18 Ступеней директора!!!

1)Правильная работа с территорией (Брать под свой контроль весь офис)

2)Начать заботиться о каждом своём сотруднике

3)Начать внедрять новую технологию(обучать и проводить семинары и импекты)

4)Знать за чем ты здесь и к чему идёшь

5)Контроль ситуации

6)Посадить на чувство потери каждого сотрудника офиса

7)Мотивировать сотрудников

8)Начать копить деньги на новый офис

9)подготовить работу 1 офиса так чтобы он смог нести прибыль даже в отсутствии директора

10)Открыть 2 офис

11)подготовить работу 2 офиса так чтобы он смог нести прибыль даже в отсутствии директора

12)Открыть 3 офис

13)подготовить работу 3 офиса так чтобы он смог нести прибыль даже в отсутствии директора

14)Открыть 4 офис

15)подготовить работу 4 офиса так чтобы он смог нести прибыль даже в отсутствии директора

16)Назначить на должности своих офисов директоров(только самых лучших и одаренных сотрудников )

17)Готовиться стать топ- менеджером

18)Стать топ- менеджером

Лидерство

Очень многие неправомерно делят людей на только ведущих и только ведомых. Лидерство проявляет себя многогранно и в самых различных жизненных ситуациях. В самой природе человека заложена потребность в уподоблении, выражаемая в поисках объектов поклонения, идолов для фанатиков, а может быть и в положительных примерах. Не секрет, что любой человек в своей жизни ориентируется на окружение. И даже, если он поклоняется не живому человеку, то очень возможно ориентируется на нечто созданное тем же человеком, (идею, образ жизни, систему мировоззрения и т.д.). А потому сильная личность совершенно необязательно должна быть только лидером или мудрым отшельником. Зачастую именно развитая личность достаточно мудра для разумного подчинения, а не слепого. В идеале лидер это лидер от полноты своей социальной (общественной) и жизненной самореализации. В этом случае он и пример, на который ориентируются и, возможно, занимает в пространстве профессиональных отношений место лидера. Тогда уже нужно говорить о профессионализме в лидерстве и соответственно о наиболее важных свойствах руководителя. В данном пособии их девять, итак: 1. Смелость, уверенность в себе, бодрость духа: Представьте себя идущим по десятисантиметровой по толщине доске, лежащей на полу, а потом идущим по той же доске, но уже нависшей над пропастью. Как уверенно в первый раз, и с каким страхом во второй. Так и по жизни можно идти уверенно, смело, бодрым духом и наоборот. Спрашивается - кто по доброй воле пойдёт за неуверенным в себе, полным страхов и сомнений?! 2. Самоконтроль. Человек переживает не столько из-за случившегося, сколько из-за своего отношения к данной ситуации. Сохранить спокойствие в сложной обстановке непросто, к тому же если нет соответствующего опыта. И, тем не менее, сознание может минимально зависеть от эмоционального состояния. Любое переживание показывает взаимоотношение организма со средой, то есть изменение среды вызывает соответствующее возбуждение, которое осознаётся как некая эмоция (радость, гнев, страх и т.д.). Понимая это, вам будет гораздо проще контролировать себя, не зависеть от естественных душевных волнений. Кроме того, бесконтрольность переживаний отталкивает последователей, закономерно теряющих доверие к такому руководителю. 3. Чувство справедливости. Чувство справедливости основано на уважении социальных (общественных) норм, а значит на уважении того, что во многом определяет человеческие взаимоотношения. Зависимость от капризов руководителя порождает массу негативных чувств, делая невозможным нормально деловое сотрудничество. Справедливость отношений создаёт условие для максимальной самореализации последователей, обеспечивая надёжную основу для уверенности в себе, в особенности начинающим свою карьеру и ещё не научившимся всем тонкостям бизнеса продаж. 4. Определённость в решениях. Нечёткость решений лидера разрушает возможную слаженность команды. Общий фон неуверенности является следствием отсутствия чётких задач для последователей. Естественно при таком положении дел невозможно успешное руководство. 5. Определение планов. Проработанный план действий максимально упрощает применение правильного решения в нестандартной ситуации. Иначе, слишком много сил уходит на определение проблемы, хотя как правило подобная ситуация характеризуется хаосом в действиях и возможной паникой. 6. Привычка делать больше чем запланировано. Каждый раз, делая более намеченного возникает очень ценное чувство возможности ещё больших достижений и не до конца раскрытых потенций. И, кроме того, лидер должен быть готовым пойти на большее, чем требует от своих последователей. В обратном случае возникнет недоверие, что однозначно подорвёт авторитет руководителя. 7. Удовольствие от личности. Личность проявляет себя в пространстве человеческих взаимоотношений. Это и характер, и способы общения, а также имидж, манеры, роли, играемые в обществе. Недостаточно говорить о таких чертах характера как приветливость, бодрость, постоянно хорошее настроение одновременно с ответственностью в деле и надёжностью в отношениях. Очень важно также, уметь располагать к себе и соответственно, соблюдать внешнюю привлекательность. О хорошем внешнем виде в командном бизнесе говорить всегда актуально. Это и ухоженность тела, и привлекательность в одежде. 8. Симпатия и понимание. Зачастую некоторые последователи вызывают неприязненные чувства, но в этом, как правило, виноваты не столько они сами, сколько предвзятость лидера. Поэтому концентрация внимания на недостатках играет плохую службу, мешая, как следует организовать бизнес. Посоветовать здесь можно, изначально стремиться уважать каждого за его возможности и выискивать их, проявляя равный интерес. Более того, неприемлить кого-то, скорее признак слабости и нежелания брать на себя ответственность за профессиональные человеческие отношения, чем следствие «проницательности» и «человековедения», к тому же проявление симпатии и стремление понять всегда помогают человеку раскрыться, вызывают стремление соответствовать ожиданиям руководителя со стороны последователей. 9. Готовность нести полную ответственность. Стремление воспринимать ошибки последователей как свои помогает лидеру совершенствовать внутри - командные отношения и расти самому как профессионалу в лидерстве. Кроме того, беря на себя ответственность, руководитель создаёт максимум условий для передачи своего опыта, что в свою очередь во многом определяет профессиональное развитие последователей. В обратном случае правомерно говорить об осознанном или неосознанном малодушии. И следствие этому - потеря уважения и развал команды. Далее представляется необходимым привести описание основных причин неудач в руководстве. Это поможет избегать наиболее распространённых ошибок, приводящих к неудаче. Итак: 1. Неспособность организовать детали. Профессиональные обязанности лидера многогранны и включают в себя различные аспекты дела. Из-за выхода из строя, какой-либо составляющей страдает весь механизм взаимоотношений в команде офиса. В то время как учитывание даже самой незначительной (казалось бы!) детали обеспечивают чёткую и эффективную деятельность организации. 2. Страх конкуренции к последователю. Многих тревожит возможность потерять авторитет, понимаемый с позиции жёсткого разграничения: начальник - подчинённый. Но компания - это не Армия. Стиль приказного руководства неприемлем в данном бизнесе. Кроме вышеназванной причины, так же играют роль неразумные амбиции, заставляющие лидера ориентироваться на положении в команде, а не на раскрытие в себе позитивных качеств руководителя. 3. Отсутствие организации. В обязанности лидера входит контроль за организацией дела и взаимоотношений внутри команды, офиса, между дистрибьюторами и т.д. Если хоть одно звено в общей организационной структуре выходит из строя, то нарушается общая слаженность, что приводит к плачевным результатам. 4. Эгоизм. Как только личные интересы начинают откровенно преобладать над интересами членов команды, тут же исчезает объективность видения ситуаций. Вообще, это большое искусство сотрудничать, то есть уметь совмещать личные интересы и интересы каждого в команде. И тем ни менее сотрудничество - принцип номер один в командном бизнесе Ламбре. 5. Предательство. Предательство начинается с невыполнения обещанного. А с ним приходит потеря уважения к лидеру и недоверие со стороны последователей. И действительно, стоит раз обмануть, даже если и невольно, и как результат - невозможность полностью положиться на обещающего в следующий раз. 6. Упор на звание. Упор на привилегированное положение в офисе пробуждает пережитки командно-административной системы в мировоззрении людей, что в свою очередь настраивает последователей на отношения начальник - подчинённый. Таким образом, на корню подрубается инициатива к развитию, резко уменьшается мотивация к росту в карьере. Вместо совершенствования профессиональных навыков энергия последователей частенько уходит на желание стать любимчиком, как бы выслужится. 7. Упор в руководстве на власть. Когда задаётся вопрос о значении понятия «власть», многие говорят о «политике кнута и пряника». Под кнутом подразумевается: ты сделаешь то, что мне нужно или тебе будет плохо, поскольку я обладаю полномочиями власти. Пряник в свою очередь обозначает: «Если сделаешь, как я сказал, то получишь нечто в награду». И тем ни менее, особенности бизнеса таковы, что личный пример отношения к делу наиболее мотивирует последователей к профессиональному росту. Поэтому упор на власть лишает чёткости внутри - командные отношения, снижает до минимума необходимую преемственность опыта. Подготовка к лидерству начинается с самого начала бизнеса прямых продаж. Лидерство вообще начинается с инициативы в общении и проявляет себя весьма по-разному. Конечно, одно дело быть лидером на несколько минут работы с клиентом, а другое дело стать профессионалом в лидерстве. Выше перечисленные пункты помогут определить в себе слабые стороны и скорректировать вырабатывание необходимых свойств. Не лидеров нет, есть люди, не раскрывшие в себе нужных для руководства качеств, не верящих в себя. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Парадоксальным образом значимые перемены происходят с человеком, как правило, прошедшим опыт отчаяния. Дух Компании продаж особый, он не принимает неисправимых «маменькиных сынков». Сюда приходят люди в основном с очень сложной судьбой, порой растерявшиеся в жизни и не рассчитывающие на чью-либо поддержку. Биографии многих могут запросто шокировать неискушённых приключениями и, причём самыми разными. Бизнес продаж очень нелёгкий, но всякий прошедший эту школу преображается. Он учится выживать в ситуациях самого разнопланового общения. И действительно, ведь многие живут не живя, а у нас живут выживая. Это не значит, что в «поле» должна пройти вся жизнь, «поле» - этап, чтобы стать сильным, опытным, самостоятельным в этом очень трудном мире. Не все достигают уровня Директора, и в этом нет обмана, добивается своего тот, кто стремится к успеху. Для этого все условия плюс живые примеры добившихся высоких результатов. Компания делает людей матёрыми, готовыми проявить себя в любой ситуации и быть успешными. И действительно, профессионал универсален в своём применении. Его возможности предельно широки. Он и самостоятельный бизнесмен, и специалист и наиболее эффективных продаж, и психолог - практик в общении, и профессионал в лидерстве. При прохождении каждой ступени раскрываются всё новые качества, обретаются различные предельно актуальные навыки. Здесь и здоровый авантюризм, как умение ориентироваться и действовать в нестандартной ситуации, и многие актёрские навыки, и овладение ораторским искусством. О находчивости и раскрепощённости директоров ещё чуть-чуть и будут писаться романы. И правда, живая, весёлая, уверенная физиономия директора резко выделяется на фоне, в основном скучных, загруженных всевозможными проблемами людей

ЧЕТЫРЕ РОЛИ РУКОВАДИТЕЛЯ.

Кто такой лидер?

Это тот кто встал и сказал всем пошли вот это и есть лидер(и за ним все пошли)! А кто такой не лидер ? Это тот кто встал и спросил ну что пойдём ? Или когда мы уже пойдём? Как бы спрашивает разрешения можно идти или нет!

Зачем нам это ?Если в продажах есть , 2 вектора управления бизнесом!

1.Управления процессами – это всё что происходит в компании с помощью твоей поддачи .

2.Управление людьми. - это когда персонал твой работает лучше чем в других компаниях !

Ну этого мало нам для того чтобы стать лидерами!

В развитии бизнеса можно выделить четыре этапа:

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА:

1.Этап управления инициативами, когда участники еще не знают, чем будут заниматься ,но уже понимают , что у них в команде есть люди , способные генерировать продуктивные идеи.

2.Этап в управления проектами, когда продуктивные идеи получают практическую реализацию и начинает приносить первые деньги.

3.Этап становления производства, когда наиболее успешные проекты дают толчок к формированию самостоятельных направлений работы с клиентом.

4.Этап формирования административного аппарата , когда для управления бизнесом уже недостаточно одного человека и нужно создавать команду руководителей .

Когда команда находится на первом этапе, ей нужно ,чтобы в неё входили сильные лидеры .При переходе на второй этап, роли лидеров несколько снижается ,и пальма первенства переходит к старшему менеджеру, способному реализовать идею на практике. После старшего менеджера на сцену выходят директор офиса ,способный создать процесс производства .И завершает эту цепочку топ-менеджер способный создать управленческую команду.

При переходе на новый уровень, вчерашние лидеры и менеджера проектов , как правило ,забывают о том , какие роли они исполняли на предыдущих этапах работы команды .Поэтому нередко можно увидеть, когда в реальных управленческих коллективах внезапно исчезает роль лидера(хотя человек, который её исполнял ,всё также работает на том же месте),перестают работать проектные команды или оказывается ,что производственная структура уже давно не соответствует требованиям рынка. Причинами таких отклонений являются забытые роли ,которые когда –то исполнялись на обязательной основе, но потеряли свою актуальность при появлении новых задач.

Обращаясь к практике, можно утверждать ,что конфликт между ролевыми навыками при наборе 8 из 10 кандидатов хорошие руководители. Это не правда всех кого мы обучаем или в тех кого мы верим, процентов 50 в итоге плохие и ленивые сотрудники .Чтобы этого не было просто обучай персонал всегда. Обучать надо только по 8 ступеням и по ролям и профилям и по этапам) !И мотивировать всегда и обучать с помощью мотивации!

РОЛИ:

1)Вдохновитель(Лидерские роли):Ведущий + Ведомый.

2)Проектные роли: Партнёр + Партнёр.

3)Системщик(Функциональные роли):Клиент + Исполнитель.

4)Административные роли: Начальник + Подчинённый.

Причины возникновения ролевых конфликтов.

Внутренние и внешние конфликты в работе руководителя.

1.ВДОХНОВИТЕЛЬ.

Всё решает и мотивирует и обучает .

Создание определённого имиджа о себе и о компании.

Лицо компании публичное коммуникация и выступает на публике (должен уметь выступать на публике и оформляет сам)

Личные и командные нормы лидерские.

Ролевая модель лидерской команды.

Личностный профиль лидера.

Ситуативная и долгосрочная ценность лидерских стратегий.

2.ПРОЕКТНЫЕ РОЛИ:

Создаёт сам новые проекты и создаёт команду которая придумывает новые проекты(спичи ,новшество в базе, новую презентацию и.т.д )

условии возникновения проектных задач.

Квалификационный профиль проектных задач.

Формирование проектной команды.

Ролевая модель проектной команды.

3.СИСТЕМЩИК(функциональные роли)

Двигается по системе и не более в сторону не отходит от системы не на шаг в сторону .

Руководитель старых правил(закалок)

Считает что новые не нужны.

Система управления кассами

Ролевая модель, функциональной команды

Функциональный профиль сотрудников

4.АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РОЛИ:

Структурирование и администрирование

Выстраивания процидурование процессов в организации.

Работа с ошибками , и отслеживание ошибок в организации.

Ролевая модель административной команды.

Профиль ответственности руководителя.

Ответственность , как инструмент командообразования.

МАТРИЦА РОЛЛЕВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

1.Ответственность лидера.

2.Ответственность старшего менеджера.

3.Ответственность директора.

4.Ответственность топ-менеджера.

5.Ответственность руководителя.

8 СТУПЕНЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ИСКУСТВА.

1

Первая ступень: индивидуальный, уровень управления и основные функции руководителя.

Вторая ступень: переход на процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей компании Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя

Третья ступень: переход на командный уровень

Четвертая ступень: уровень управления на котором ты что то делаешь ,ну не поймёшь как это ты делаешь .

Пятая ступень: переход на уровень вопросов по отклонениям.(система отказов)

Шестая ступень: переход в запросный режим; руководитель в роли учителя.(пишет книги)

Седьмая ступень: лидерский уровень управления; управление картинами мира подчиненных(когда компания становится федерального масштаба).

Восьмая ступень: об идеальном руководителе известно одно: что он и есть ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ!!!

Всего 8 ступеней, совсем немного. Но каждая ступень — это новое качество управления. Вы получили кабинет с табличкой «Начальник», но этого недостаточно, чтобы начать управлять. Подъем на первую ступень означает, что подчинённые воспринимают вас как руководителя и чётко выполняют ваши приказы. На второй ступени руководитель переходит от индивидуального управления подчинёнными к управлению по ролям и функциям, осваивает делегирование. На третьей руководитель стандартизует и упорядочивает управленческие процедуры. На четвёртой переходит от приказов и распоряжений к пожеланиям и управлению картиной мира подчинённых, осваивает иррациональное управление. На пятой управляет на познавательном уровне. На шестой переходит в роль учителя и наставника. На седьмой управляет через акцептирование тех или иных действий подчинённых. И на восьмой управляет на метафорическом уровне, через создание легенды (как Стив Джобс, например). Управление каждым подчинённым индивидуально и разными подчинёнными управление идёт на разных уровнях. А для этого надо уметь диагностировать, что за подчинённый перед вами и как вы с ним должны работать.

1

Первая ступень: персонифицированный уровень управления

Порядок, беспорядок, дезорганизация

Нарушители по своей воле и поневоле

Установление упрощенного порядка

Дисциплина: поддержание порядка в динамике

"Храбрый не наступает один, трус не отступает один!"

Основные функции руководителя

Семь типовых реакций подчиненных

Стратегия от твердого к пустому

Вторая ступень: переход на обезличенное управление

Проблема загрузки подчиненных

Организационно-распорядительная документация

Делегирование: основные ошибки

Образцовое делегирование

Делегирование делегирования: порождение

Предельное делегирование

Пять ясностей

Третья ступень: переход на командный уровень

Проблема организации работ по выполнению приказов

От приказов к командам

Проблема стандартизации

Проблема перехода инициативы в нелояльность

Канализация инициативы и рационализации

Четвертая ступень: иррациональный уровень управления

Основные проблемы рационального управления

Руководитель "как гром: ясно, что ударит, а кого и когда, непредсказуемо?!"

Переход от приказов к просьбам

Персонифицированная, рациональная и иррациональная реакция

Пятая ступень: переход на уровень вопросов по отклонениям

Выход за рамки социальной структуры

Внимание к мелочам и деталям

Искусство задавания вопросов

Шестая ступень: переход в запросный режим

Руководитель в роли учителя

Искусство ответов на вопросы

Седьмая ступень: лидерский уровень управления

Акцептирование картины мира

Восьмая ступень: об идеальном руководителе известно одно...

«Усилия по сбыту продукта станут не нужны ,если вы создадите идеальный продукт»

Или в кратце!

желает повысить свою эффективность в общении с руководителями, подчиненными и коллегами,

интересуется психологией влияния, менеджментом,

стремится к личному успеху.

Первая ступень: персонифицированный уровень управления

Порядок, беспорядок, дезорганизация

Нарушители по своей воле и поневоле

Установление упрощенного порядка

Дисциплина: поддержание порядка в динамике

"Храбрый не наступает один, трус не отступает один!"

Патологии в командообразовании

Основные функции руководителя

Семь типовых реакций подчиненных

Стратегия от твердого к пустому

Вторая ступень: переход на обезличенное управление

Проблема загрузки подчиненных

Организационно-распорядительная документация

Делегирование: основные ошибки

Образцовое делегирование

Делегирование делегирования: порождение оргструктур

Предельное делегирование.

Пять ясностей

Третья ступень: переход на командный уровень

Проблема организации работ по выполнению приказов

От приказов к командам

Проблема стандартизации

Проблема перехода инициативы в нелояльность

Сочетание инициативы и рационализации

Четвертая ступень: иррациональный уровень управления

Основные проблемы рационального управления

Руководитель — "как гром: ясно, что ударит, а кого и когда, непредсказуемо?!"

Переход от приказов к просьбам

Персонифицированная, рациональная и иррациональная реакция

Пятая ступень: переход на уровень вопросов по отклонениям

Выход за рамки социальной структуры

Внимание к мелочам и деталям

Искусство задавания вопросов

Шестая ступень: переход в запросный режим

Руководитель в роли учителя

Искусство ответов на вопросы

Седьмая ступень: лидерский уровень управления

Акцептирование картины мира

Восьмая ступень: об идеальном руководителе известно одно… — что он есть.