, осмысления прочитанного, заменяющих теоретическое образо­вание; наблюдения и анализа своих действий и работы окружаю­щих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте для работы в новой должности является стажировка. Она осуществ­ляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, что дает частичный предварительный опыт.

Например, метод «спаривание», или «близнецы» предполагает, что старый и новый руководитель на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе. Правда, это потенциально конфликт­но, а поэтому не всегда эффективно. Целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Стажеры обязаны:

1) Качественно и в срок выполнять положенную работу.

2) Изучить и применять на практике должностные инструкции заместите­ля или руководителя и нести ответственность за результаты работы, свой участок.

3) Выполнять задания руководителей стажировки.

4) Вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению ра­циональных методов работы.

5) Своевременно проходить теоретическое обучение.

6) Составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки.

7) Соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме.

8) Разрабатывать предложения.

В обязанности руководителя стажировки входит:

1) Знакомить стажера с должностными обязанностями и документами.

2) Разрабатывать индивидуальные правила стажировки.

3) Выдавать конкретные производственные задания с определенными сроками исполнения.

4) Содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и ме­тодов руководства.

5) Изучать профессиональные и личные качества стажера.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обу­чения, анкетирования. Оценки могут быть как разовыми, так и регулярными, а их критерии должны быть определены и доведе­ны до них перед началом программы. Полезны, как показывает практика, и повторные оценки.

Производственное обучение во всех случаях должно завер­шаться на рабочих местах данного предприятия, которым разра­батываются и утверждаются учебные планы и программы.

Работникам, проходящим профессиональное обучение на производстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства, админис­трация в соответствии с трудовым законодательством РФ обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. В частности, речь идет о сокращенном (с сохранением заработной платы в установленном поряд­ке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах.

Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью осво­ения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также лицами, выражающими желание ее сменить с учетом по­требности производства.

Процесс переподготовки предполагает:

1) Преодоление неправильных способов труда и устаревших навыков (что наиболее трудно). У рабочих это занимает 2-3 дня.

2) Обучение И закрепление новых трудовых приемов.

3) Приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее ус­ваивают новые навыки, чем остальные работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с на­чальным, либо более высоким уровнем квалификации происхо­дит в целях расширения профессионального мастерства, подго­товки к работе в условиях применения коллективных форм орга­низации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Повышение квалификации- это обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и эконо­мических знаний (углубление, повышение, приведение в соот­ветствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям

Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, шко­лы передовых приемов и методов труда и пр.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена:

Во-первых, изменениями во внешней и внутренней среде.

Во-вторых, усложнением процесса управления.

В-третьих, освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплекс­ным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентиро­ванным на перспективные профессии.

Например, при организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возрастов:

- стремление к использованию практического опыта;

- повышенная критичность;

- самостоятельность мышления, активность;

- ответственность, добросовестность, старательность, повышенная вни­мательность;

- субъективизм, консерватизм, авторитарность;

- снижение отдельных способностей, быстрая утомляемость.

Выделяют следующие формы повышения квалификации.

1. Внутреннюю (в рамках организации, как на рабочем мес­те, так и на курсах) и внешнюю (в учебных заведениях, специ­альных центрах).

Внутренние курсы предоставляют информацию в малых дозах, лучше учитывают потребности организации, ее дух, дают возможность целенаправ­ленного обучения, сочетают его с практикой, легко организовываются, при боль­шом числе обучаемых сравнительно дешевы, легче контролируются.

2. Организованную и неорганизованную (самообразование).

В последнем случае может создаваться так называемая группа самораз­вития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональную или проблемно ориентированную в соответствии с потребностями организации.

Например, так называемое развивающее обучение нацелено на приобрете­ние не конкретных навыков, а более глубокого понимания окружения, способ­ности оценивать себя, планировать, социальную ответственность. В результате изменяется отношение человека к организации, в целом повышается эффек­тивность его работы.

4. Основанную на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретными направлениями повышения квалификации яв­ляются:

- подготовка к выполнению новых комплексных задач;

- повышение гибкости мышления и способности к инновациям

- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному переме­щению;

- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

- получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

- изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше, имеют цель научить работников: самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), осуществлять предприни­мательский подход к делу, работать в команде.Однако перспекти­ва повышения квалификации активизирует только тех сотрудни­ков, которые еще не достигли своего «потолка».

Преимущества повышения квалификации как способа развития работни­ков состоит в целевой направленности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. Его этапами являются:

1. Определение текущих и перспективных требований к исполнителям, их обсуждение как с ними самими, так и коллегами и построение профиля не­обходимой квалификации.

2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.

3. Построение профиля имеющейся квалификаций.

4. Сравнение профилей, определение расхождений, и потребностей в обу­чении и приоритетов.

Считается целесообразным вести статистику повышения квалификации персонала по группам и формам обучения:

1. Для рабочих производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров.

2. Для руководителей: институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обу­чения.

Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент по­вышения квалификации (К кв.)

К кв.

Число работников, + Число работников, повысивших разряд освоивших вторую специальность

Среднесписочная численность работников. Фактическая продолжительность повышения квалификации Нормативная продолжительность (0,5 мес. в год).

Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководи­теля включает три этапа:

1) Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнитель­ное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой.

2) Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой дол­жности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обу­чение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3-6 месяцев).

3) Повышение квалификации сроком до 2 мес. Задачами системы повышения квалификации руководите­лей являются:

- заполнение пробелов в образовании;

~ обучение специальным управленческим дисциплинам;

- непрерывное обновление знаний.

Повышение профессионального мастерства рассматривает­ся российским трудовом законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специ­алистов. Для них оно предусматривает следующие виды обуче­ния:

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по ин­дивидуальному плану, утвержденному руководителем и под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам по месту работы и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения ква­лификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных органи­зациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересую­щим данную организацию.

7. Переподготовка - получение новой специальности в академиях, инсти­тутах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и сред­них специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о под­готовке в специализированных учебных заведениях, поскольку она универсальна и более подходит для лиц с повышенной самостоя-льностью работы, постоянно меняющих виды деятельности.

На Западе сегодня сложилось два подхода к обучению уп­равленческого персонала.

1) Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей ни­зового звена (групп) основным конкретным управленческим знаниям и навы­кам, с учетом текущих и перспективных интересов организации. Этот подход ре­ализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориентирующейся на возможности преподавателей. На них и орга­низаторов ложится вся ответственность, участники остаются пассивными.

2) Интпегративпып подход, направлен на обучение всех руководителей и специалистов прежде всего навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы. Он исходит из реальных потребностей самих участников в свете новых задач. Этот подход предполагает свободный выбор формы обучения, гиб­кие программы, составленные при участии обучающихся, высокую их актив­ность и ответственность.

Таким образом, речь идет о переходе от индивидуального фрагментарного повышения квалификации по стандартным про­граммам с помощью преподавателей к целостному развитию лич­ности в рамках группы на основе самообучения по гибким про­блемно ориентированным программам при содействии консуль­тантов.

Если при традиционном обучении главная цель состоит в том, чтобы дать знания и навыки, то при интегрированном - на­учить решать проблемы.

Для этой цели существуют специальные программы обуче­ния действием, осваивая которые каждый самостоятельно рабо­тает над выбранной проблемой. При необходимости оказывают­ся консультации и тренировки профессиональных навыков (так называемый тренинг).

Теоретическое обучение состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей:

- связь изучаемого материала с практикой и имеющимися знаниями;

- максимальная интеллектуальная и эмоциональная вовлеченность в учеб­ный процесс;

- неформальная атмосфера занятий;

- реалистичность проблем и приближенность к реальной рабочей обста­новке;

- практическое закрепление знаний в процессе обучения;

- осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мне­ниям других и своей позиции;

- разнообразие применяемых методов обучения и стимулов;

- дозированность;

- соревновательность;

- учет способностей и интересов обучаемых;

- разделение ответственности между обучаемыми и обучающими;

- возможность обучения по частям;

- создание комфортной обстановки.

Формами тренинга являются:

1. Участие в исследовании реальных проблем, их совмест­ное обсуждение и подготовка рекомендаций.

2. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее

управление).

Но лучший способ подготовить хороших менеджеров состо­ит в том, чтобы поручить им ответственную работу, предоставить широкую самостоятельность.

По расчетам западных специалистов эффективность вложе­ния средств в повышение квалификации руководителей состав­ляет до 800%.

Связь обучения практикой

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в упрощен­ном варианте можно применить даже в небольших фирмах

Деловая игра это метод обучения, основанный на имитации принятия решений, а также способ проверки моделей реальной хозяйственной ситуации.

При проведении игры группами взаимодействующих лиц (4-15 чел.), представляющих «руководство» организации и «конку­рирующих компании», имитируется процесс решения возника­ющих хозяйственных «проблем», на что обычно отводится от 15 минут до 2 часов. Большинство игр предполагает индивидуали­зированные действия, однако встречаются игры с коллективны­ми.

В СССР игры применялись с 30-х гг. в Ленинграде в Промакадемии име­ни Кирова. На Шатурской ГРЭС в 1937 г. была проведена игра для выработки решений по предотвращению и ликвидации аварий; на фабрике «Красный ткач» в 1935 г. - для обучения работников срочному переводу производства на новый ассортимент. В США игры стали применяться с 1957 г.