Управление изменениями как условие эффективного развития организации

Важной составляющей деятельности консультанта в области организационного управления является фун­кция предложения и внедрения инноваций, т.е. по сути, управление изменениями. Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1) использование новой техники, новых технологических процес­сов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5) появление новых рынков сбыта.

П. Друкер, гуру американского менеджмента, выделяет семь источников возникновения инноваций:

1) неожиданное событие (для предприятия или отрасли);

2) неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, ка­кой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

3) нововведения, основанные на потребности процесса;

4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

5) демографические изменения;

6) изменения в восприятиях, настроениях и ценностных уста­новках;

7) новые знания (как научные, так и ненаучные).

Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс. Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия. Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Левина содержит три стадии:

а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного; б) изменения как движение к переменам; в) замораживание нового организационного порядка. Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения. Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен, и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям заключаются в следующем: - отсутствие убежденности в необходимости изменений; - недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху; - недовольство неожиданными крупными переменами; - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным; - страх перед неудачей, неуверенность в себе; - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; - отсутствие доверия к лицу, осуществляющему изменения. Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью. Основные методы изменений: а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия; б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения; в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно; г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный. Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. При управлении изменениями в организации необходимо: а) согласовать процесс и содержание вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям; б) выясненить степень сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие; в) согласовать вводимые изменения по всем взаимосвязанным подразделениям организации; г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей. Для управления процессом изменений, может сохраняться, действующая организационная структура и изменения можно вводить параллельно с текущей работой. Однако если организационная структура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано: а) специальные проекты временного характера; б) целевые группы специалистов; в) экспериментальные группы; г) специальные организационные подразделения для крупных изменений. Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают: размораживание – изменение – замораживание ситуации; необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений. Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию персонала:

а) привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния; б) получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках; в) привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других; г) использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо. Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезные идеи. Методы работы менеджера для поддержки изменений: а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс; б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – получают новые знания и навыки; в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»; г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем. Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений: - принятие необходимого темпа изменений; - изменения проводить на основе творческой активности людей; - озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент; - введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество. Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

Субъект практических изменений в организации - группа, команда. Руководитель организации, пусть даже очень сильный и компетентный, ничего не сможет сделать, если его идеи не поддержит группа авторитетных помощников. Саморазвитие организации вообще - процесс, который может осуществляться только командой. Отсюда, уровень жизнестойкости организации - прямое следствие наличия или отсутствия в ней управленческой команды, взявшей на себя ответственность за ее выживание и развитие. В инновационном консультировании особое внимание уделяется идентификации лиц и групп, имеющих наибольшее влияние на принятие стратегически важных решений ("ключевых фигур"), и согласованию их интересов в рамках единой управленческой команды. Таким способом реализуется ориентация на работу с "элитами" организации, определяющими ее судьбу в будущем. Эта работа основывается на методологических принципах репрезентационного моделирования, состоящего в том, что трансформации в организации, если в них есть необходимость, начинаются с трансформаций в ее "ядре", в "элитах", в среде ключевых фигур, которые рассматриваются как "гены" организации, представляющие, репрезентирующие в работе с консультантами ее основные особенности и характерные черты.

КОНЦЕПЦИЯ “ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА” Последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Этот период характеризуется усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или потенциал стал наибольшим резервом для повышения эффективности современной организации.

Эффективность современной экономики во многом зависит от того , сколько средств оно вкладывает в своих людей. По некоторым оценкам США инвестирует в человеческий капитал более 15% ВВП, что превышает валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и т.д. Можно уверенно сказать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Еще в ХVII веке родоначальник английской классической политэкономии В.Петти впервые попытался оценить денежную стоимость производственных свойств человеческой личности. По его методу « ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии он оценил в 520 млн. фунтов стерлингов, а стоимость каждого жителя – в среднем 80 футов стерлингов. По мнению Петти богатство общества зависит от характера занятий людей. Взрослого он оценивал вдвое дороже ребенка, а « моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи.

В ХХ веке были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 и Гэри Беккеру в 19992 годах.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования.

Для определения дохода от высшего образования из пожизненных заработков, тех кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.) содержат «упущенные заработки», т.е. доход не дополученный за годы учебы. По сути потерянные заработки измеряют ценность времени учащегося, затраченного на обучение. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14 % годовой прибыли.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты .Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха корпораций возросла с увеличением скорости изменений: глобализации, интернационализации экономики, развития информационных технологий, усиления конкуренции т т.д.

Функция управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности. Обследование мнения менеджеров 1200 крупных и средних японских компаний выявило следующие результаты при ответе на вопрос: что требует наибольшего внимания менеджера.

Японские менеджеры о своих основных задачах, % опрошенных

Развитие человеческих ресурсов	85,3
Развитие рынка сбыта	72,8
Создание нового продукта и услуг	63,8
Укрепление финансовой структуры	59,0
Упор на новые продукты	45,0
Новая технология	44,4
Стабилизация трудовых отношений	36,2
Упрощение организационной структуры	29,7

Как видно , проблема развития персонала и управления им занимает ведущее место. Следует отметить, что для Японии – страны, являющейся одной из передовых в мире по производительности, - характерна наименьшая напряженность трудовых конфликтов в сравнении с другими странами, хотя по оплате труда японский рабочий занимает 12-е место в мире.

Среди причин повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами в последнее время выделяются такие:

• объективная связь этих процессов со стратегией компании;

• трудности в найме квалифицированных менеджеров;

• необходимость более гибкой , адаптируемой к новым задачам квалификации;

• тесной связи работников с целями бизнеса;

• больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение;

• необходимость в более совершенной методологии и рпактике планирования персонала.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей компании.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегией бизнеса. Это требует , например эффективной интеграции планирования потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования.

Важнейшие функции и роль. Кратко стратегическую роль управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать следующим образом:

• УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании;

• УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании;

• Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР;

• Ответственный за УЧР – советник линейного управления.

УЧР может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса.

Как правило ,УЧР входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Можно назвать важнейшие приоритеты из практики УЧР нескольких сот компаний:

• занятие руководящих должностей прежде всего сотрудниками своей компании;

• акцент на качество и гордость за достигнутые результаты;

• уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненным(ликвидация отдельных ресторанов, парковок и т.д.);

• создание благоприятных условий труда и окружающей среды;

• поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участие работников в принятии решений;

• увольнения не производятся без попыток найти другую работу;

• формирование культуры работы « в команде»;

• участие работников в прибыли; повышение квалификации работников.

Главные задачи УЧР:

• участие в разработке деловой стратегии компании;

• подбор, наем, расстановка сотрудников;

• мотивация и вознаграждение сотрудников; аттестация, оценка результатов труда;

• трудовые отношения;

• пенсионная политика;

• общение и климат в организации;

• тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Если разбить развитие компании на пять основных стадий, можно проиллюстрировать взаимосвязи между этими стадиями, основными производственно-структурными характеристиками компании и эволюцией

«управления кадрами» в « управлении человеческими ресурсами».

Взаимосвязь между стадиями развития фирмы и изменениями функции управления персоналом.

Стадия развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
Стадия : Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто неформальное; все дела ведутся вручную.
Стадия 2: Функциональный рост	Техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфической должности; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становиться частью УП.
Стадия 3: Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.	Управляющий персоналом с более высоким статусом; больше кадровой информации, включая квалификационные профили, автоматизировано; рост Профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становиться более ориентированным на конечные результаты бизнеса.
Стадия 4: Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная.	УП ориентировано на интеграцию различных функций ( тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана.
Стадия 5: Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура - вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.		УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов; акцент на эффективность; УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация привели к трансформации управления персоналом – от «кадровой функции» к «управлению человеческими ресурсами».

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭВОЛЮЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

Практика экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу УЧР. Среди них наиболее часто отмечаются следующие:

• эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

• система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

• вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы;

• Развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.

• Занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

• Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Сейчас можно выделить основные изменения, которые происходят с функцией управления человеческими ресурсами.